效率管理是一門研究改進(jìn)組織效率的方法，它分析組織及組織的流程，對組織的效率進(jìn)行規(guī)定、評(píng)估和分析，提高組織的效率，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目的。效率管理作為一種管理方法，它強(qiáng)調(diào)要以一切可行的效率標(biāo)準(zhǔn)來統(tǒng)一人們的思想，指導(dǎo)人們的行動(dòng)，把效率作為管理活動(dòng)的宗旨，放在工作的中心和突出位置，這種思想是效率管理的精髓所在。組織效率是研究管理組織的核心問題。只有不斷提高組織效率，才能提高各種組織的管理水準(zhǔn)，推進(jìn)組織的不斷發(fā)展。

管理的目的是提高組織的效率，效率管理作為一種管理方法，但它并不同于任務(wù)管理法、人本管理法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)管理方法。效率管理要求組織根據(jù)具體問題的性質(zhì)和特點(diǎn)選擇適當(dāng)管理方法用以解決組織的效率問題，有利于效率的提高的一切方法都在效率管理關(guān)心的范圍之中。例如為了提高原材料的利用效率，可以通過提高成品率、改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方法來實(shí)現(xiàn)，為了提高技術(shù)人員的效率，可以采用參與管理、走動(dòng)管理等方法來鼓勵(lì)、激勵(lì)技術(shù)人員等等。效率管理屬于通用管理方法，它不僅僅是為了解決某類或某些條件下的管理方法，而是適合于任何管理?xiàng)l件下，適合不同國家、不同地域、不同企業(yè)、不同條件的通用管理方法。

• 考察組織狀況，進(jìn)行效率對比；
• 提出計(jì)劃、策略、決策和方案；
• 方案執(zhí)行或組織實(shí)施；
• 考察方案執(zhí)行情況，提出修改意見。

一、以組織的為中心的全面管理

任務(wù)管理法是以任務(wù)為中心、人本管理法是以人的管理為中心、目標(biāo)管理法是以目標(biāo)為中心、系統(tǒng)方法以系統(tǒng)分析為中心，而效率管理是以效率為中心。效率問題是管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，管理的核心問題就是要提高效率。

因此，在效率管理中，必須緊緊地把握效率這個(gè)管理的核心問題，以提高效率為管理的目的。但效率存在于組織和管理活動(dòng)的過程中，泛泛地談效率的問題，對管理是沒有多大益處的，必須根據(jù)當(dāng)時(shí)情況作具體分析。

人們總是把效率的高低同時(shí)間聯(lián)系起來。人們常常意識(shí)到：效率高常常表現(xiàn)出節(jié)省了時(shí)間，而效率低往往表現(xiàn)拖延了時(shí)間，從而人們把注意力集中在如何安排和利用 時(shí)間上，這看起來似乎是合理的。但是如果我們真的去觀察一個(gè)效率很高的企業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，時(shí)間的運(yùn)用只是提高效率的一個(gè)方面。而有效的組織結(jié)構(gòu)；明確的制度和法律；科學(xué)的規(guī)劃、團(tuán)體中人的良好協(xié)作；先進(jìn)的預(yù)測技術(shù)和敏銳的回饋系統(tǒng)；正確的戰(zhàn)略決策等都可能成為效率是否能提高的重要因素。站在管理者的角度， 就更會(huì)感到效率的提高決非僅僅是節(jié)約時(shí)間所能包容的。

從普遍的意義上看，效率是與一定的人、一定的工作對象和一定的工作手段聯(lián)結(jié)在一起的。換句話說，效率是相對于一定的組織而言的。很難設(shè)想一個(gè)人浮于事，機(jī)構(gòu)混亂，責(zé)任不清，賞罰不明，缺乏系統(tǒng)的組織會(huì)有什么效率可談，對于一個(gè)管理者來說，整頓組織就是提高效率。只有不斷提高組織效率，才能提高各種組織的管理水準(zhǔn)，推進(jìn)組織的不斷發(fā)展。

