精細(xì)供應(yīng)鏈的建立五個(gè)步驟：選擇工具、確定原則，制定戰(zhàn)略，明確價(jià)值，領(lǐng)先方法的適應(yīng)性實(shí)施策略。它要求在精細(xì)供應(yīng)鏈環(huán)境中創(chuàng)造產(chǎn)出文化，建立環(huán)境要素，最大限度避免非產(chǎn)出行為。精細(xì)供應(yīng)鏈與6西格瑪?shù)慕Y(jié)合，又在創(chuàng)造新的概念，即精細(xì)6西格瑪和精細(xì)6西格瑪物流。

供應(yīng)鏈是一個(gè)從市場(chǎng)的整體角度，用系統(tǒng)的整體思維看待企業(yè)，是一種網(wǎng)絡(luò)企業(yè)模式。供應(yīng)鏈存在于制造企業(yè)、服務(wù)業(yè)乃至其它部門。隨著精細(xì)化管理思想的應(yīng)用，理論界出現(xiàn)了精細(xì)供應(yīng)鏈的概念。精細(xì)供應(yīng)鏈，英文稱為L(zhǎng)ean Supply Chains，它來(lái)源于精細(xì)管理。精細(xì)供應(yīng)鏈的出現(xiàn)，成為減少浪費(fèi)、降低成本、縮短操作周期、提供強(qiáng)化的客戶價(jià)值從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種“偉大的方法”。

(1)結(jié)構(gòu)體系簡(jiǎn)潔

這是供應(yīng)鏈建模的重要原則。簡(jiǎn)潔的供應(yīng)鏈能減 少不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的負(fù)面影響，且可使：①生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程更加透明；②非創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)減少到最低限度；③定單處理周期和生產(chǎn)周期縮短。

(2)面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈模式

面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈?zhǔn)且远▎螢轵?qū)動(dòng)，以定單為對(duì)象，實(shí)現(xiàn)"一個(gè)流供應(yīng)，一個(gè)流生產(chǎn)，一個(gè)流分銷"。

(3)非線性系統(tǒng)集成模式

集成是先進(jìn)制造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)再造工程的重要方法與手段，供應(yīng)鏈的集成不是簡(jiǎn)單的企業(yè)兼并式集團(tuán)化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴(kuò)散有機(jī)結(jié)合：有不同形式的企業(yè)組織的聯(lián)合式的集成；有企業(yè)間的技術(shù)交流與擴(kuò)散，以融合形式的集成；有不同學(xué)科間的交叉形式的 集成。這是一種非線性、協(xié)同方式的集成，使系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)" 1十1＞2"的總體效果。

(4)獨(dú)立制造島的生產(chǎn)模式

網(wǎng)絡(luò)化制造使企業(yè)組織形式從"機(jī)械型"向"生物型"轉(zhuǎn)變，基于這種生產(chǎn)模式將向單元化獨(dú)立制造島型轉(zhuǎn)變。這種生產(chǎn)單元具有自我組織優(yōu)化的能力。為此 ，企業(yè)業(yè)務(wù)流程需要重組，實(shí)行強(qiáng)-強(qiáng)聯(lián)合，簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程關(guān)系結(jié)構(gòu)，使每個(gè)企業(yè)都專注于自己最拿手的工作和項(xiàng)目，通過(guò)因特網(wǎng)和EDI等現(xiàn)代電子商務(wù)技術(shù)，以虛擬組織的形式形成跨地區(qū)跨部門的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，這種精細(xì)的供應(yīng)鏈模式是未來(lái)的發(fā)展方向。

(5)采購(gòu)與供銷一體化的物流系統(tǒng)

精細(xì)生產(chǎn)如果沒(méi)有精細(xì)的供應(yīng)與分銷系統(tǒng)與之相配，整個(gè)供應(yīng)鏈就達(dá)不到"三個(gè)一個(gè)流"的精細(xì)運(yùn)作，因此，精細(xì)的供應(yīng)鏈應(yīng)實(shí)行 JIT采購(gòu)法使之與JIT生產(chǎn)適應(yīng)。

