賦權(quán)實際上是對管理風格的一種描述，其含義非常接近于授權(quán)，主要是指讓下屬獲得決策權(quán)和行動權(quán)。它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨立性。

賦權(quán)管理要求管理者充分信任下屬，相信其能在沒有自己干預(yù)的情況下取得結(jié)果。懂得賦權(quán)的管理者不會一方面放權(quán)，一方面又坐立不安地擔心事情干不好。

剛開始時，賦權(quán)管理可能會耗費管理者不少時間，但以后就可以大大節(jié)約時間。通過賦權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者手中的權(quán)力不僅不會減少，反而會有所增加，特別是當整個組織發(fā)揮更大效力時，這種感覺會更加明顯。賦權(quán)管理作為一種解放管理者的管理模式，已經(jīng)受到了越來越多的關(guān)注，但良好的賦權(quán)管理卻是一項艱難的工作。事必躬親是家庭作坊式組織的管理方式，而將瑣碎的工作全部推給下屬，也不是賦權(quán)。不少管理者將賦權(quán)管理當作不得已而為之的最后選擇，這主要是源于他們對賦權(quán)管理的認識不足以及對己對人的信任不足。

賦權(quán)管理要求管理者不僅要為下屬制定工作目標，而且還要讓其明確學(xué)習(xí)目標。管理者不僅要指明被賦權(quán)者的權(quán)力，而且還要學(xué)會指導(dǎo)其掌握必要的技術(shù)，使其有信 心去完成工作。許多管理者認為，學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作成就感和賦予權(quán)力三者的結(jié)合是必不可少的，管理者必須尋求更具創(chuàng)新的管理方式。

• 賦權(quán)管理的好處是處理業(yè)務(wù)更專業(yè)，創(chuàng)新的空間較大，可以發(fā)揮下屬的工作積極性，而公司的發(fā)展會更靈活。
• 賦權(quán)管理的缺點是不可控因素加大，也有一定安全風險，賦權(quán)的級別和自由度、選擇創(chuàng)新的方向成為管理者深入思考的內(nèi)容。

賦權(quán)管理是隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷演變以及信息化的全面滲透而出現(xiàn)的，它不只是在理念上貼合現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容，而且在實踐上也有很好的應(yīng)用。相信理解了賦權(quán)管理的前因后果，管理者可以更清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略方向，人力資源部門也可以更加明確企業(yè)的人才需求。

賦權(quán)管理理論，是繼授權(quán)管理理論之后，在現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越趨向扁平化的基礎(chǔ)上誕生的。瞬息萬變的市場信息、激烈殘酷的市場競爭，要求現(xiàn)代企業(yè)必須迅速感知外界的變化。然而在傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)中，信息是逐層向上傳遞的，這種溝通方式不僅容易造成信息失真，而且還會大大降低信息傳遞的速度，其結(jié)果通常就是，高級經(jīng)理們坐在寬敞的辦公室里，對企業(yè)一線的業(yè)務(wù)狀況卻了解甚少。

為了避免高聳型的金字塔組織結(jié)構(gòu)造成信息傳遞鏈條過長進而導(dǎo)致信息失真，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出越來越扁平化的趨勢。究其原因，主要包括以下幾個方面：

• 扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)追求內(nèi)部簡化、提高工作效率的要求。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)式,容易造成組織內(nèi)部權(quán)力分配錯綜復(fù)雜,無法滿足現(xiàn)代企業(yè)有效溝通的要求。
• 扁平化結(jié)構(gòu)則要求減少組織層級，簡化工作流程，可以使企業(yè)內(nèi)部的信息傳遞更加流暢。
• 扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，由于信息傳遞不暢，企業(yè)很難及時了解并適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境。譬如，我國物流運輸行業(yè)中一些國企的領(lǐng)導(dǎo)者就曾經(jīng)迷失在自己的辦公室里，結(jié)果被一些私營的中小物流企業(yè)搶占了很多市場份額。

此外，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論被打破，從而為組織扁平化提供了有力的技術(shù)支持。在傳統(tǒng)的管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵因素之一，就是無法處理管理幅度增加后驟增的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而計算機強大的信息處理能力則使這些問題變得迎刃而解。

當然，扁平化結(jié)構(gòu)在加速信息傳遞、提高企業(yè)效率的同時，也帶來了一定的問題。

首先，人員職責開始變得模糊。組織結(jié)構(gòu)扁平化，必然會導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)流程的進一步整合和員工工作內(nèi)容的進一步調(diào)整。與此相適應(yīng)，企業(yè)對員工的要求也開始從單一性逐漸向復(fù)合性轉(zhuǎn)變。隨著員工職責范圍的擴大，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中“一個蘿卜一個坑”的現(xiàn)象日趨淡化，取而代之的是一種靈活的組織架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，原來相對固定的人員職責自然也就變得越來越模糊。

