經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理是指嚴(yán)格制定并區(qū)分交易部門、結(jié)算部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職能，重視人員培訓(xùn)、提高操作人員的業(yè)務(wù)水平。對(duì)有關(guān)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障時(shí)，應(yīng)有一套應(yīng)急措施，以保障業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)敞口的監(jiān)察。

第一步定義經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)具有異質(zhì)性，一般應(yīng)該采用最廣泛定義，以便盡可能涵蓋所有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)而不至于出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理真空。

第二步確定風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)定義，確定每個(gè)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

第三步評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)所確定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理文化、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)頭寸和期望風(fēng)險(xiǎn)頭寸、確定經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)弱化途徑、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制等。

第四步衡量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)相對(duì)重要性，用記分板方式對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，利用內(nèi)外部損失事件數(shù)據(jù)論證所選方法，區(qū)分被保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)和未被保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

第五步評(píng)估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)政策和程序、進(jìn)行資本配置、采取保險(xiǎn)措施。在衡量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，獎(jiǎng)勵(lì)有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)單位，使用基于損失事件概率和損失額的方法進(jìn)行資本配置，對(duì)未保險(xiǎn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)，建立準(zhǔn)備金，隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)暴露，制定提高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理和弱化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)計(jì)劃及指引。同時(shí)根據(jù)出現(xiàn)的新情況，完善原有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)定義。

第六步形成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。最后通過經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告來反映所有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理的全部內(nèi)容及其結(jié)果。

(1)確定商業(yè)模式：包括產(chǎn)品、商業(yè)行為、目標(biāo)客戶。

(2)確定經(jīng)營過程：包括人員、工作步驟、信息、記錄、技術(shù)等。

(3)監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：包括確定風(fēng)險(xiǎn)來源、預(yù)測(cè)會(huì)犯什么錯(cuò)誤、觀察失敗指標(biāo)等。雖然可以監(jiān)控每個(gè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)來源，但不可能衡量所有東西。

(4)衡量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：包括確定風(fēng)險(xiǎn)大小指標(biāo)、確定失敗概率、預(yù)測(cè)潛在影響等。

(5)控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：包括過程控制、計(jì)劃、融人定價(jià)模型、保險(xiǎn)、改變商業(yè)模式、建立風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金(risk allowance)、建立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)等。

(6)積極對(duì)話／決策：組織體系內(nèi)部建立良好的積極交流機(jī)制和決策體制是有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，積極交流具有重要作用，而很多公司沒有注意到這點(diǎn)。

經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理中，過程圖是一個(gè)有用工具，但應(yīng)該集中于脆弱性來源、誰負(fù)責(zé)、所用風(fēng)險(xiǎn)管理方法，過程圖的主要用處有：

(1)明確將產(chǎn)品送到不同客戶群的不同經(jīng)營過程，并進(jìn)行歸類。一般而言，應(yīng)該采取從上到下的方式，并到達(dá)高級(jí)管理層仍然可以管理的程度。

(2)明確經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的共同驅(qū)動(dòng)力、所用控制程序的聯(lián)系和類型。

(3)列出經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)鏈條：經(jīng)營失敗的影響先后順序及如何轉(zhuǎn)化為其他影響。

(4)根據(jù)經(jīng)營控制程序和對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，明確如何分配責(zé)任。

(5)高管層為公司其他部門建立控制原則和標(biāo)準(zhǔn)后，過程圖反映公司內(nèi)部縱向和橫向的權(quán)力分解。

(1)避免過度強(qiáng)調(diào)技巧、分析麻木和暗箱操作；

(2)避免過度依賴數(shù)量化、模型化或技術(shù)方案；

(3)數(shù)量分析是必要的，但還需要對(duì)話、判斷和決策等予以補(bǔ)充；

(4)不能低估不想要一個(gè)行為的挑戰(zhàn)：確認(rèn)、監(jiān)管、衡量和控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主要基礎(chǔ)是分散化、策略性、動(dòng)態(tài)性；

(5)如果高管人員發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理過程技術(shù)性太強(qiáng)、太煩瑣而不能每私募基金風(fēng)險(xiǎn)管理研究天使用，那么這個(gè)過程就注定失敗。