(6)基于因特網(wǎng)/EDI的電子業(yè)務(wù)模式

現(xiàn)代信息技術(shù)改變了商務(wù)通信與交易方式，因特網(wǎng)、EDI等技術(shù)的日益成熟使供應(yīng)鏈企業(yè)間的業(yè)務(wù)往來(lái)速度更快，大大降低了交易成本和其它業(yè)務(wù)往來(lái)投資。目前電子商務(wù)有兩種模式：基于因特網(wǎng)的電子商務(wù)和基于EDI的電子商務(wù)。由于因特網(wǎng)商務(wù)更為方便且費(fèi)用更低，因而中小企業(yè)也能進(jìn)入電子商務(wù)行列，形成兩種模式并存共融的局面 。

(7)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的組織形式

動(dòng)態(tài)聯(lián)盟建立在" 強(qiáng)-強(qiáng)"聯(lián)合思想之上，它使企業(yè)從"公司制"變?yōu)?聯(lián)邦制"，使企業(yè)以最小的組織實(shí)現(xiàn)最大的權(quán)能。從精細(xì)的思想來(lái)看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來(lái)自優(yōu)化 的成本結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)的冗余的減少。

(8)開(kāi)放式的企業(yè)信息系統(tǒng)

集成化的供應(yīng)鏈模式，企業(yè)之間要求有較好的信息透明度，供應(yīng)商、制造商、分銷商之間應(yīng)保持較好的溝通和聯(lián)系，達(dá)到信息共享，使供應(yīng)鏈達(dá)到并行化、同步化。要實(shí)現(xiàn)這種運(yùn)營(yíng)模式，企業(yè)的信息系統(tǒng)不再是封閉孤島式的企業(yè)信息系統(tǒng)，而 是建立在互聯(lián)網(wǎng)之上的開(kāi)放式的信息系統(tǒng)，也叫合作式信息系統(tǒng)。

彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中指出：“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)之中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果”。也就是說(shuō)，供應(yīng)鏈固有的上下游分層結(jié)構(gòu)，造成了供應(yīng)鏈中的信息扭曲和目標(biāo)不一致。這種障礙是否難以逾越？圣吉又指出：有效的創(chuàng)意往往來(lái)自新的思考方式。一些先進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性實(shí)踐給我們很好的啟發(fā)，從中可以總結(jié)出一些具有操作性的策略：

產(chǎn)品和流程模塊化。將最終產(chǎn)品分解成可被單獨(dú)制造和存儲(chǔ)的模塊，不同產(chǎn)品可以用相同的流程來(lái)制造。在汽車和電子行業(yè)這是一種被普遍采用的策略。例如，不同型號(hào)的汽車可以裝配相同型號(hào)的電池，從而降低電池的安全庫(kù)存量。Dell在收到顧客訂單后，直接從供應(yīng)商或倉(cāng)庫(kù)獲取部件，在同樣的裝配線上組裝出不同配置的計(jì)算機(jī)，這樣既提高了裝配速度，也降低了對(duì)資源的需求。模塊化也有利于并行工程 (Concurrent Engineering )的實(shí)施，一些工序可以并行處理從而縮短生產(chǎn)提前期，提高響應(yīng)速度。模塊化的另一個(gè)好處是增加產(chǎn)品的可替代性，例如當(dāng)某種低端的芯片缺貨時(shí)可以用高端的芯片來(lái)代替，以維護(hù)良好的聲譽(yù)。

延遲差異化策略。由于制造提前期和運(yùn)輸時(shí)間的存在，生產(chǎn)計(jì)劃通常在獲得準(zhǔn)確的需求信息前排定。在傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，提前期甚至長(zhǎng)達(dá)半年至一年。延遲策略就是將同類產(chǎn)品中有差異部分的生產(chǎn)盡量推遲以獲得更多有關(guān)差異部分的信息。

例如，傳統(tǒng)的針織衫制造包括三個(gè)主要步驟：染色、縫制、分銷。通常的做法是，廠家先根據(jù)對(duì)某一款式不同顏色的需求預(yù)測(cè)，將白色面料染成不同顏色，然后再將染色的面料裁剪和縫制，并經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)和包裝，成衣被發(fā)往銷售渠道。而貝納通(Benetton，一家意大利服裝制造商)率先改變了這一流程，將染色這一環(huán)節(jié)延遲到縫制之后，這樣可以在獲取更準(zhǔn)確的顏色需求信息后再將成衣染色，降低了需求不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也可降低安全庫(kù)存量，當(dāng)今很多服裝企業(yè)都采用了這一延遲策略。