組織效率的提高，要對組織進(jìn)行全面管理，不能只考慮某一個(gè)方面。也就是說，要求時(shí)時(shí)、人人、處處都要進(jìn)行效率管理。

所謂全面，指三個(gè)方面：一是指全過程的 效率管理，要從組織流程的全過程考慮，比如一個(gè)企業(yè)中設(shè)計(jì)、試制、采購、儲(chǔ)備、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)方面，都要進(jìn)行管理。這種管理表現(xiàn)為全過程的效率管理。

二是全員的管理，即組織中的所有人員都要參加效率管理，從廠長、車間領(lǐng)導(dǎo)到管理部門，以至于每個(gè)職工都要參加效率管理，只有這樣，才能從各個(gè)方面堵塞漏洞， 這種效率管理表現(xiàn)為全員性的效率管理。

三是全要素的管理，即組織中的所有要素，包括物資、設(shè)備、儀器、材料、工資、折舊費(fèi)、其它支出等都要加以管理，既要抓大的，也不能放過小的，一點(diǎn)一滴的浪費(fèi)加在一起，就是不小的浪費(fèi)，一點(diǎn)一滴的節(jié)約集中起來，就是一項(xiàng)巨大的節(jié)約，這種效率管理表現(xiàn)為全要素的效率管理。

二、效率管理的目的是追求效率

管理作為一種特殊的社會(huì)活動(dòng)，它總是在一定的目的指導(dǎo)下進(jìn)行的。效率管理是一種趨向目的的管理，它的目的是追求效率。效率管理正是通過追求效率來實(shí)現(xiàn)其管 理的，實(shí)行效率管理使企業(yè)在各項(xiàng)活動(dòng)的目的非常簡單明了，即提高效率，設(shè)法用最短的時(shí)間完成最多的工作，用最小的投入獲得最大的收益的目的。

在管理中，對實(shí)際管理效果的評(píng)判取決于評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)，正確的管理效果標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠反映出管理的本質(zhì)，只有確定了正確的管理效果評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，才能在回饋與負(fù)反饋 的過程當(dāng)中對管理效果作出正確評(píng)價(jià)，及時(shí)糾偏，確保管理行為產(chǎn)生積極的管理效果。管理的本質(zhì)是提高效率，效率管理以效率為標(biāo)準(zhǔn)對組織的管理效果進(jìn)行分析， 通過和競爭對手進(jìn)行比較，來判別組織的資源的利用率，在和競爭對手的成本、產(chǎn)量和利潤的對比當(dāng)中，尋找差距，查明原因，完善管理，通過追求效率促使在組織 的管理過程中以達(dá)到用最小的投入獲得最大的收益的目的。

效率管理的目的是追求效率，但效率管理并不是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是以制訂目標(biāo)為起點(diǎn)，以考核目標(biāo)完成情況為終結(jié)，是一種重視成果的管理方法。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果的取得，最終以目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為獎(jiǎng)罰的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此目標(biāo)管理也被稱作成果管理。

雖然效率管理和目標(biāo)管理都強(qiáng)調(diào)結(jié)果，但二者并不一致。目標(biāo)管理用結(jié)果作為判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只重視管理的結(jié)果，而不重視管理的過程。由于只重視管理的結(jié)果，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人容易患短視病，好大喜功，只重視當(dāng)前的利益，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不作考慮，對有利于提高企業(yè)效率但對實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)無利的事往往容易忽略，如技術(shù)革新、設(shè)備改造、人員培養(yǎng)等，最終容易使企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)就由盛而衰。而效率管理是以追求效率為起點(diǎn)，以考核組織目的的實(shí)現(xiàn)為終結(jié)，是一種重視過程的管理方法。效率管理是通過重視過程和優(yōu)化過程來達(dá)到目的優(yōu)化的結(jié)果的。

