全員生產(chǎn)維修（TPM）起源于“全面質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結果。戴明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析。進而如何利用其數(shù)據(jù)結果，在制造過程中控制產(chǎn)品質量。最初的統(tǒng)計過程及其產(chǎn)生的質量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。

當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數(shù)工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產(chǎn)量時，這種技術時常導致對設備的過度保養(yǎng)。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業(yè)的增加。

而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。

通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。

現(xiàn)在，TPM的出處已經(jīng)明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi　Naka　jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應用。

全員生產(chǎn)維修精髓要義（tpm kernel be-all）

1.全員生產(chǎn)維修的定義

TPM是全員生產(chǎn)維修英文縮寫，即全體人員參加的生產(chǎn)維修、維護體制。TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，并以小組活動為基礎的生產(chǎn)維修活動。TPM涉及到設備終生、各部位的維護保養(yǎng)及整個工作環(huán)境的改善，目的是提高設備的綜合效率。

2.TPM的五大支柱

（1）最高的設備綜合效率。

（2）設備終生全系統(tǒng)的預防維修。

（3）所有部門都參加。

（4）從最高管理層到工人全體參加。

（5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產(chǎn)維修。

3.全員生產(chǎn)維修的三個“全”

全員、全系統(tǒng)、全效率。三個“全”之間的關系是：全員是基礎；全系統(tǒng)是載體；全效率是目標。還可以用一個順口溜來概括：TPM大行動，空間、時間、全系統(tǒng)，設備管理靠全員，提高效率才成功。

4.TPM要達到的三個目的

（1）提高設備的綜合效率。

（2）建立一套嚴謹、科學的、規(guī)范化的設備管理模式。

（3）樹立全新的企業(yè)形象。

5.設備的“六大損失”

設備的“六大損失”為設備故障、安裝與調整、閑置、空轉與短暫停機、減速、加工廢品、試運行減產(chǎn)。

6.TPM的“5S”

（1）整理—取舍分開，取留舍棄。

（2）整頓—條理擺放，取用快捷。

（3）清掃—清掃垃圾，不留污物。

（4）清潔—清除污染，美化環(huán)境。

（5）素養(yǎng)—形成制度，養(yǎng)成習慣。

7.優(yōu)秀TPM小組活動的標志

（l）每個成員都能積極地提出合理化建議。

（2）每個成員都能自覺、自主地參加"5S"活動。

（3）每個成員都能熟練地掌握設備管理現(xiàn)場標準化作業(yè)程序。

（4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。

（5）小組具有自主維修能力。

8.TPM的三圈閉環(huán)循環(huán)

TPM活動通過對現(xiàn)行狀態(tài)的評估，找出問題不足，制定改善措施，建立標準化體系，從而使設備狀態(tài)不斷改進，形成狀態(tài)循環(huán)圖。TPM通過設備綜合效率的計算，度量管理的進步，形成度量循環(huán)圖。TPM分析六大損失的程序和專題技術攻關，以求減少六大損失，達到設備最佳運行狀態(tài)，形成改善措施循環(huán)圖。

以上三個循環(huán)形成一個閉環(huán)，使TPM進入一個良性發(fā)展，循序漸近。

TPM的九大活動（Total Productive Maintenance Nine Activity）。

TPM為什么能取得如此巨大的效果？TPM為什么能在不同的行業(yè)和部門展開呢？因為針對不同的行業(yè)和部門TPM都有相應的方法。下面簡單介紹一下TPM的九大活動。

當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數(shù)工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產(chǎn)量時，這種技術時常導致對設備的過度保養(yǎng)。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業(yè)的增加。

第一，TPM基石-5S活動

5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。

第二，培訓支柱-“始于教育、終于教育”的教育訓練

教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè)里。對于企業(yè)來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。

第三，生產(chǎn)支柱-制造部門的自主管理活動

TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總人數(shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。

第四，效率支柱-全部門主題改善活動和項目活動

全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。

第五，設備支柱-設備部門的專業(yè)保全活動

所有的產(chǎn)品幾乎都是從設備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統(tǒng)日常管理內容移交給生產(chǎn)部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術來提高對設備狀態(tài)的預知力，這就是專業(yè)保全活動。

第六，事務支柱-管理間接部門的事務革新活動

TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續(xù)下去的。其他部門的強力支援和支持是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業(yè)務的效率，提升服務意識，而且可以培養(yǎng)管理和領導的藝術，培養(yǎng)經(jīng)營頭腦和全局思想的經(jīng)營管理人才。