在電子行業(yè)中也有很多延遲策略的實(shí)踐者，例如惠普的激光打印機(jī)最早在日本制造而后分銷到全球各地，但由于各地的電壓不一致，需要配備不同的電源裝置以及操作手冊(cè)。由于發(fā)貨提前期較長(zhǎng)，各地需求往往難以預(yù)測(cè)?；萜沼谑侵匦略O(shè)計(jì)了電源系統(tǒng)，并將未安裝電源裝置的裸機(jī)發(fā)送到各地，然后各地再根據(jù)本地需求裝上合適的電源系統(tǒng)和配備操作手冊(cè)。通過(guò)延遲策略，企業(yè)可以在不降低服務(wù)水平的前提下降低庫(kù)存水平，從而節(jié)省持貨成本。

用能力而不是庫(kù)存。按照精益的原則，多余的庫(kù)存是種浪費(fèi)，因此應(yīng)該通過(guò)能力來(lái)應(yīng)對(duì)需求不確定性。這背后的邏輯是：能力可以轉(zhuǎn)化成庫(kù)存，反之則不成立。例如，為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈，Zara保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。Zara總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門店。Zara追求的是極高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，它有一條不成文的規(guī)矩：不斷地將零售店面里兩三個(gè)星期還沒(méi)有賣掉的貨物運(yùn)走。

對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)講，如果采取這種策略，物流成本肯定會(huì)提高，風(fēng)險(xiǎn)也很大。對(duì)于Zara卻完全不是這樣，在Zara，積壓貨物只占整個(gè)庫(kù)存的10%，相對(duì)于時(shí)裝業(yè)17%-20%的平均水平，風(fēng)險(xiǎn)就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷售時(shí)間極大地刺激了人們的購(gòu)買欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，對(duì)于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而Zara的顧客平均每年要去Zara 17次之多。

擴(kuò)充能力的另一種策略是協(xié)調(diào)外部資源，為我所用。例如，H&M并不擁有自己的工廠和物流系統(tǒng)，而是借助外包策略和信息系統(tǒng)，構(gòu)造了兩條供應(yīng)鏈：協(xié)調(diào)亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈和協(xié)調(diào)歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。

H&M認(rèn)為短的到貨期并不總是最有利的，因?yàn)檫m當(dāng)?shù)牡截浧诰褪且趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間尋求最佳平衡點(diǎn)。對(duì)于大批量的基礎(chǔ)時(shí)裝和童裝，如果能盡早下訂單是明顯有利的，因此這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)通常放在亞洲，以獲得成本的優(yōu)勢(shì)。量小而流行性強(qiáng)的服裝則相當(dāng)需要較短的到貨期，通常交給歐洲的供應(yīng)商。

另一美國(guó)服裝品牌Gap也采取了類似的策略。Gap旗下?lián)碛腥蟪梢缕放啤狾ld Navy, Gap, Banana Republic，分別面對(duì)不同的客戶群：Old Navy以低價(jià)位優(yōu)勢(shì)面向大眾；Gap面向趕時(shí)髦的年輕客戶群；Banana Republic則面向追求品質(zhì)的高端客戶。Gap集團(tuán)用三條各自獨(dú)立又相互聯(lián)系的供應(yīng)鏈體系來(lái)確保三個(gè)品牌各自的特點(diǎn)——Old Navy原材料供貨和制造主要在亞洲以減少成本，銷售渠道密集；Gap的供應(yīng)鏈集中在美國(guó)中部以確保速度和柔性；Banana Republic的供應(yīng)鏈集中在意大利以確保品質(zhì)和設(shè)計(jì)。這種供應(yīng)鏈體系很有效，以至于很多客戶不會(huì)意識(shí)到這三個(gè)品牌來(lái)源于同一個(gè)集團(tuán)。在某些緊急情況下，這三個(gè)渠道又可互為補(bǔ)充。

