沒(méi)有管理的管理，并不等于是不要管理，而是管理的高級(jí)階段，是把管理的強(qiáng)制性轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)性，從而達(dá)到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。

正確處理好組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)、管理者和被管理者之間的關(guān)系，是能夠在一定時(shí)期、一定范圍、一定程度上達(dá)到“沒(méi)有管理的管理”這種理想境界的。要達(dá)到上述目標(biāo)，應(yīng)該著重處理好以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1、組織目標(biāo)問(wèn)題。

一個(gè)組織應(yīng)該具有完善的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系。并且要把目標(biāo)分解到人，使組織中的每個(gè)成員都有一個(gè)明確的長(zhǎng)期和短期的奮斗目標(biāo)。這是樹(shù)立職工信心，提高職工工作能動(dòng)性的一個(gè)重要前提。信念對(duì)于一個(gè)人的行為起著決定性的作用。員工沒(méi)有明確的奮斗方向，缺乏一種使命感和責(zé)任感，工作中只是被動(dòng)的服從，消極地應(yīng)付，也就無(wú)從談及如何發(fā)揮工作的自覺(jué)性和創(chuàng)造性問(wèn)題。

2、管理制度問(wèn)題。

要一套完整的并且行之有效的規(guī)章制度，以及與之相配套的嚴(yán)格、公正的組織落實(shí)措施。所謂沒(méi)有管理的管理，并不等于是不要管理，而是管理的高級(jí)階段，是把管理的強(qiáng)制性轉(zhuǎn)化為員工的自覺(jué)性，從而達(dá)到提高工作效率、取得更好工作效果的目的。從無(wú)數(shù)企業(yè)失敗的案例中可以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致失敗的一個(gè)重要原因就是：缺乏一個(gè)有效的組織落實(shí)體系，使一些好的規(guī)章制度流于形式，得不到認(rèn)真落實(shí)，嚴(yán)重地挫傷了職工的工作熱情，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)斗力，降低了管理的效率。由此可見(jiàn)，有效的組織落實(shí)是增強(qiáng)和維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的保障，是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。

3、引導(dǎo)職工把個(gè)人利益與組織利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

利用人的社會(huì)責(zé)任感，統(tǒng)一組織和其成員的利益，使他們兩者的目標(biāo)趨于一致，也是調(diào)動(dòng)員工工作積極性的一個(gè)重要方面。有一家煤礦企業(yè)，他們把職工家屬的照片貼在墻上，讓每一個(gè)下井的職工在下井之前都面對(duì)家屬照片宣誓，宣誓之后再下井。這種做法喚起了職工的家庭責(zé)任感，這是每個(gè)人最割舍不下的情感，把這種情感融到每天的工作之中，增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，提高了工作的自覺(jué)性，取得了良好的效果。

4、利用社會(huì)力量督促組織成員，提高其對(duì)組織的忠實(shí)度。

按照行為管理的思想，把員工看成是社會(huì)人，利用社會(huì)的力量促使員工自覺(jué)地工作。有一家大企業(yè)每次開(kāi)運(yùn)動(dòng)會(huì)時(shí)，職工是按照以部門為單位就坐的，公司的核心成員依次走過(guò)不同的方陣，向職工表示慰問(wèn)。在走過(guò)別的方陣時(shí)都是由公司的其他的高層管理者講話，惟獨(dú)走到家屬方陣時(shí)，是他們的總裁親自用飽含深情的語(yǔ)調(diào)，向家屬們對(duì)公司的支持表示感謝。這種做法起到了四兩撥千斤的作用，不但家屬深受感動(dòng)，就連本單位職工也感到非常的振奮。職工回到家里，也有一種榮譽(yù)感、欣慰感。職工家屬也會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生依戀的感情，無(wú)形之中給職工形成了一個(gè)激勵(lì)環(huán)境，增強(qiáng)了職工獻(xiàn)身工作的信念，為職工自覺(jué)工作奠定了基礎(chǔ)。

5、尊重員工。

社會(huì)心理學(xué)認(rèn)為，人們都具有相互回報(bào)的心理。因而，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把員工看成是一種財(cái)富，是來(lái)幫助企業(yè)獲取成功的人。尊重員工的結(jié)果是：獲得員工的真情回報(bào)，激發(fā)起他們對(duì)組織的熱愛(ài)之情。管理者要善于通過(guò)一定的管理手段，把對(duì)員工的尊重之情傳達(dá)給員工，從內(nèi)心打動(dòng)員工，以此提高員工對(duì)組織的忠實(shí)度和工作的積極性。三國(guó)演義中有個(gè)經(jīng)典案例。長(zhǎng)坂坡趙云救主，殺個(gè)七進(jìn)七出，當(dāng)他把幼主阿斗交予劉備的時(shí)候，按常理劉備會(huì)懷抱幼子，報(bào)頭痛哭，然后表彰趙云，給他加功晉爵，封金賞銀。如果這樣的話，趙云會(huì)為自己的付出得到應(yīng)有的回報(bào)感到欣慰。但是，并沒(méi)有從內(nèi)心打動(dòng)趙云。高明的劉備，使出了征服趙云及所有部下的一招兒：抱起阿斗把他摔到了地上，“為了你險(xiǎn)些折損我一員大將，要你有何用！”這一招非同小可，實(shí)在是厲害！任何一個(gè)血肉之軀，站在趙云的位置上，都會(huì)血往上涌、淚往下流。中國(guó)有句古話，士為知己者死。劉備的人格魅力以及高超的管理技巧，換來(lái)了趙云效忠劉備，鞠躬盡瘁，死而后已。從這個(gè)案例中可以看到“攻心為上”的效果。

6、適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。

授權(quán)于組織成員是激發(fā)其工作熱情的一個(gè)有效的手段。每個(gè)人都渴望成功，都希望能夠得到社會(huì)的承認(rèn)、受到別人的尊重。適當(dāng)放權(quán)是滿足人們這種心理需求的一種途徑，可以起到事半功倍的效果。例如，一個(gè)青年工人平時(shí)對(duì)工作不認(rèn)真，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)委任他為車間的安全員后，他覺(jué)得自己的尊嚴(yán)提高了，不但對(duì)安全員的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，而且，自己的本職工作也干得有聲有色，不僅如此，甚至對(duì)自己和他人的著裝問(wèn)題都提出了苛刻的要求，成為了企業(yè)利益的忠實(shí)捍衛(wèi)者。

7、適當(dāng)?shù)亟o組織施加一些外在的壓力。

無(wú)數(shù)的事例表明：一個(gè)組織在遇到外界的壓力時(shí)，組織成員的凝聚力、工作積極性和自覺(jué)性都超乎尋常地高。例如，在有外來(lái)侵略時(shí)，階級(jí)矛盾變成次要矛盾，全民一致對(duì)外，大家都不計(jì)較個(gè)人的得失，共同迎戰(zhàn)共同的敵人，表現(xiàn)出空前的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

8、必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是提高員工工作積極性的一個(gè)重要因素。它可以起到強(qiáng)化精神激勵(lì)的作用，兩者同等重要，缺一不可。在企業(yè)中，如果只注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，但在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面卻很吝嗇，職工會(huì)有一種被愚弄的感覺(jué)；同樣，如果只注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，淡化精神獎(jiǎng)勵(lì)，職工會(huì)由于得不到精神上的滿足，而很難真正起到激勵(lì)作用。