第七，技術支柱-開發(fā)技術部門的情報管理活動

沒有缺點的產(chǎn)品和設備的設計是研究開發(fā)、技術部門的天職，能實現(xiàn)的唯一可能就是掌握產(chǎn)品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產(chǎn)現(xiàn)場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。

第八，安全支柱-安全部門的安全管理活動

安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現(xiàn)問題，一切等于零。

第九，品質支柱-品質部門的品質保全活動

傳統(tǒng)品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優(yōu)良的品質，更生產(chǎn)不出沒有缺陷的產(chǎn)品.這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最后一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產(chǎn)根本目的，相對來說也是最難的一項工程。

以上這9大活動是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心于專業(yè)保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動也難有結果.如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會松懈下來，活動必然夭折。

TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應將"把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手;把設備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生;把技術人員培養(yǎng)成各方面的專家"作為改善員工和企業(yè)體質的根本目標。新世紀企業(yè)的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現(xiàn)人才競爭力的具體策略。

引入TPM主要是為了達到如下目標：

• 在快速運行的經(jīng)濟環(huán)境下避免浪費；
• 在不降低產(chǎn)品質量的情況下縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；
• 降低成本；
• 用盡可能快的時間進行小批量生產(chǎn)；
• 出售無缺陷產(chǎn)品給顧客。

TPM工作流程與當前流行的全面質量管理（TQM）工作流程是非常相似的。許多在TQM中應用的工具用于實現(xiàn)和優(yōu)化TPM，如員工授權、建立基準、文檔等等。二者的相同點如下。

• 都需要高層管理者的全面授權；
• 員工必須被授權以進行糾錯活動；
• 二者均是長期作業(yè)，TPM可能需要一年或更長的時間進行貫徹，并且是一個持續(xù)進行的過程。員工心中對工作責任感的波動也需要時間。

TQM和TPM之間的不同點總結如下表。

• P： OPE（整體企業(yè)效能）至少達到80%；
• OEE（整體設備效能）至少達到90%；

在午餐時間機器照樣運轉（午餐是針對生產(chǎn)人員的，而不是機器）；

• Q：按程序進行操作，因此客戶不會產(chǎn)生抱怨；
• C：生產(chǎn)成本降低30%；
• D：向客戶發(fā)送貨物時達到100%的成功率；
• S：能夠應對突發(fā)情況；
• M：提議的數(shù)量增長3倍。培養(yǎng)一批具有多技能和適應力的工人。

總之，TPM可以用下表作一簡要介紹：

階段A——預備階段

• 步驟1——管理者向全體人員宣布機構中將引進TPM

在該階段高層管理者的正確理解、承擔任務和積極參與是非常必要的。當向全體人員宣布后，高級管理者應當了解工作流程。在內部刊物上公布，在黑板上公布。如果必要的話可以給所有的相關人員發(fā)一封信。

• 步驟2——進行TPM方面的基礎教育和宣傳

根據(jù)需要安排培訓工作。某些人需要深入培訓，而某些人只需要了解這一概念。帶領相關人員去成功實施TPM的地方參觀。

• 步驟3——建立TPM和部門委員會

TPM包括改進、自治維修、質量維護等工作。當委員會建立后，它應當關注這些需求。

• 步驟4——建立TPM工作體系和目標

為了成功每個領域現(xiàn)在都建立了標準，并制定了目標。

• 步驟5——使其制度化的總體計劃

當TPM成為一種企業(yè)文化后，下一步就應當采取措施使其制度化。通過預防性維修（PM）獲得效益就證明已經(jīng)達到了一個令人滿意的水平。

步驟B——引進階段

舉行一個儀式并邀請所有的人員。供應者知道我們需要從他們那里獲得合格產(chǎn)品。有可能成為我們客戶和兄弟單位的相關公司和附屬公司對此也很關注。有些人將會向我們學習，有些人將會幫助我們，由于我們對產(chǎn)品質量問題的關注，客戶將會與我們保持聯(lián)系。

階段C——執(zhí)行

在該階段有八項活動需要執(zhí)行，這些活動被稱之為實施TPM活動的八大支柱。這些活動中有四項是關于建立生產(chǎn)效率體系的，一項是關于新產(chǎn)品和設備的基本控制體系的，一項是關于提高管理層效率的，一項是對于安全、衛(wèi)生等工作環(huán)境問題的控制。