建立柔性的生產(chǎn)能力。柔性的概念來(lái)源于柔性制造系統(tǒng)(Flexible Manufacturing System)，例如一條汽車裝配線上可以裝配出不同型號(hào)的汽車。建立柔性生產(chǎn)能力的目的仍然是通過(guò)混同能力(Capacity Pooling)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。如圖1所示的兩個(gè)柔性系統(tǒng)中，每條生產(chǎn)線(用數(shù)字表示)都能生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品(用字母表示)，具有一定的柔性。例如產(chǎn)品A主要由生產(chǎn)線1生產(chǎn)，當(dāng)A的需求量很大而生產(chǎn)線1的生產(chǎn)能力不足時(shí)，如果別的產(chǎn)品需求量不大，則可以借用別的生產(chǎn)線的能力，從而避免需求的流失。

那么這兩個(gè)系統(tǒng)有什么區(qū)別呢？可以看到，左邊的系統(tǒng)可以將有連接關(guān)系的生產(chǎn)線和產(chǎn)品串成一條鏈 (A—1—B—2 —C—3—D—4—A),而右邊的系統(tǒng)需要兩條獨(dú)立的鏈才能串起來(lái)。實(shí)際上，單鏈系統(tǒng)要好于多鏈系統(tǒng)。例如，當(dāng)產(chǎn)品A的需求量很大時(shí)，兩個(gè)系統(tǒng)分別可以利用生產(chǎn)線4和生產(chǎn)線2 的能力來(lái)對(duì)生產(chǎn)線1的能力進(jìn)行補(bǔ)充。而如果產(chǎn)品B的需求也很大時(shí)，右邊的多鏈系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)失去部分需求，而在單鏈系統(tǒng)中，生產(chǎn)線3則可以幫助生產(chǎn)線4生產(chǎn)部分產(chǎn)品D，從而釋放部分生產(chǎn)線4的能力。因此，單鏈系統(tǒng)中任何兩個(gè)生產(chǎn)線的產(chǎn)能都可互相替代，比多鏈系統(tǒng)具有更大的靈活性和抗風(fēng)險(xiǎn)能力.

上述各種策略的背后有一個(gè)共同的邏輯，那就是預(yù)測(cè)整體需求比預(yù)測(cè)個(gè)體需求更精確，如果能延后作決策的時(shí)間點(diǎn)，就可以獲得更精確的需求信息。打造精益供應(yīng)鏈需要平衡的藝術(shù)——達(dá)到時(shí)間和效率的平衡。

• 一、汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

一個(gè)典型的汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 ?！緟⒁?jiàn)（圖1）】

同時(shí)，我們又可以將汽車工業(yè)企業(yè)按其產(chǎn)品在整個(gè)汽車工業(yè)供應(yīng)鏈中的所處地位不同，分為整車廠，系統(tǒng)供應(yīng)商?！救鐖D（2）所示】

如果我們把這兩幅圖結(jié)合起來(lái)看，就可以清楚地顯示整個(gè)汽車工業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系?！緟⒁?jiàn)（圖3）】

圖 (1) . 汽車工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

圖(2). 汽車工業(yè)供應(yīng)鏈

圖（3）汽車工業(yè)各企業(yè)間的供應(yīng)鏈關(guān)系

圖（4）汽車工業(yè)各企業(yè)間的精益供應(yīng)鏈關(guān)系

如果汽車工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部制造環(huán)節(jié)采用精益制造的體系，同時(shí)其后勤系統(tǒng)，包括采購(gòu)，分銷體系中的發(fā)運(yùn)交付能夠配合精益制造的體系要求，產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采用了聯(lián)合設(shè)計(jì)的手段，那么這就成為我們今天所討論的精益供應(yīng)鏈。?！緟⒁?jiàn)（圖4）】。

由此可見(jiàn)精益供應(yīng)鏈區(qū)別于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈在于：

(a) 精益生產(chǎn)體系

(b) 精益生產(chǎn)體系下的采購(gòu)和產(chǎn)品發(fā)運(yùn)交付

(c) 精益生產(chǎn)體系下的產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計(jì)

