意會(huì)知識(shí)的英文原詞是“tacit knowledge”，也可翻譯為緘默知識(shí)或意會(huì)知識(shí)，由英國2O世紀(jì)著名物理化學(xué)家、思想家波蘭尼(Michael Polanyi)1957年在(The Study of M蚰)一書中首次提出。與意會(huì)知識(shí)相對(duì)應(yīng)的是顯性知識(shí)(explidt knowledge)。顯性知識(shí)是指那些通常意義上可以用概念、命題、公式、圖形等加以陳述的知識(shí)；而意會(huì)知識(shí)則指人類知識(shí)總體中那些無法言傳或不清楚的知識(shí)。波蘭尼的一句名言：“我們知道的多于我們所能表達(dá)的”清楚地表明了意會(huì)知識(shí)的內(nèi)涵。意會(huì)知識(shí)包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”(know-how)，其特點(diǎn)是：(1)無意識(shí)性，即意會(huì)知識(shí)的擁有者常常并沒有意識(shí)到自己擁有的意會(huì)知識(shí)；(2)環(huán)境依賴性，即意會(huì)知識(shí)作用的發(fā)揮依賴特定的環(huán)境或氛圍；（3)個(gè)體性，指意會(huì)知識(shí)的主要存在載體是個(gè)體；(4)來源于長期的經(jīng)驗(yàn)體驗(yàn)；

對(duì)個(gè)人而言。掌握對(duì)組織有價(jià)值的獨(dú)特的意會(huì)知識(shí)無疑是重要的競(jìng)爭(zhēng)性資源。具有同樣教育背景的人由于工作經(jīng)歷的不同可能形成個(gè)人能力的巨大差異，其實(shí)質(zhì)就是意會(huì)知識(shí)的差異。人們通過學(xué)習(xí)可以增加顯性知識(shí)的存量，但這不能使他成為專家。

對(duì)企業(yè)來說，知識(shí)資源被形象化地描述為一座冰山。結(jié)構(gòu)化的顯性知識(shí)是冰山可見的頂峰，這部分知識(shí)容易發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和共享。冰山下隱藏的大部分是員工頭腦中的意會(huì)知識(shí)。結(jié)構(gòu)化的顯性知識(shí)對(duì)企業(yè)核心能力是重要的， 但需要意會(huì)知識(shí)才能更好地將它變成現(xiàn)實(shí)。意會(huì)知識(shí)使工作更加圓潤，可以改善決策，提高工作質(zhì)量、顧客服務(wù)水平與生產(chǎn)效率。意會(huì)知識(shí)對(duì)提高一國的競(jìng)爭(zhēng)力也十分重要。例如在18世紀(jì)，法國和英國爭(zhēng)奪歐洲的技術(shù)領(lǐng)先地位。當(dāng)時(shí)，英國在鋼鐵制造方面處于領(lǐng)先，為獲取英國人的技術(shù)，法國甚至派出許多 工業(yè)間諜。但這不足以獲得英國鋼鐵工業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)。英國的技術(shù)工人擁有專門的意會(huì)知識(shí)，如控制煤加入熔膛的速度和位置，并且根據(jù)煤塊的質(zhì)量變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，有時(shí)還要改變煤塊的尺寸和等級(jí)等等， 而這種判斷力是不可能從書本上學(xué)到的。最終，法國通過引進(jìn)技術(shù)工人，獲得了鋼鐵制造訣竅，盡管英國法律禁止技術(shù)移民輸出。同樣，美國紡織工業(yè)通過同樣的辦法取得了成功。當(dāng)今世界上許多國家都試圖擁有原子彈，盡管原子彈的工作原理眾所周知，但它的制造依賴許多關(guān)鍵的意會(huì)知識(shí)，這些意會(huì)知識(shí)必須通過大量的核試驗(yàn)才能獲得和保持。

