組織沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾。

組織沖突的產(chǎn)生不僅會使個體體驗(yàn)到一種過分緊張的情緒，而且會影響正常的群體活動與組織秩序，對管理產(chǎn)生重大的影響。在管理學(xué)中，組織沖突既包括群體內(nèi)個人與個人之間的沖突，也包括群體與群體之間的沖突。

引起組織沖突的原因主要有三大方面，即溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個人行為因素。

1．溝通因素

大多數(shù)組織沖突可以歸咎于組織溝通不良。完善的溝通可以讓接收者對信息源發(fā)出的信息得到毫無差錯的理解。但在實(shí)際工作中完善溝通幾乎不存在，由于這一因素的影響，在溝通過程中有許多誤解。由不成功溝通引起的沖突不同于本質(zhì)目標(biāo)對立的沖突，但它仍然有著強(qiáng)大的影響力。

2．結(jié)構(gòu)因素

(1)組織規(guī)模的大小。組織行為學(xué)家羅賓斯總結(jié)了有關(guān)沖突和組織規(guī)模之間的關(guān)系，他發(fā)現(xiàn)一致的結(jié)果是：組織規(guī)模越大，沖突也越大。原因可能是規(guī)模越大，分工越多，層次越多，因此信息在傳遞過程中越易被曲解。

(2)成員參與管理的范圍。一般認(rèn)為，上級邀請下級參與管理可以滿足下級受尊重的需要，因此可以融洽員工之間的關(guān)系，下級參與越多，沖突也會越少。但有關(guān)研究表明，下級參與管理程度越高，其沖突水平也越高。原因是參與者越多，其個體差異也越大。此外，僅僅參與管理并不等于所提建議必被采納，如建議不被采納，下級無權(quán)把自己的想法付諸實(shí)施反而會影響組織內(nèi)部的成員關(guān)系。擴(kuò)大參與所引起的沖突并非都是有害的，如果這種沖突可以增加群體的績效，則組織應(yīng)該予以鼓勵。

(3)直線組織與外圍組織的矛盾。沖突的經(jīng)常性來源是組織中直線組織和外圍組織之間的矛盾。直線組織的工作直接關(guān)系到組織的核心業(yè)務(wù)活動。比如，在工礦企業(yè)，生產(chǎn)部門是直線組織；在商業(yè)單位，市場銷售部門是直線組織。外圍組織，比如研發(fā)部門、公關(guān)部門、人事部門等，其工作是輔助直線組織更好運(yùn)作核心業(yè)務(wù)。由于直線組織和外圍組織的職能不同、目標(biāo)不同、成員的價值觀和背景不同，因此它們之間常有沖突。例如，直線組織更加關(guān)心經(jīng)營，而外圍組織則不直接參與主營核心業(yè)務(wù)活動；直線組織成員強(qiáng)烈地認(rèn)為自己是組織的一員，而外圍組織成員則更傾向于把自己歸入一個專家群體(而不是組織中的一員)。所以，直線組織成員往往對組織很忠誠，而外圍組織成員則時常對組織的事務(wù)提出批評；直線組織成員關(guān)心的是日常工作，而外圍組織成員則更關(guān)心長遠(yuǎn)的問題。

(4)資源分配不均衡引發(fā)的矛盾。在使用組織的資源時，群體之間往往會發(fā)生沖突。如果有足夠的資金和其他資源，沖突就不會發(fā)生。但組織往往并不擁有如此豐富的資源。因此，各群體之間為了資源的分配往往產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致協(xié)作的不良。例如，如果組織獎勵是以一方多得，而另一方必然少得的方式發(fā)放，那這就很容易引起個人、群體和組織之間的沖突。

3．個人行為因素

組織成員的價值觀或知覺方式所表現(xiàn)出來的個體行為差異也是沖突的來源之一。如果管理者的價值觀比較傳統(tǒng)，那么，把這樣的管理觀念強(qiáng)加給年輕人必然引起沖突。同樣，管理者如果喜歡以某種固定模式看待組織成員，那么他的這種知覺方式也會在其與組織內(nèi)持不同思維模式者間導(dǎo)致挑戰(zhàn)和沖突。另外，還有某些人喜歡無事生非，尋釁鬧事。研究表明，那些好沖突的個人具有一些特質(zhì)，如獨(dú)斷專行的人愛擴(kuò)大事態(tài)以攻擊別人；自尊心弱的人容易感到別人的威脅而先發(fā)制人。無論獨(dú)斷專行還是自卑的人，都感到需要“自我防衛(wèi)”而主動與他人發(fā)生沖突，管理者也應(yīng)該針對不同情況作好充分準(zhǔn)備和預(yù)案。

(1)目標(biāo)沖突當(dāng)行為主體之間存在的兩個或兩個以上希望的結(jié)果不可調(diào)和的時候，發(fā)生目標(biāo)沖突。

(2)認(rèn)識沖突當(dāng)行為主體之間的思想和觀點(diǎn)不可調(diào)和的時候，發(fā)生認(rèn)識沖突。

(3)感情沖突當(dāng)行為主體心里或行為主體之間的情感和情緒不可調(diào)和的時候，發(fā)生感情沖突。

(4)程序沖突當(dāng)行為主體在解決問題的程序上產(chǎn)生分歧時，發(fā)生的是程序沖突。

根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將上述的沖突可以分為很多類型。

(1)根據(jù)對組織有利還是有害，可分為有利的沖突和有害的沖突，或積極的沖突和消除的沖突，或功能正常的沖突和功能失常的沖突。

(2)根據(jù)行為主體或當(dāng)事人，可以分為個人之間的沖突、個人與團(tuán)隊(duì)之間的沖突、團(tuán)隊(duì)之間的沖突、個人與組織之間的沖突，以及組織間的沖突。

(3)根據(jù)行為主體在組織中的層次，可以分為垂直沖突或上下級之間的沖突、橫向沖突或部門之間的沖突、等級負(fù)責(zé)人與參謀人員之間的沖突。

(4)根據(jù)沖突的內(nèi)容和強(qiáng)度，可以分為消極的回避、提出異議、暴力。

還可以根據(jù)沖突的原因、沖突的情況、沖突管理的方法等對沖突進(jìn)行多種分類。

①組織成員的差異是客觀存在的，組織巾每個成員在人格、態(tài)度、情感、認(rèn)知等方面不可能完全一致，因此在接觸時就會產(chǎn)生沖突；

②組織中由于分丁的存在，造成了許多不同的功能單位和層級結(jié)構(gòu)，一些單位和機(jī)構(gòu)都想擴(kuò)充職權(quán)，爭取更多的經(jīng)費(fèi)和人員。于是沖突的產(chǎn)生就不可避免了；

③正式組織中的運(yùn)作團(tuán)體由于心理的認(rèn)同而形成非正式組織，非正式組織在團(tuán)體意識上很可能與正式組織產(chǎn)生沖突。毋庸置疑，組織沖突的破壞性是眾所周知的，但實(shí)踐證明沖突又是無法回避的，問題在于如何學(xué)會控制和駕馭沖突。