• 二、精益供應(yīng)鏈在中國(guó)汽車行業(yè)的應(yīng)用

下圖所示是中國(guó)的一家整車廠，其生產(chǎn)管理的理念是從日方引入的精益供應(yīng)鏈體系，其生產(chǎn)布局【參見(jiàn)（圖5）】。

圖 .5. 整車廠的精益供應(yīng)鏈應(yīng)用體系實(shí)例

企業(yè)按照市場(chǎng)需求制定各種車型的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)精益生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計(jì)劃，制定出每日的投產(chǎn)順序計(jì)劃，主生產(chǎn)線按照投產(chǎn)順序計(jì)劃開(kāi)始混流裝配具體的車型，每一裝配工序工位的旁邊就是待裝配零部件的庫(kù)位，整個(gè)工廠不設(shè)任何獨(dú)立的零部件倉(cāng)庫(kù)，所有的零部件庫(kù)存均放置于如圖所示的現(xiàn)場(chǎng)待裝配零部件庫(kù)位，該庫(kù)位的補(bǔ)貨由看板管理，一旦庫(kù)存量少于一定水平，便向供應(yīng)商或第三方物流發(fā)出送貨指令，一般該庫(kù)存量維持在二小時(shí)的生產(chǎn)供應(yīng)量，這樣大大減少了在制品的庫(kù)存積壓。本地的系統(tǒng)供應(yīng)商或第三方物流接到送貨指令便立即進(jìn)行補(bǔ)貨。第三方物流自己負(fù)責(zé)對(duì)外地的供應(yīng)商的補(bǔ)貨運(yùn)作。 在裝配生產(chǎn)線上，各工位之間利用生產(chǎn)看板進(jìn)行拉式生產(chǎn)。

該作業(yè)模式充分運(yùn)用了精益供應(yīng)鏈的基本方法，簡(jiǎn)便易行，不僅能滿足多品種，小批量的要求，而且生產(chǎn)成本亦得到有效的控制，為企業(yè)贏得了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

這樣一整套的精益供應(yīng)鏈模式的實(shí)現(xiàn)是建立在ERP系統(tǒng)之上的。作為國(guó)際領(lǐng)先的精益供應(yīng)鏈解決方案的供應(yīng)商，QAD公司的eB2產(chǎn)品為企業(yè)實(shí)現(xiàn)上述運(yùn)作模式提供了全面的支持。

• 精益供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需求	QAD eB2 解決方案	功能支持
  各車型的生產(chǎn)計(jì)劃	產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)	提供各種車型的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)
  	客戶定單管理	管理各種車型的客戶需求
  	客戶發(fā)貨日程	按客戶的發(fā)貨日期，收貨日期，地點(diǎn)排程的客戶要貨計(jì)劃
  	主生產(chǎn)計(jì)劃	根據(jù)預(yù)測(cè)，客戶定單和客戶要貨計(jì)劃計(jì)算出各車型的具體的日產(chǎn)出計(jì)劃
  投產(chǎn)順序計(jì)劃	生產(chǎn)流程排產(chǎn)	根據(jù)不同車型的日產(chǎn)出計(jì)劃，結(jié)合均衡生產(chǎn)的要求，計(jì)算出日混流生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計(jì)劃
  車間底層控制的待裝配 零部件的現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存	取料看板管理	根據(jù)各零部件的使用數(shù)量，耗用速度，計(jì)算出看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出看板，投入到取料看板的應(yīng)用循環(huán)中
  車間底層的拉式生產(chǎn)	生產(chǎn)看板的管理	根據(jù)上、下工序間的需求，供給關(guān)系，計(jì)算出生產(chǎn)看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出生產(chǎn)看板，投入到生產(chǎn)看板的應(yīng)用循環(huán)中
  車間底層的補(bǔ)貨	補(bǔ)貨看板的管理	根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存的耗用速度與耗用數(shù)量，以及制定的補(bǔ)貨點(diǎn)，計(jì)算出補(bǔ)貨看板的數(shù)量和參數(shù)，并打印出補(bǔ)貨看板，投入到補(bǔ)貨看板的應(yīng)用循環(huán)中

在QAD eB2系統(tǒng)中，其實(shí)現(xiàn)的流程如下?！緟⒁?jiàn)（圖6）】

圖 (6) . 精益供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)的流程（簡(jiǎn)化）