根據(jù)盧比特(Roy Lubit)的分類，組織中有4種類型的意會(huì)知識(shí)：(1)難以表達(dá)的技能，即知道怎樣(know—how)；(2)心智模型(mental models)；(3) 處理問題的方式(ways of approaching pr0bkⅡls)；(4)組織慣例(organizational routines)。其中，前3種形式存在于組織員工的身體或頭腦中。許多技術(shù)訣竅都不能完全用詞語解釋， 例如從管理高爾夫俱樂部到生物實(shí)驗(yàn)室的細(xì)胞處置。實(shí)際上，許多工人擁有的技能是以意會(huì)知識(shí)為基礎(chǔ)。

意會(huì)知識(shí)的第二種類型是心智模型。心智模型是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，是認(rèn)知科學(xué)家用來描述人們對(duì)于自身接觸到的人、環(huán)境和事物的態(tài)度。心智模型能給人們揭示事物復(fù)雜、難以表達(dá)的內(nèi)部構(gòu)造，包括哪些要素是核心以及要素之間怎樣關(guān)聯(lián)的示意圖。此外，心智模型還影響人們是否信任地看待別人，看待機(jī)會(huì)的方式和如何判斷風(fēng)險(xiǎn)。因此，管理者的意會(huì)心智模型極大地影響他們的決策。由于心智模型常常被無意識(shí)地使用，因而是意會(huì)知識(shí)。

意會(huì)知識(shí)的第三種類型是關(guān)于人們處理問題的方式。意會(huì)知識(shí)構(gòu)成了人們決策思考模式(決策樹)的基礎(chǔ)。當(dāng)人們面臨某種緊急情況時(shí)， 思考問題的方式常常沒有經(jīng)過邏輯上嚴(yán)格的演繹推理，相反而是源于習(xí)慣。比如當(dāng)人們要解決某一問題時(shí)，可能會(huì)考慮某種類似的情景，思考別人面對(duì)這一情景的各種方案，并從中選擇最好的一個(gè)。也許可能是用更復(fù)雜的方法，從正反兩面系統(tǒng)地思考不同的解決方案。人們還可能首先看到解決問題的必要條件，分析問題的部分怎樣形成整體，然后創(chuàng)造一種解決辦法?？梢?，人們用于解決問題的決策思考模式明顯地影響方案的選擇。組織慣例反映公司的學(xué)習(xí)模式以及發(fā)展異質(zhì)訣竅的潛力，因而在培育新的技能和能力方面發(fā)揮重要作用，因此公司的很多意會(huì)知識(shí)隱含在組織慣例中，它是意會(huì)知識(shí)的第四種形式。慣例指有規(guī)律的、可預(yù)測(cè)的行為模式。慣例強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作過程。當(dāng)管理者根據(jù)他們的判斷，覺得什么問題需要規(guī)范化解決時(shí)，這時(shí)往往形成慣例。隱含于慣倒的意會(huì)知識(shí)包括對(duì)直覺的領(lǐng)會(huì)。關(guān)注何種信息以及競(jìng)爭(zhēng)性需求中什么項(xiàng)目應(yīng)有優(yōu)先權(quán)等等。當(dāng)管理者離開企業(yè)時(shí)，慣例保留下來并且繼續(xù)影響企業(yè)文化和行為。

在意會(huì)知識(shí)能否傳播或共享的問題上，存在3種不同的觀點(diǎn)。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，意會(huì)知識(shí)能夠明晰化，從而可以共享。著名的知識(shí)管理學(xué)家野中郁次郎(Nonaka and Konno)持此觀點(diǎn)，并提出了知識(shí)轉(zhuǎn)化的SECI模型：Socialization， 即潛移默化。指意會(huì)知識(shí)到意會(huì)知識(shí)的轉(zhuǎn)化；Extemalization，即外部明示．指意會(huì)知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化；Combination，匯總組合，指將意會(huì)知識(shí)和顯性知識(shí)的結(jié)合；Inter nalition，內(nèi)部升華，顯性知識(shí)到意會(huì)知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這4種模式形成一個(gè)轉(zhuǎn)化的循環(huán)，推動(dòng)公司內(nèi)部知識(shí)的創(chuàng)造。野中郁次郎還用日語中“Ba”(意指各種有形與無形的場(chǎng)所)的含義，提出了知識(shí)創(chuàng)造的4種不同場(chǎng)所。

