所謂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配指的是明確現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)品牌戰(zhàn)略的要求并尋找這兩者的銜接點(diǎn)（當(dāng)然也包括逆向回饋的過(guò)程），正如“先知品牌”所言“品牌戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的臉孔”，品牌戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要相互支持、協(xié)調(diào)一致，優(yōu)秀的品牌戰(zhàn)略能夠通過(guò)創(chuàng)造和利用相互關(guān)聯(lián)、與眾不同和充滿活力的品牌/組合資產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)和提升經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而那些互不連貫、含混不清和缺乏價(jià)值的品牌戰(zhàn)略則會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略受到嚴(yán)重削弱甚至以失敗而告終，反過(guò)來(lái)也一樣，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確與否、到位與否也會(huì)決定品牌戰(zhàn)略能走多遠(yuǎn)。

在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配中我們需要細(xì)致考量四方面的內(nèi)容：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略和協(xié)同戰(zhàn)略，這四方面的內(nèi)容構(gòu)成了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主體（無(wú)論是集團(tuán)層面還是業(yè)務(wù)單位層面），它們都對(duì)品牌戰(zhàn)略提出了相應(yīng)的要求，品牌戰(zhàn)略必須分別做出響應(yīng)、銜接和支持。當(dāng)然，有時(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能尚未完成完善，這四方面的內(nèi)容可能尚不明朗或者存在較大偏差，這時(shí)品牌戰(zhàn)略就能在匹配的過(guò)程中發(fā)揮啟迪和糾偏的作用。

首先是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、歧異戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略這三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并通過(guò)改進(jìn)或重組價(jià)值鏈和價(jià)值系統(tǒng)的方式來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但很多時(shí)候這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位的顯著改善，如AOC多年以來(lái)的低成本地位并未使其進(jìn)入液晶電視業(yè)的主流陣營(yíng)，原因就在于缺乏與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成相關(guān)性的強(qiáng)勢(shì)品牌的支持，沒(méi)有品牌價(jià)值任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不可能發(fā)揮多少價(jià)值，所以這三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最終成敗還是取決于與品牌戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)程度。只有擁有充分反映核心能力的品牌識(shí)別，并通過(guò)豐富而深入的品牌體驗(yàn)，形成了強(qiáng)大、富于吸引、高度信賴的品牌資產(chǎn)，才能確保競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的成功、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮和競(jìng)爭(zhēng)地位的改善。

其次是發(fā)展戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)可以通過(guò)密集型成長(zhǎng)、一體化成長(zhǎng)、多元化成長(zhǎng)這三種成長(zhǎng)策略，以及內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng)（聯(lián)盟并購(gòu)）這兩種成長(zhǎng)手段，來(lái)獲得業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)容的不斷擴(kuò)張發(fā)展。但是新業(yè)務(wù)的失敗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功率卻是人所共知的事實(shí)，新業(yè)務(wù)不成功導(dǎo)致發(fā)展成為空話最后被迫回歸主業(yè)已成屢見(jiàn)不鮮的現(xiàn)象，聯(lián)想這十年從多樣化又回到專業(yè)化的經(jīng)歷就是典型的例子，這一切背后的原因還是在于沒(méi)能有效挖掘現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)或者創(chuàng)造新的品牌資產(chǎn)來(lái)支持發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)該充分利用品牌杠桿去推動(dòng)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)同時(shí)通過(guò)新業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)以及更廣泛的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)來(lái)反哺品牌資產(chǎn)，比如品牌杠桿之一的品牌延伸就能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的順利成長(zhǎng)，企業(yè)可以通過(guò)橫向品牌延伸進(jìn)入新的產(chǎn)品類別、或者縱向品牌延伸進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)以及打造廣域品牌平臺(tái)來(lái)配合整體的發(fā)展戰(zhàn)略。

再次是組合戰(zhàn)略匹配，我們知道企業(yè)會(huì)基于現(xiàn)金流、成長(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)的均衡考慮對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分類管理，通過(guò)“波士頓矩陣”（金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)、問(wèn)題業(yè)務(wù)）或“麥肯錫業(yè)務(wù)三層次”（核心業(yè)務(wù)、未來(lái)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)）等工具來(lái)確定業(yè)務(wù)組合的整體策略。但是很少有企業(yè)能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大預(yù)期的業(yè)務(wù)組合，能承載可持續(xù)未來(lái)的業(yè)務(wù)總是寥若晨星，即便是組合管理全球首屈一指的通用電氣也時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)劃上很重要的業(yè)務(wù)卻始終處于邊緣地位，業(yè)務(wù)組合不良的原因還是在于缺乏品牌組合的有力支持，品牌資產(chǎn)的分布缺少焦點(diǎn)、協(xié)同和未來(lái)平臺(tái)。品牌組合戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在復(fù)雜的業(yè)務(wù)背景中找到核心并使其清晰化，使得混亂不清、動(dòng)機(jī)不明、低效多耗的業(yè)務(wù)組合變得明確定義、重點(diǎn)突出、有凝聚力，同時(shí)通過(guò)清楚地分配組合角色指引企業(yè)向最富效率的方向安排資源，以及通過(guò)品牌資產(chǎn)的共享來(lái)提高資源的使用效率。

最后是協(xié)同戰(zhàn)略匹配，我們知道通過(guò)關(guān)聯(lián)管理追求協(xié)同效應(yīng)尤其對(duì)于集團(tuán)層次的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略至關(guān)重要，在業(yè)務(wù)單位之間實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、營(yíng)銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同不僅能夠獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而且能夠創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值（使集團(tuán)成為緊密的家庭而不是分散的沙龍）。然而相當(dāng)多的業(yè)務(wù)協(xié)同僅僅發(fā)揮了降低成本的作用卻未能有效地增加品牌價(jià)值，如通用汽車的車型共享和渠道共享反而削弱了核心品牌之間的差異以及核心品牌所堅(jiān)持的價(jià)值定位，其根源就在于業(yè)務(wù)協(xié)同和品牌協(xié)同缺乏戰(zhàn)略匹配。橫向品牌戰(zhàn)略能夠通過(guò)品牌資產(chǎn)要素的共享以及品牌管理技能的轉(zhuǎn)移幫助組織創(chuàng)造更有價(jià)值的協(xié)同效應(yīng)，不僅能夠強(qiáng)化在各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)品牌價(jià)值，同時(shí)也增加了集團(tuán)總部對(duì)品牌戰(zhàn)略的參與和貢獻(xiàn)程度，賦予集團(tuán)品牌戰(zhàn)略以領(lǐng)導(dǎo)地位。