三、動(dòng)態(tài)解決管理問題

目標(biāo)管理判斷的標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，結(jié)果往往具有滯后性，而結(jié)果滯后往往會(huì)造成不可彌補(bǔ)的損失。例如，產(chǎn)品檢驗(yàn)不合格，如果到了用戶手中才發(fā)現(xiàn)，必然會(huì)影響企業(yè)的 聲譽(yù)，造成企業(yè)的損失。這種結(jié)果滯后的時(shí)滯現(xiàn)象是回饋控制的一個(gè)難以克服的困難。雖然檢查結(jié)果并將結(jié)果同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較很容易找出偏差，可能不會(huì)花費(fèi)很長的時(shí)間，但分析偏差產(chǎn)生的原因并提出糾正偏差的具體方法也許曠日持久，當(dāng)真正采取這些辦法去糾正偏差時(shí)，后果往往可能已經(jīng)產(chǎn)生了。因此，目標(biāo)管理的結(jié)果往往是不良的結(jié)果出現(xiàn)了，管理者才開始動(dòng)手解決早已存在的問題。

效率管理雖然是目的管理，但它并不把管理工作的重心僅放在最終的目的上，它的管理工作的重心存在于整個(gè)管理過程中。效率管理同時(shí)也是過程管理，管理者時(shí)時(shí) 監(jiān)控管理的過程，管理者通過研究組織的流程，重視、強(qiáng)調(diào)研究組織過程中如組織、指揮、監(jiān)督、調(diào)節(jié)的管理，甚至包括組織人員進(jìn)行的基本操作或動(dòng)作，及每個(gè)人 員所使用的工具。一旦發(fā)現(xiàn)管理過程中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差迅速報(bào)告上級(jí)，以便上級(jí)能及時(shí)采取措施加以糾正，這樣，在管理的過程中就能動(dòng)態(tài)的 解決管理問題，對企業(yè)和組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣即使出現(xiàn)時(shí)滯也能有效地加以糾正。這種管理由于重心前移，事先控制性強(qiáng)，因此有利于避免管理工作的重大失誤 和不必要的浪費(fèi)。

效率管理的核心在于提高效率。事實(shí)上，在現(xiàn)代管理科學(xué)中，效率問題已經(jīng)越來越引起人們的關(guān)注，因?yàn)閹缀跛谐晒Φ钠髽I(yè)都具有效率上的優(yōu)勢，效率的高低是在市場激烈競爭中的企業(yè)成敗的最具有決定性的因素之一。

什么是效率呢？效率的含義是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而發(fā)展的。最初的效率概念就是傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)生產(chǎn)率的意思，因?yàn)樵趧趧?dòng)力作為主要生產(chǎn)力的時(shí)候，勞動(dòng)生產(chǎn)率基本上決定了整體的生產(chǎn)力。隨著工業(yè)革命的深入，生產(chǎn)者的體力勞動(dòng)逐步被機(jī)器設(shè)備所代替，而要購買機(jī)器設(shè)備就需要大量的資金，因此，資金也被作為生產(chǎn)力因 素之一來看待。當(dāng)資金被作為生產(chǎn)力因素之后，人們逐漸開始把資金的投入和產(chǎn)出的大小作為企業(yè)效率高低的標(biāo)志。

一般意義上講，效率概念的基本含義指的就是投入與產(chǎn)出或成本與收益的對比關(guān)系。投入或成本從一般意義上來說就是利用一定的技術(shù)生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供一定服務(wù) 所需要的資源，既包括物質(zhì)資源，又包括人力資源；既包括有形資源，又包括無形資源。產(chǎn)出或收益指的是人們利用一定的技術(shù)、投入一定的資源生產(chǎn)出來的能夠滿 足人們需要的或具有—定使用價(jià)值的物品或服務(wù)，既包括有形產(chǎn)品，又包括無形產(chǎn)品。

但從管理的角度來看，管理是一個(gè)投入收益的過程。管理者依據(jù)計(jì)畫決策，將人、財(cái)、物等資源條件投入生產(chǎn)或服務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)之中，經(jīng)過管理主體和管理客體的相互作用和創(chuàng)造，產(chǎn)生出一定的收益。

