資產(chǎn)整合是指企業(yè)并購后，將原有的資產(chǎn)和并購進來的資產(chǎn)進行有效配置，使企業(yè)資產(chǎn)得到充分利用。正如由所有最好的零件組裝成的汽車并非是最好的汽車一樣，全部由優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組成的企業(yè)不一定就效益最好。因此，企業(yè)并購后的資產(chǎn)整合是非常必要的。

對于被并購企業(yè)的資產(chǎn)，應(yīng)按照下列程序進行處置：

(1)確定新企業(yè)或企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

(2)判定被并購企業(yè)資產(chǎn)是否符合新企業(yè)或企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，如不符合，可做出銷售處理。

(3)對符合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的資產(chǎn)，應(yīng)進行成本收益分析。只有那些在使用過程中預(yù)期收益超過預(yù)期成本、有利可圖的資產(chǎn)，才可選擇使用。對于那些盡管目前仍具有價值和使用價值，但或是因為功能效率低、使用壽命短，或是因為科技進步已有更優(yōu)良的替代品，亦或因為與被并購企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)不相容的資產(chǎn)，則不應(yīng)選擇使用。

(4)對保留下來的資產(chǎn)應(yīng)進行協(xié)調(diào)性分析。資產(chǎn)在投入一體化生產(chǎn)過程中，必須與其他相關(guān)資產(chǎn)協(xié)調(diào)，互相配合。根據(jù)這個原則，再對那些在上一步驟中保留下來的預(yù)期收益大于預(yù)期成本的設(shè)備進行取舍，對于不滿足協(xié)調(diào)性要求的資產(chǎn)，做出售處理。

(5)匯集資產(chǎn)出售收入，加上其他渠道籌集的資金，購置新的急需設(shè)備，保證被并購企業(yè)盡快投入生產(chǎn)，恢復(fù)正常經(jīng)營。

資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經(jīng)營等多種形式進行。

(1)不良資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)可要求被收購企業(yè)原控股股東回購，這樣不僅提高了企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，也降低了企業(yè)并購的實際成本與現(xiàn)金流出。

(2)對于資產(chǎn)含量高、盈利能力差甚至長期虧損，短期扭虧困難的企業(yè)可優(yōu)先考慮出售。

(3)對于盈利穩(wěn)定、原控股股東或原經(jīng)營管理人員有經(jīng)營管理優(yōu)勢而不符合并購方企業(yè)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)，可考慮由原控股股東經(jīng)營或原有經(jīng)營管理人員承包經(jīng)營。

(4)對于符合并購方企業(yè)確定的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又能很快改善企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量、提高收益水平的資產(chǎn)，可以考慮采取直接購入的方式。

(5)對于并購方與企業(yè)之間有著很強互補性的產(chǎn)業(yè)，可以通過關(guān)聯(lián)交易實行資產(chǎn)置換。

一般而言，無論采取何種方式，資產(chǎn)整合應(yīng)堅持三條基本原則：(1)分清并購雙方主營業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，剝離非主營業(yè)務(wù)，從而將企業(yè)的資源配置到效益最佳的部門，使資產(chǎn)組合符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。

(2)考慮資金運營和使用所付出的成本與收益的大小，資產(chǎn)整合后企業(yè)有較好的投資網(wǎng)報率。

(3)考慮資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營一體化中的協(xié)調(diào)性，資產(chǎn)整合應(yīng)有利予并購雙方的共同發(fā)展。

（一）剝離不良資產(chǎn)

不良資產(chǎn)是資產(chǎn)重組首先要解決的問題。一般來說，不良資產(chǎn)有如下特點：阻礙企業(yè)的核心競爭力；耗費企業(yè)現(xiàn)金資源；耗費企業(yè)管理資源；不產(chǎn)生凈現(xiàn)金流；通常不盈利或少量盈利。不良資產(chǎn)的剝離可以通過出售、出租、承包經(jīng)營和原股東回購等方式進行。

（二）整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

在剝離了不良資產(chǎn)后，對其余優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)要根據(jù)不同情況分別給予處理。對于不屬于企業(yè)核心業(yè)務(wù)但是盈利能力較強的資產(chǎn)，可以由原來的經(jīng)營股東繼續(xù)經(jīng)營。對于符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、收益水平較高的資產(chǎn)，可以由并購方直接經(jīng)營。對于和并購方有很強的關(guān)聯(lián)性和互補性的資產(chǎn)，并購方可以進行資產(chǎn)置換。

上述策略的運用必須遵循的原則就是實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和并購雙方的共贏。

在管理層收購之后的整合階段，核心工作內(nèi)容之一就是重塑企業(yè)競爭力、剝離非主營業(yè)務(wù)。這一過程中往往有產(chǎn)生大量現(xiàn)金流的方式：

1．資產(chǎn)產(chǎn)生現(xiàn)金流

非主營業(yè)務(wù)的處理一般有兩種方式，一是將業(yè)務(wù)獨立出來，這部分業(yè)務(wù)可以采取分拆上市、在海外上市(由管理層持股公司境外上市)等方式獲得資金。上市融資的好處在于一次獲取大量資金，缺點是過程復(fù)雜，運作時間過長。二是退出非主營業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，這就意味著部分被剝離業(yè)務(wù)之相關(guān)資產(chǎn)將被變現(xiàn)，而變現(xiàn)資金就可以用來償還MBO貸款。但是，這種方法會有“掏空上市公司”之嫌。

2．降低成本

企業(yè)整合過程中必然伴隨著以降低生產(chǎn)成本、處理閑置設(shè)備以及裁員、控制管理費用支出等手段減少現(xiàn)金流出，這相當(dāng)于企業(yè)的現(xiàn)金流的增量。