其次，員工的權(quán)限管理變得日益復(fù)雜。信息化的發(fā)展把企業(yè)的業(yè)務(wù)搬到了“鼠標”平臺上，由此而帶來的員工在信息系統(tǒng)平臺上的權(quán)限管理問題也就成為現(xiàn)代企業(yè)必 須面對的現(xiàn)實問題之一。如上所述，在傳統(tǒng)的組織模式中，員工的職責比較固定和清晰，對員工操作信息系統(tǒng)的權(quán)限管理也非常明確。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)走向扁平化以后，傳統(tǒng)的一對多授權(quán)的管理方式已不再適用，賦權(quán)管理正是在這樣的大背景下應(yīng)運而生的。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是社會主義市場經(jīng)濟體制下競爭的必然產(chǎn)物，其作用主要是精簡企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)，提高企業(yè)工作效率，加快信息傳遞速度，增強企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力。如何正確理解賦權(quán)者和被賦權(quán)者的關(guān)系，是實施賦權(quán)管理的關(guān)鍵之一。只有讓被賦權(quán)者擁有相對較大的自主權(quán)來應(yīng)對市場變化，才能更有利于企業(yè)的整體發(fā)展。

實施賦權(quán)管理,要求企業(yè)進一步簡化組織結(jié)構(gòu)、整合業(yè)務(wù)流程,員工個體的職責和分工界限也因此變得越來越模糊。為更好地適應(yīng)這種變化,企業(yè)可分四個步驟開展工作：

• 第一、制定人才復(fù)合化戰(zhàn)略。只有培養(yǎng)一專多能的人才，才能確保企業(yè)運轉(zhuǎn)的高效率。
• 第二、做到正確賦權(quán)。為了最大限度地減少或避免由于人自身的缺陷引發(fā)工作問題,管理者在實施賦權(quán)管理時必須明確被賦權(quán)者的權(quán)責,力求做到權(quán)限清晰、權(quán)責完整.
• 第三、盡量保證賦權(quán)過程的穩(wěn)定。由于完成每項工作所需要的時間有長有短，因此對同一工作，應(yīng)盡量保持賦權(quán)者和被賦權(quán)者相對穩(wěn)定。這主要是因為過于頻繁的人 員變動會導(dǎo)致工作重復(fù)、效率降低、資源浪費。工作無法持續(xù)開展，自然也就無法形成相對固定的賦權(quán)，其最終結(jié)果往往就是賦權(quán)失敗。
• 第四、及時進行糾偏處理。任何工作在執(zhí)行過程中都有偏離原來軌道的可能性，當出現(xiàn)這種情況或有這種趨勢時，管理者應(yīng)該果斷采取相應(yīng)的糾偏措施。糾偏措施分為組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施等。

賦權(quán)管理的實現(xiàn)模型

信息化的浪潮把企業(yè)的運作搬到了“鼠標”平臺之上，而所有的信息系統(tǒng)都必然會涉及到人員的權(quán)限管理。賦權(quán)管理在信息系統(tǒng)上的實現(xiàn)就是權(quán)限管理。所謂權(quán)限管理，指的就是把當前用戶請求的資源與相應(yīng)的用戶權(quán)限做個比較，以確定用戶是否有權(quán)進行操作。

由于權(quán)限必然涉及到人員、組織、角色、資源等許多元素，并且各種元素間和元素本身可能存在各種關(guān)聯(lián)和包容關(guān)系，因而十分復(fù)雜。針對不同信息系統(tǒng)的需求，構(gòu)建出邏輯完備、易于維護、擴展靈活的權(quán)限管理模型是有相當難度的?，F(xiàn)在就信息系統(tǒng)中賦權(quán)管理模型的基本概念和一般方法做一個介紹。