如果用公式來表達(dá)效率的概念，那么，效率＝收益/投入。從該公式不難看出，提高效率所考慮的內(nèi)容只有兩個(gè)，即收益與投入。對組織而言，由于總的投入水準(zhǔn)一 定，收益愈多就是效率愈高，反之亦然。而組織中收益的增加，是以某些投入（如勞動(dòng)、原料、管理費(fèi)用等）為前提的，相對投入越少，說明生產(chǎn)成本越低，因而利 潤額就越大。如果沒有這部分投入的相對減少，那么增產(chǎn)就只是生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，一點(diǎn)效率意義也沒有了。效率的提高，實(shí)際上就是相對投入的降低。因此，相對投入的減少成為組織最為關(guān)心的問題。

任何一種管理理論或技術(shù)革命，無一例外是為了達(dá)到相對投入的減少。相對投入的降低可以兩條途徑，一是在一定的投入下收益的增加，—是在—定收益上投入的減 少。而收益的增加，歸根到底，也就是為了減少相對投入，或者說降低成本。組織系統(tǒng)是由組織目的、組織環(huán)境、管理主體、管理客體四要素構(gòu)成，對于組織而言， 減少投入，或者降低成本就是在產(chǎn)出一定的情況下，減少管理客體的投入。

在組織系統(tǒng)中，管理客體是人、財(cái)、物。管理學(xué)一般把人、財(cái)、物作為三 個(gè)平行的要素加以探討，認(rèn)為管理就在于通過組織、計(jì)畫、協(xié)調(diào)、控制等手段，對人、財(cái)、物進(jìn)行合理的配置，使人盡其才、物盡其用。其實(shí)，人是一類因素，財(cái)和 物則是另一類因素。因?yàn)?，人是有感情的，人在多大程度上是被?dòng)地接受管理，完全取決于管理者在多大程度上調(diào)動(dòng)了人的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。管理者越是能 夠調(diào)動(dòng)起被管理者的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，被管理者也就越是愿意接受管理。在人的管理中，管理和被管理、主動(dòng)和被動(dòng)是統(tǒng)一的。對財(cái)和物的管理和對人的管 理是不同的，因?yàn)樨?cái)和物都是一種客觀的、完全由人支配的物質(zhì)因素。所以，在組織系統(tǒng)中，被控制對象分為兩類：一類是對資金、物資的控制，另一類是對人員、 組織的控制。前者主要表現(xiàn)在物資的籌措、供應(yīng)、使用、保管方面的合理安排，以提高物資、裝備的使用效率。后者多表現(xiàn)為計(jì)畫、組織、制度、體制的科學(xué)制定， 以提高人員的工作效率。

一、提高人的效率

人是組織系統(tǒng)中最主要的因素，管理歸根結(jié)底是對人以及人的行為的管理。這是因?yàn)?，只要把人的因素管好了，其它因素也就管好了。人是生產(chǎn)力和整個(gè)管理中最活 躍、最能動(dòng)、最積極的因素，組織活力的源泉在于腦力和體力勞動(dòng)者的積極性、能動(dòng)性和創(chuàng)造力。所以，管理的首要任務(wù)是對人的管理，通過對人的組織、指導(dǎo)和調(diào) 節(jié)，充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，做到人盡其才。

提高的人效率還需要明確個(gè)人責(zé)任，通過建立工作制度和法規(guī)來保證。管理者必須使自己建立的組織機(jī)構(gòu)的每個(gè)崗位都有非常明確的責(zé)任，并通過制度和法規(guī)把組織人員的行為納入一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作秩序，才能使整個(gè)組織有機(jī)而協(xié)調(diào)地運(yùn)動(dòng)起來。

二、提高物的效率

物是管理系統(tǒng)中的基本要素，與人相對應(yīng)的客觀存在，是管理活動(dòng)所必需的物質(zhì)條件和物質(zhì)成分的總和。它不僅僅是指管理中的物質(zhì)生產(chǎn)資料，而指在管理系統(tǒng)中除人之外的那些作為管理對象的一切物質(zhì)成分。我們把財(cái)也看作物，即看作物的價(jià)值表現(xiàn)。