階段D——制度化階段

到該階段所有的相關活動都進入成熟時期?，F(xiàn)在就是我們從預防性維修（PM）中獲得效益的時候了。同時考慮一下在你采取該活動時所達到的挑戰(zhàn)性水平。

企業(yè)實施TPM的組織結構如下圖所示。

企業(yè)成功實施TPM，需要多方面的工作，其中最重要的當數(shù)8大支柱。

支柱1-5S

5S是進行TPM的第一步，它是5個日語詞組的首字母所寫，具體見下表。其主要目的是規(guī)范工作現(xiàn)場以便發(fā)現(xiàn)問題。這是因為發(fā)現(xiàn)問題是改進工作的第一步，而清理規(guī)整工作場所有助于發(fā)現(xiàn)問題。

支柱2- JISHU HOZEN（自治維修）

該支柱是指對生產(chǎn)人員進行培訓使其能夠應付一些簡易維修問題，這樣就能使專業(yè)維修人員有更多時間致力于更有價值和更具技術性的修理工作，而生產(chǎn)人員則負責設備維護避免其劣化。

支柱3- KAIZEN（小型改進）

“Kai”的意思是改進，“Zen”的意思是好（更好）。Kaizen的基本含義是小型改進，但它是持續(xù)進行的，包括機構中的所有人員。與Kaizen相對的是大型重大革新。Kaizen不需要或需要很少的投資。該原則意味著，在一個機構中大量的小型改進要比少量的大型改進更有效。該支柱是為了專門減少工作場所的影響我們效率的損失。通過詳細和周到的程序，采用Kaizen的系統(tǒng)化方法我們可以消除損失。這些活動不僅局限于生產(chǎn)領域，還可以在管理領域應用。

支柱4-計劃維修

為了使客戶完全滿意，該方法力圖使設備無故障、產(chǎn)品無制造缺陷。

支柱5-質量維修

該方法通過避免生產(chǎn)缺陷，向客戶提供最優(yōu)的質量以使其滿意。重點在于通過系統(tǒng)化的方法消除不規(guī)范性，非常類似于重點改進。我們了解到了設備的哪些零部件影響了產(chǎn)品質量，并開始著手消除當前的質量問題，然后再轉向下一個潛在質量問題。這是一種從被動向主動的轉換（質量控制轉向質量保證）。

質量維修活動是為了使設備處于無質量缺陷狀態(tài)，該理念的精髓是維修是為了使產(chǎn)品質量完好，而不是使設備完好。經(jīng)常檢查和測量狀態(tài)，以確認檢測值是否處于防止故障發(fā)生的標準值內。對檢測值進行轉換處理以預測事故發(fā)生的概率，并事先采取防范措施。

支柱6-培訓

其目的是培養(yǎng)新型的具有多種技能的員工，這些員工士氣高昂，工作執(zhí)著，能夠高效和獨立地完成各項工作。生產(chǎn)人員接受教育以提高技能。他們應當做到“不但知其然，還知其所以然”。他們根據(jù)個人經(jīng)驗，憑借“知其然”就能解決一些需要處理的問題了。但是他們這樣做并不知道問題的根源是什么，也不知道為什么要這樣做。這樣培訓他們知道“所以然”就顯得非常必要了。員工應當接受四個階段的技能培訓。其目的就是要使工廠具有很多專家。

支柱7-TPM辦公室

在TPM的四個支柱（自治維修、小型改進、質量維修、計劃維修）實施后，TPM辦公室應當開始運行。TPM辦公室致力于提高管理層的工作能力和效率，以及辨別和消除損失。這其中包括針對日益發(fā)展的辦公自動化的分析工作。

支柱8-安全、健康和環(huán)境

今天在工業(yè)領域隨時存在著競爭，TPM對于某些企業(yè)來說，可能已經(jīng)成為決定其成敗的唯一因素。它已經(jīng)被證明是一種行之有效的方法。它不但可應用于工業(yè)企業(yè)，還可以應用于建筑、裝修、運輸?shù)仍S多領域。但是它要求員工必須接受教育，并應確信TPM并不是一種月度計劃，需要賦予這項活動充分的權利，以及完全實施該活動所需時間的長期性。如果TPM工作中涉及到的每個人都發(fā)揮了作用，我們就會收到像資金投入一樣的非?？捎^的回報。