• 用戶：表示系統(tǒng)中的實際登錄人，也是對系統(tǒng)中的各種資源進行操作的實際主體。一個用戶往往用其獨有的賬號和密碼以某個角色身份登入系統(tǒng)，根據(jù)其被允許的權(quán)限列表執(zhí)行相應(yīng)的操作。
• 組織：表示系統(tǒng)中的一個組織部門或者是一個抽象的范圍。每個組織都包含其特有的組別、角色、資源和權(quán)限組合。每一個用戶可以屬于一個或者多個組織，而組織之間還存在層級關(guān)系。
• 角色：代表一個具有一定權(quán)限組合的虛擬用戶。可以將一個角色賦予一個或者多個用戶，使其擁有角色所包含的權(quán)限組合。
• 權(quán)限：是一個操作和資源的組合，例如：發(fā)表新聞、刪除人員、開具發(fā)票、采購原料等等。但是一個沒有指定范圍的權(quán)限是不具有實際操作意義的。例如：“刪除人員”本身意義不明確，“刪除銷售人員李某”才具有實際操作意義。這就是一個權(quán)限實例，是一個具有實際操作意義的，真正可以被角色包含并賦權(quán)給用戶的實例。
• 資源：表示企業(yè)中抽象的具體資料，例如：新聞、人員資料、發(fā)票、產(chǎn)品等等，是脫離開實物的電子記錄。同樣，“人員資料”這個資源在加上“財務(wù)科小王”這個組織定義以后，就成為一個具體的資源實例了，它才是系統(tǒng)中具有實際操作意義的某一種資料。
• 組：表示一個角色和組織的集合體，一個組可以包含一個或者多個角色和其他組。實際上，即使沒有組，由其他元素組成的這樣一個權(quán)限管理系統(tǒng)也是完備的，然而 加入組的概念后，會為權(quán)限管理創(chuàng)造更多便利,在將多個角色加入一個組的情況下，可以方便地給這多個角色同時添加或者刪除一定數(shù)量的權(quán)限實例，這樣管理員就不必為每個角色分別增減權(quán)限，避免了許多繁瑣的工作；同時，系統(tǒng)還可將一個組織對應(yīng)一個組，便于權(quán)限的增加和修改。

基本上，權(quán)限管理的方法是基于以上這些概念進行的，我們可以把這樣的方法稱為基于角色的訪問控制法，這也是目前普遍采用的解決大型企業(yè)統(tǒng)一資源訪問控制的有效方法。這一方法具有兩個顯著特征：

• 一是降低管理難度，減少管理支出；
• 二是靈活地支持企業(yè)的安全策略，并對企業(yè)的變化有很大的伸縮性。

一般的權(quán)限管理都會包括如下的應(yīng)用模塊：登錄頁、用戶權(quán)限管理、組織機構(gòu)管理、應(yīng)用權(quán)限管理和系統(tǒng)維護。其功能組涉及到登錄頁、用戶基本信息管理、用戶包含的角色管理、用戶包含的權(quán)限管理、用戶組織機構(gòu)管理、用戶崗位管理、組織機構(gòu)基本信息管理、崗位基本信息管理、崗位包含的權(quán)限管理、崗位認證管理、擁有崗位的用戶管理、應(yīng)用系統(tǒng)基本信息管理、應(yīng)用系統(tǒng)權(quán)限管理、應(yīng)用系統(tǒng)角色管理、查詢系統(tǒng)審計、查詢應(yīng)用審計等。

實際上，即便是基于傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的權(quán)限管理也是十分復(fù)雜的，需要通過對何人（Who）、何地（Where）、如何（How）、是什么（What）這些概念進行充分細化來實現(xiàn)。但是面對日益扁平化的組織結(jié)構(gòu)和日趨靈活的組織職能，維護這樣一個權(quán)限體系的成本是很高的。

組織扁平化以后，員工的職責變得模糊，如果繼續(xù)使用十分細致的權(quán)限管理，相關(guān)的修改和維護工作確實是一件令人頭痛不已的事情。為了使權(quán)限設(shè)置簡單，修改方便，我們引進一個安全級別的概念。每一個權(quán)限實例具有一個安全級別，同時賦予每個用戶一個安全級別。要確定某一用戶是否具有某個權(quán)限實例的操作和訪問權(quán)， 只需判斷他的安全級別是否達到權(quán)限實例的安全級別即可。

在這種權(quán)限管理模型下，權(quán)限實例和用戶實例都與一個安全級別綁定，十分清晰易改，并且能與靈活的組織職能相匹配。由于其簡單易行，所以在組織結(jié)構(gòu)扁平化的趨勢下，這種模型將逐漸得到廣泛應(yīng)用。新華通訊社的內(nèi)部協(xié)同辦公采用的就是這種模式。

雖然授權(quán)管理和賦權(quán)管理的界限在實際工作中模糊，但是二者是有本質(zhì)區(qū)別的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.管理的基礎(chǔ)不同