現(xiàn)代管理要求，任何組織都不能再通過高消耗來獲取組織發(fā)展的機(jī)會(huì)，而應(yīng)當(dāng)把降低生產(chǎn)成本和管理成本作為挖掘組織發(fā)展?jié)摿Φ幕就緩剑瑥亩菇M織更適于在嚴(yán) 酷的環(huán)境中生存和發(fā)展。所以，管理好、使用好資金、物資設(shè)備和物質(zhì)設(shè)施，是提高管理效益、降低管理成本的重要途徑?？茖W(xué)的管理和合理的使用物資資源將會(huì)最 大限度地提高效益。

使用效率管理的方法，首先要在組織中建立正確的效率標(biāo)準(zhǔn)。對管理狀況或管理效果的判斷是管理者管理水準(zhǔn)高低的重要標(biāo)志，一個(gè)成功管理者之所以在不同的管理環(huán)境中能進(jìn)行有效管理，就在于其能對管理狀況或管理效果正確評(píng)判，知道哪些管理行為是有效的，哪些管理行為是失敗的，哪些管理行為是需要改進(jìn)的。對于一個(gè)組織而言，只有建立起能夠衡量組織實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度的標(biāo)準(zhǔn)體系，管理者才能在實(shí)施計(jì)畫過程中，不必對每一步都要親自加以過問，就能知道員工工作進(jìn)行的狀況，才能在整個(gè)管理過程中對組織狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，找出管理中存在的問題，從而實(shí)現(xiàn)對組織的有效管理。

可以說，設(shè)計(jì)效率的標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)效率管理的重要組成部分。標(biāo)準(zhǔn)可能有許多種類，其中最為理想的是可核實(shí)的目標(biāo)，不論是用定性或者定量的方式來表達(dá)都可以。效 率標(biāo)準(zhǔn)，可以用具體有形的要求來說明，如產(chǎn)量、勞務(wù)單位、工時(shí)、速度或廢品量，也可以用貨幣單位來表示，如銷售量、成本、投資費(fèi)用或利潤等。效率標(biāo)準(zhǔn)也可 用可核實(shí)的定性要求來表示，或者用其它能夠?qū)?a href="/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E4%B8%9A%E7%BB%A9" title="工作業(yè)績">工作業(yè)績給以明確說明的任何方式來表示。

設(shè)計(jì)效率標(biāo)準(zhǔn)的一般過程是：

一、確定效率標(biāo)準(zhǔn)可以用過去資料的分析為基礎(chǔ)，所使用的資料資料可以來自組織過去的記錄， 也可以來自其它同類組織的經(jīng)驗(yàn)。例如，一個(gè)教師的正常工作量應(yīng)該是多少，一個(gè)辦公室人員應(yīng)完成多少工作量，一個(gè)工人生產(chǎn)某一零件要花多少時(shí)間，這些資料可 以通過對過去經(jīng)驗(yàn)的分析而取得。在這種分析的基礎(chǔ)上，再確立現(xiàn)在的工作標(biāo)準(zhǔn)。這種方法簡單易行，只要使用的資料準(zhǔn)確，就有重要的參考價(jià)值，但這種方法也有 嚴(yán)重的缺陷，就是過去的一些資料很難說明現(xiàn)在的情況，在組織的工作條件和技術(shù)水準(zhǔn)發(fā)生很大的變化時(shí)，尤其如此。例如，使用七十年代的機(jī)器，就不能按六十年 代的資料去制定工作標(biāo)準(zhǔn)。

