收購戰(zhàn)略是指在收購方產(chǎn)業(yè)擴張的進程當中，收購上市公司這一環(huán)節(jié)在整個企業(yè)擴張規(guī)劃當中所發(fā)揮的作用或要達到的目的。即指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權,將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合,從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

上市公司的收購戰(zhàn)略可以分為戰(zhàn)略型收購和財務型收購。

1、戰(zhàn)略型收購

目前國內(nèi)很多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，這些企業(yè)的現(xiàn)金流本身能夠保證現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的正常發(fā)展，但基于規(guī)模效應的考慮或者產(chǎn)業(yè)協(xié)同的考慮而產(chǎn)生擴張的需求。這種擴張的需求是對相同行業(yè)企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的收購需求。筆者將這樣的收購定位為戰(zhàn)略型收購，其中包括行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)鏈整合兩種類型。

行業(yè)整合是指收購方對同行業(yè)企業(yè)的收購，這種收購通常是基于擴大市場份額，搶占市場龍頭地位的考慮，是以產(chǎn)業(yè)為核心的點狀輻射。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)市場當前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業(yè)的集中度都沒有達到20%，而市場需求的擴張又處于不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產(chǎn)業(yè)市場是非常相似的，行業(yè)集中度低的最大問題是行業(yè)進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由于缺少行業(yè)龍頭的“大佬”級企業(yè)提高行業(yè)門檻、維持市場秩序、制訂行業(yè)規(guī)則，對于整個行業(yè)的正常發(fā)展是很不利的。美國的第一輪并購浪潮正是基于這樣的市場背景進行的，并購的結(jié)果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業(yè)整合型的收購。

產(chǎn)業(yè)鏈整合是基于降低單個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營成本、增加企業(yè)抵抗行業(yè)系統(tǒng)風險而進行的對產(chǎn)業(yè)鏈條上下游收購。上海糖業(yè)煙酒集團公司的擴張戰(zhàn)略就是典型的產(chǎn)業(yè)鏈整合。該公司“上控能源、中控物流、下控網(wǎng)絡”的戰(zhàn)略明晰地反映了整個產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)協(xié)同整合、降低成本、增加規(guī)模效益的擴張模式。如果說行業(yè)整合是點狀輻射，那么產(chǎn)業(yè)鏈整合更象是鏈條的輻射，規(guī)模效應更加明顯，但收購的系統(tǒng)工程的特征更加明顯，也更加復雜。當前國內(nèi)的并購市場上，通過上市公司收購進行行業(yè)整合或者產(chǎn)業(yè)鏈整合已經(jīng)初露端倪，各種產(chǎn)業(yè)市場需求的不斷擴大必然導致大量類似的收購行為發(fā)生。

2、財務型收購

財務型收購是相對戰(zhàn)略型收購而言的。國內(nèi)公司融資的渠道有限，公司產(chǎn)業(yè)的發(fā)展缺乏市場化的金融工具支持是當前公司融資市場的一個瓶頸。這種瓶頸是多方面原因形成的：銀行“惜貸”并且對民營企業(yè)采取差別待遇，公司債券市場處于不斷萎縮的趨勢，而信托產(chǎn)品又是“新生兒”，在這種情況下，通過上市公司解決資金需求成為大部分公司的最后選擇。同時IPO市場的有限容量又使得許多公司選擇了收購上市公司進入資本市場，基于上述原因而發(fā)生的上市公司收購屬于財務型收購。通常財務型收購具有以下幾個特征：

(1)為收購方已有產(chǎn)業(yè)提供融資的平臺

(2)增加行業(yè)競爭力，提高企業(yè)知名度

(3)特殊行業(yè)邁過區(qū)域門檻——如房地產(chǎn)企業(yè)

(4)民營企業(yè)的“融智”效應

在此強調(diào)收購戰(zhàn)略在收購前期準備工作當中的重要性，是因為收購戰(zhàn)略將統(tǒng)領收購方的顧問團隊乃至收購方自身在收購過程中的一舉一動。從目標公司標準的確定到搜尋、確定最終的目標公司，從交易條件的提出到目標公司后期的整合，正確到位的收購戰(zhàn)略將成為貫穿并購整合過程的脈絡。