另一觀點(diǎn)認(rèn)為，意會(huì)知識(shí)總是意會(huì)的，且高度個(gè)人化，只能通過個(gè)人經(jīng)歷獲得，所以傳播似乎是不可能的。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有必要清晰地表達(dá)意會(huì)知識(shí)，認(rèn)為如果使所有知識(shí)明晰化，減少個(gè)人知識(shí)的意會(huì)程度，甚至?xí)?duì)知識(shí)起破壞作用，因?yàn)橐鈺?huì)知識(shí)包括對(duì)構(gòu)成實(shí)體的細(xì)節(jié)感知能力，如果將意會(huì)知識(shí)明晰化，注意的焦點(diǎn)集中于細(xì)節(jié)，將失去對(duì)整體的把握，從而也失去意會(huì)知識(shí)本身的理解。普遍接受的觀點(diǎn)是，意會(huì)知識(shí)可以在組織內(nèi)傳播，但由于其特點(diǎn)，它的傳播難度很大，并且傳播顯性知識(shí)的許多普通方法不適用于意會(huì)知識(shí)。

從個(gè)人角度分析，首先，意會(huì)知識(shí)的無意識(shí)性使人們常常不能感覺到意會(huì)知識(shí)的存在，或者說，意會(huì)知識(shí)如此內(nèi)在化，以致它常常成為我們自然而然的行為或思考方式。我們不會(huì)意識(shí)到我們擁有的意會(huì)知識(shí)，或者不知道擁有什么樣的意會(huì)知識(shí)；

其次，從個(gè)人使用的角度看，我們不需要為了使用意會(huì)知識(shí)而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地使它明晰；第三，許多表現(xiàn)意會(huì)知識(shí)的形式，如直覺、手勢(shì)等，被認(rèn)為沒有價(jià)值。此外，某些對(duì)個(gè)人有獨(dú)特價(jià)值的意會(huì)知識(shí)，個(gè)人常常不愿意被轉(zhuǎn)移和共享。

客觀上。首先是傳播媒介的非語言特征。意會(huì)知識(shí)的特點(diǎn)之一是采取非語言的形式存在。要表達(dá)某些似乎是自然而明顯的東西，對(duì)大多數(shù)人是困難的。經(jīng)歷越復(fù)雜的意會(huì)知識(shí)，其會(huì)程度越高，越難以用語言表達(dá)。雖然行話是意會(huì)知識(shí)明晰化的方法，但在不同的職業(yè)群體中，一方面由于術(shù)語或行話的多樣化，另一方面是在試圖明晰化意會(huì)知識(shí)過程中，不斷出現(xiàn)新的表達(dá)，這些都增大了意會(huì)知識(shí)共享的難度。

第二，學(xué)習(xí)時(shí)間也成為妨礙意會(huì)知識(shí)傳播的因素。因?yàn)闊o論是個(gè)人還是組織，意會(huì)知識(shí)的明晰化要花許多時(shí)間。不僅親身經(jīng)歷某事，而且事后對(duì)經(jīng)歷的反思，都是費(fèi)時(shí)的，但經(jīng)歷對(duì)開發(fā)意會(huì)知識(shí)很有必要。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很難有充足的時(shí)間將專家和雇員的知識(shí)意會(huì)化，更別提明晰化了。第三，距離也對(duì)意會(huì)知識(shí)傳播產(chǎn)生困難。例如，面對(duì)面的互動(dòng)，常常被作為意會(huì)知識(shí)傳播的一種方法。今天，當(dāng)組織更加遠(yuǎn)距離分散、虛擬化或全球化時(shí)，面對(duì)面的互動(dòng)相對(duì)減少，這對(duì)傳播意會(huì)知識(shí)是不利的?，F(xiàn)代信息技術(shù)在傳播顯性知識(shí)方面，起了重要作用，但對(duì)傳播意會(huì)知識(shí)作用甚微。