二、在缺乏充分的資料資料時(shí)，可以過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)進(jìn)行判斷，以確立工作標(biāo)準(zhǔn)。在許多情況下，工作條件、工作內(nèi)容和工作方式往往會(huì)發(fā)生或多或少改變，就不 能仍沿襲以往的標(biāo)準(zhǔn)，此外，有些工作標(biāo)準(zhǔn)本身就無法數(shù)量化。例如工作人員的積極性，組織對社會(huì)活動(dòng)的貢獻(xiàn)等等。在這種情況下，就只能以過去的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)進(jìn) 行判斷，以確立工作標(biāo)準(zhǔn)。在采用這種方法時(shí)，管理人員的經(jīng)驗(yàn)非常重要，工作標(biāo)準(zhǔn)是否客觀主要取決于他們的經(jīng)驗(yàn)。 三、在對具體工作所作的客觀定量分析的基礎(chǔ)上的，設(shè)計(jì)每個(gè)工作人員工作量。對每個(gè)工作人員工作量的研究可以運(yùn)用時(shí)間動(dòng)作分析方法。這種方法最初是由泰羅宣 導(dǎo)的，此后，又被廣泛地應(yīng)用于各類組織，確定各種工作的標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)間動(dòng)作分析的核心是時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，即確立完成某一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。當(dāng)然，在研究中還要考慮到 多種因素。例如工作的難度，工作人員的技巧，正常的工作速度，正常的努力程度，以及工作條件等等。

確定效率標(biāo)準(zhǔn)方法不一而足，但確定效率標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)注意滿足以下—些要求：

一、穩(wěn)定性

標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在不相同的范圍內(nèi)和條件下都能適用，并能夠在較長時(shí)間內(nèi)維持其效用。因?yàn)槿绻麡?biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變更，朝令夕改，管理者便會(huì)無所適從，不知道究竟對管理客體 制定什么樣的目標(biāo)或布置多少任務(wù)，才是符合效率原則的。沒有穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)，不利于管理者進(jìn)行管理，效率管理便會(huì)失去其科學(xué)性和可行性。

二、明確性

效率的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有一定的可度量性，標(biāo)準(zhǔn)的量值、單位、允許的偏差區(qū)間等應(yīng)清楚明了，便于理解和執(zhí)行。因?yàn)槿绻实臉?biāo)準(zhǔn)不能度量，就無法依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對效果做 出評(píng)價(jià)，完全沒有度量意義或完全無法度量的東西，不應(yīng)當(dāng)也不可能成為效率的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，由于效率標(biāo)準(zhǔn)涉及方方面面的關(guān)系，不是僅由一個(gè)單方面因素所控制決定的，會(huì)受到諸如環(huán)境變化、人員流動(dòng)等多因素影響，因此對效率的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量，不會(huì)像度量長度、重量那么直現(xiàn)、易行，而是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，往往需要經(jīng)過必 要的轉(zhuǎn)換才能度量，其精度也不像長度、重量那么準(zhǔn)確。

三、參與性

制定標(biāo)準(zhǔn)是為了提高工作效率，因此標(biāo)準(zhǔn)與具體業(yè)務(wù)工作往往是直接相關(guān)，而上級(jí)管理者一般不直接參與具體業(yè)務(wù)工作，且也無時(shí)間了解具體業(yè)務(wù)工作，因此制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)注意鼓勵(lì)下屬參與標(biāo)準(zhǔn)的討論與確定、盡量避免全由上級(jí)管理者制定標(biāo)準(zhǔn)然后簡單地頒發(fā)、執(zhí)行。

另外，制訂標(biāo)準(zhǔn)可能需要特殊的技能，因此在制定效率標(biāo)準(zhǔn)中常常使用參謀人員。如：工業(yè)工程師通過時(shí)間研究和動(dòng)作研究負(fù)責(zé)制訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品工程師負(fù)責(zé)制訂品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，而成本會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制訂關(guān)于產(chǎn)品和加工過程的成本標(biāo)準(zhǔn)。

四、關(guān)鍵控制點(diǎn)

對一項(xiàng)簡單的經(jīng)營活動(dòng)，管理者可以通過其親自仔細(xì)觀察所作的工作來實(shí)行管理。然而經(jīng)營活動(dòng)一般是極其復(fù)雜的，因此在大多數(shù)經(jīng)營活動(dòng)中，管理者通常不可能注 意到每一件事情，管理者必須選出一些需要特別注意的關(guān)鍵控制點(diǎn)，在這些點(diǎn)上衡量績效，使管理者在執(zhí)行計(jì)畫時(shí)，不需注意每個(gè)步驟就可知道事情進(jìn)展如何，以確保整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行下去。