授權(quán)管理的基礎(chǔ)是基于上級對下屬能力的判斷，出發(fā)點是對人不對事，即什么樣的人，授予什么樣的權(quán)力。在上級的眼中，不同的下屬，能力是不同的，那么上級認為能力強的下屬，就可能授予更多的權(quán)力， 反之，下屬所獲得的權(quán)力就會減少。

賦權(quán)管理的基礎(chǔ)是基于下屬管理崗位所需權(quán)力的判斷，出發(fā)點是對事不對人，即什么樣的崗位賦予什么樣的權(quán)力。在上級的眼中，下屬能在此崗位工作，就相信他有相應(yīng)的能力。所以上級賦予下屬的權(quán)力的基礎(chǔ)是下屬的工作崗位性質(zhì)。

2.管理中下屬獲權(quán)的平等性不同

在授權(quán)管理中，同樣的下屬獲得的權(quán)力是不平等的，因為獲權(quán)的多少基于上級對下屬的看法和好惡。上級授予下屬的權(quán)力往往與崗位工作需要關(guān)系不密切。下屬工作的好壞取決于上級的態(tài)度，具有很大隨意性，如果你創(chuàng)造性地展開工作，上級可以說你不請示、不匯報，超越權(quán)限。如果你按部就班根據(jù)授權(quán)行事，上級可以說你工作沒有開拓性、創(chuàng)建性。在現(xiàn)實生活中，這種現(xiàn)象非常普遍。在賦權(quán)管理中， 同樣的下屬從工作角度來看，他們獲得的權(quán)力是平等的，因為下屬獲得權(quán)力的多少基于上級對崗位工作需要的權(quán)力來決定。對下屬工作好壞的評判來自于效果，下屬的前途如何關(guān)鍵取決于他的工作業(yè)績和貢獻。

3.管理中運行的穩(wěn)定性不同

從授權(quán)管理來看，下屬獲得權(quán)力的多少基于上級對下屬的看法和好惡，因此，由于受權(quán)環(huán)境的變化，對下屬行使權(quán)力產(chǎn)生明顯的影響。

同樣的上級在不同的時期， 由于對管理的認識和看法不同，對下屬授予的權(quán)力不同。上級的變更，對下屬授予的權(quán)力不同。有兩種情況，一是上級對下屬授予的權(quán)力會擴大。二是上級對下屬授予的權(quán)力會減少，甚至換人換崗。從理論上說，授權(quán)管理運行的穩(wěn)定性較差。從賦權(quán)管理來看，下屬獲得權(quán)力的多少基于上級對崗位工作需要的權(quán)力來決定的。因此下屬的權(quán)力相對來說，不會因上級的認識和看法的變化而發(fā)生大起大落的變化，上級變更而導(dǎo)致下屬換人換崗事件相應(yīng)減少，是否換人換崗主要取決于下屬的工作業(yè)績。從理論上說，賦權(quán)管理運行的穩(wěn)定性較強。

4.管理的實際效果不同

授權(quán)管理往往始于管理者自身的工作，是將部分工作授權(quán)給下屬去完成，它具有很強的針對性，超越授權(quán)范圍，下屬則不能。因此在實際工作中，下屬往往有很大的心理壓力，他們隨時要考慮自己行使的權(quán)力是否與上級所授予的權(quán)力相吻合，防止追究責任。所以工作往往比較機械，就是工作能力再強的下屬，也只能按照上級授予的權(quán)力范圍行事，超越授權(quán)范圍的特殊管理事件，必須向上級請示，不能越雷池一步，所以工作只能獲得1+1=2的效果，不利于開發(fā)下屬創(chuàng)造性的工作能力。然而，賦權(quán)管理是基于上級對下屬完成崗位工作所需權(quán)力的有效判斷，賦予了充分的權(quán)力，下屬獲得決策和行動的權(quán)力，對下級來說，消除約束的心理障礙，他們所考慮的是通過什么樣的方式抓好管轄范圍的工作，獲得更好的工作業(yè)績，使他們能夠創(chuàng)造性的開展工作，獲得1+1>2的工作效果。有一個例子說明了這個問題，上海某一中資保險公司和外資保險公司同時看重某一大客戶，雙方均有一個中層的部門經(jīng)理帶隊洽談保險業(yè)務(wù)事宜，這時這家大客戶的老總對承辦保險業(yè)務(wù)提出了一系列條件，中方的經(jīng)理說，你的要求超出了我的授權(quán)范圍，必須請示老總再定，而外方的經(jīng)理卻說，你的條件我們可以滿足，最終這筆業(yè)務(wù)被外資保險公司奪走。這就是授權(quán)管理和賦權(quán)管理的本質(zhì)區(qū)別。