從上面的分析可以看到，意會(huì)知識(shí)對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義，但如果意會(huì)知識(shí)不能在企業(yè)內(nèi)有效地傳播，也只能發(fā)揮有限的作用。因此，如何使更多的員工擁有對(duì)企業(yè)有用的意會(huì)知識(shí)并在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的傳播和共享，對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力非常關(guān)鍵。

1．對(duì)員工來說，如何獲得更有價(jià)值的意會(huì)知識(shí)是意會(huì)知識(shí)在組織內(nèi)傳播的重要方面

(1)試驗(yàn)一失誤一學(xué)習(xí)法。當(dāng)人們參與或觀察某種場(chǎng)景并且看到行動(dòng)如何影響結(jié)果時(shí)，他們獲得了意會(huì)知識(shí)。例如，管理人員嘗試不同的方法貫徹某項(xiàng)決策時(shí)，其結(jié)果將使管理者獲得如何貫徹決策方面的意會(huì)知識(shí)。這種試驗(yàn)和失誤學(xué)習(xí)無疑很有價(jià)值，但卻費(fèi)時(shí)而且成本高昂。

(2)與專家或教練一起工作和互動(dòng)。與專家或教練一起工作，獲得觀察專家或教練如何工作的機(jī)會(huì)，在傳播意會(huì)知識(shí)方面比試驗(yàn)一失誤一學(xué)習(xí)法有效。通過親身經(jīng)歷及觀察專家如何思考或工作的過程，人們慢慢獲得訣竅、心智模式或解決問題的思維決策模式(決策樹)。在專家指導(dǎo)下，徒弟的心智模式變得清晰，專家通過糾正錯(cuò)誤及增加場(chǎng)景的復(fù)雜性，可以提高徒弟心智模式的靈活性。所以，傳統(tǒng)的師徒制、導(dǎo)師制方法仍然是傳播意會(huì)知識(shí)的主要手段。此外，在醫(yī)院，醫(yī)務(wù)部門舉行經(jīng)常性的會(huì)議，共同討論臨床中的疑難雜癥，參加者有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)他人的處理方法以及聽取部門中更有經(jīng)驗(yàn)的同事如何處理，從而獲得意會(huì)知識(shí)。在企業(yè)中，可以使用同樣的訓(xùn)練方法培養(yǎng)管理人員。

(3)通過網(wǎng)絡(luò)和工作團(tuán)隊(duì)交流意會(huì)知識(shí)。在公司中，人們常與其它興趣相同的人有非正式的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，或者形成工作團(tuán)隊(duì)，討論他們的經(jīng)歷，收集其它人的觀點(diǎn)，獲得觀點(diǎn)的反饋?；顒?dòng)形式可能是虛擬的，理想情況下，信息存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)庫中隨時(shí)可供使用。通過支持這樣的網(wǎng)絡(luò)，公司能明顯地推動(dòng)意會(huì)知識(shí)的傳播和擴(kuò)散。

工作團(tuán)隊(duì)也提供了一個(gè)共享意會(huì)知識(shí)的平臺(tái)。當(dāng)人們共同工作時(shí)，他們有機(jī)會(huì)觀察其它人如何概念化場(chǎng)景、處理同題以及產(chǎn)生和評(píng)估解決方案。人們?cè)谝黄鸸ぷ鞯迷蕉?，他們花?a href="/wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A" title="溝通">溝通和談及他們的經(jīng)歷、分享奇聞?shì)W事和共享彼此經(jīng)歷的感想的時(shí)間就越多，從而能共享更多的意會(huì)知識(shí)。工作組還有額外的好處，不僅意會(huì)知識(shí)得以共享，意會(huì)知識(shí)的綜合常常導(dǎo)致新的洞察力和創(chuàng)新。“頭腦風(fēng)暴會(huì)議 能產(chǎn)生相當(dāng)可觀的智力資本，因?yàn)楫?dāng)我們相互表達(dá)出一些來自直覺的想法和感受時(shí)，它能使我仉集成和擴(kuò)展我們的意會(huì)知識(shí)，并能為問題找到更具創(chuàng)造性的解決方案。