關(guān)于控制點(diǎn)的選擇，組織的每一個(gè)目標(biāo)、每一個(gè)目的、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、每一項(xiàng)方針政策、每一種程序或一項(xiàng)預(yù)算都可作 為管理所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，都可作為控制點(diǎn)。關(guān)鍵性控制點(diǎn)是那些對按照各種計(jì)畫評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)有關(guān)鍵意義的因素。如企業(yè)的獲利性、生產(chǎn)率、市場占有地位、產(chǎn)品成本 等。有了這類標(biāo)準(zhǔn)，主管人員便能從容管理一大批下屬，從而擴(kuò)大管理幅度，達(dá)到節(jié)約成本和改善信息溝通的結(jié)果。

由于組織具有多樣性，即使是同一類組織制定的計(jì)畫方案也是各異的，所以沒有現(xiàn)成的關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)，具體的標(biāo)準(zhǔn)可由管理者提出。

例如美國通用電氣公司設(shè)立的八種主要標(biāo)準(zhǔn)，即：(1)獲利性；(2)市場地位；(3)生產(chǎn)率；(4)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位；(5)人員發(fā)展；(6)員工態(tài)度；(7)公共責(zé)任；(8)短 期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡。一般而言，在所有的標(biāo)準(zhǔn)中，成本的標(biāo)準(zhǔn)是最重要的。

在實(shí)際工作中，成本的標(biāo)準(zhǔn)的水準(zhǔn)一般有以下四種：

1．實(shí)際平均水準(zhǔn)

指組織過去時(shí)期實(shí)際成本數(shù)值的平均值，即組織歷史上實(shí)際已經(jīng)達(dá)到的成本平均水準(zhǔn)。由于這種水準(zhǔn)是組織過去已經(jīng)達(dá)到過的水準(zhǔn)，所以，作為成本的標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，組織輕而易舉地可以完成，就很難起到促進(jìn)的作用。

2．歷史最好水準(zhǔn)

指組織過去時(shí)期實(shí)際數(shù)值中的最先進(jìn)的數(shù)值，即組織歷史上實(shí)際達(dá)到過的成本最先進(jìn)的水準(zhǔn)。這種水準(zhǔn)反映了組織在生產(chǎn)經(jīng)營條件最好時(shí)的成果，一般也不能作為成 本的標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，因?yàn)檫@種水準(zhǔn)只有組織少數(shù)職工或極少的條件能夠達(dá)到，不能要求所有職工或所有條件普遍達(dá)到，否則的話，只憑主觀愿望，不顧客觀條件，也達(dá) 不到管理的目的。

3．理想水準(zhǔn)

指組織不考慮任何不利因素，最充分地利用生產(chǎn)設(shè)備，采用最理想的勞動(dòng)組織方法和經(jīng)營管理方式，根據(jù)最好的物資供應(yīng)條件所達(dá)到的水準(zhǔn)。這種水準(zhǔn)，組織在過去 可能還沒有達(dá)到過，當(dāng)然不能作為成本標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)，但可以作為組織今后成本的標(biāo)準(zhǔn)的努力方向。在今后成本管理工作中，應(yīng)該積極采取措施，創(chuàng)造條件，爭取逐漸 接近或達(dá)到這種水準(zhǔn)。

4．平均先進(jìn)水準(zhǔn)

指介于組織過去時(shí)期實(shí)際平均數(shù)值和先進(jìn)數(shù)值之間的一種水準(zhǔn)。這種水準(zhǔn)是根據(jù)過去時(shí)期的實(shí)際情況，結(jié)合各種主客觀條件的分析，經(jīng)過整理計(jì)算求得的。它既有群 眾性，在正常條件下廣大職工經(jīng)過努力可以達(dá)到，又有進(jìn)取性，考慮了計(jì)畫期內(nèi)采取技術(shù)組織措施和改進(jìn)經(jīng)營管理的因素。所以，成本的標(biāo)準(zhǔn)適合采用這種水準(zhǔn)，這樣可以發(fā)揮職工群眾的積極性，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，降低成本，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。