2．組織如何傳播和利用意會(huì)知識(shí)。是知識(shí)管理面臨的新課題

(1)在企業(yè)內(nèi)外，提煉最好的意會(huì)知識(shí)，使其成為組織的知識(shí)資源。l985年，大阪松下電器公司的開發(fā)人員在開發(fā)新型家用烤面包機(jī)時(shí)，遇到了一個(gè)難題，即怎樣讓面包機(jī)揉好面?開發(fā)人員試驗(yàn)了許多方法，都沒有成功。最后，開發(fā)人員通過拜大阪國際飯店的著名面包師為師，學(xué)習(xí)和研究和面技術(shù)，成功地讓機(jī)器模仿了面包師的拉面團(tuán)技術(shù)，烤出了同樣美味的面包。這種方法的實(shí)際，就是將存在于個(gè)體的意會(huì)知識(shí)顯性化。

(2)形成好的慣例并在整個(gè)組織內(nèi)傳播。慣例是組織中重要的意會(huì)知識(shí)。慣例對(duì)一個(gè)公司存在的問題都有明顯的影響，從而改善公司績效。例如，在與供應(yīng)商或顧客簽訂合同前所要做的慣例性工作，將影響合同本身的簽訂。同樣，開發(fā)新產(chǎn)品的慣例，將對(duì)未來生產(chǎn)什么產(chǎn)生顯著的影響。慣例中包含了個(gè)體的意會(huì)知識(shí)，而且傳播了他們的專門知識(shí)和判斷力，但需要通過慣例進(jìn)行周期性的審查，并且當(dāng)情況變化時(shí)予以修改。有時(shí)，慣例變得停滯不前，成為累贅反而對(duì)公司有害。

(3)建立有利于知識(shí)傳播的組織結(jié)構(gòu)。一般而盲，職能制和事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，在共享知識(shí)方面的作用有限。職能性組織擅長在學(xué)科范圍內(nèi)共享專門知識(shí)，允許人們知識(shí)專門化，成為該領(lǐng)域的頂級(jí)專家，但他們?cè)诠蚕砜缏毮苤R(shí)方面表現(xiàn)不好。按產(chǎn)品／部門組織的公司能共享跨職能信息，加速新產(chǎn)品開發(fā)，但他們?cè)谥С謱ｉT技術(shù)方面相對(duì)較弱。矩陣組織是更復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，就是要解決這種兩難選擇。然而，矩陣組織一般決策緩慢并易引起沖突。另一種組織形式是面向產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)，它既支持跨職能的知識(shí)共享，又支持專門化。

除了正式的組織結(jié)構(gòu)，非正式的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)在人際交往方面的作用對(duì)意會(huì)知識(shí)傳播尤其重要。要構(gòu)建人際網(wǎng)絡(luò)，公司必須建立使人保持聯(lián)系的機(jī)制。例如，Philips頻繁地將人員從一個(gè)子公司調(diào)換到另一個(gè)公司，因而給員工的職業(yè)生涯提供了機(jī)會(huì)，使他們獲得了在許多國家工作的經(jīng)歷。除了調(diào)換，培訓(xùn)周(或月)、知識(shí)集市、研究會(huì)、顧問班子等所有這些形式給不同的下屬提供機(jī)會(huì)：碰面、交流觀點(diǎn)、成為熟人、以后共同工作或者即使不在一起工作也能交換看法。這些活動(dòng)支持的個(gè)人網(wǎng)絡(luò)對(duì)堵養(yǎng)知識(shí)共享，特別是意會(huì)知識(shí)的共享非常關(guān)鍵。

(4)關(guān)鍵是將企業(yè)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織，培育知識(shí)共享的企業(yè)文化。首先，應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)共享的行為，強(qiáng)化知識(shí)的傳播。如獎(jiǎng)勵(lì)從公司其它地方或公司外獲取好的主意并加以利用，能夠鼓勵(lì)知識(shí)尋找。其次，企業(yè)文化必須容忍失誤，如果不能，人們將寧愿按現(xiàn)有方式行事，而不會(huì)冒險(xiǎn)試驗(yàn)新的主意。