戰(zhàn)略聚焦型組織（或戰(zhàn)略中心組織）是將組織聯(lián)盟與組織自身的資源聚焦于組織戰(zhàn)略的組織。通過將各種資源聚焦于組織戰(zhàn)略去實(shí)現(xiàn)組織的使命與愿景。

1、將組織戰(zhàn)略釋解為組織運(yùn)營(yíng)及日常作業(yè)

2、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與機(jī)制適應(yīng)組織戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要目的是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

3、將組織戰(zhàn)略成為每個(gè)人每天的實(shí)際工作

這個(gè)過程不是自上而下的指揮（direction），而是自上而下的溝通(communication)。可以用平衡記分卡的方法向整個(gè)組織溝通、培訓(xùn)和宣貫組織戰(zhàn)略。

4、使組織戰(zhàn)略成為持續(xù)性地流程。這個(gè)流程是雙環(huán)的，借助于開放的報(bào)告系統(tǒng)將組織戰(zhàn)略與預(yù)算流程聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略預(yù)算與運(yùn)營(yíng)預(yù)算的銜接。

5、通過高級(jí)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員變革。建立戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）1999年的經(jīng)理人管理實(shí)踐調(diào)查表明：參加調(diào)查的公司中，有55%的美國(guó)公司和45%的歐洲公司使用平衡計(jì)分卡（BSC）。

平衡計(jì)分卡的成功意味著什么？措施反映管理：一種新的管理工具的出現(xiàn)往往受到管理中基本趨勢(shì)的驅(qū)使。確切地說，我們認(rèn)為工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變使戰(zhàn)略重新變得重要，從而使平衡計(jì)分卡的使用成為必然。

但是在信息時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，僅有前景和戰(zhàn)略是不夠的。近期《財(cái)富》雜志的一篇封面文章在討論CEO成敗的原因時(shí)，強(qiáng)烈譴責(zé)認(rèn)為制訂正確的戰(zhàn)略就能讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券的錯(cuò)誤觀念。其實(shí)，我們估計(jì)，70%的情況下，真正的問題不是戰(zhàn)略不正確，而是執(zhí)行不力。

執(zhí)行戰(zhàn)略為何如此困難？

戰(zhàn)略專家邁克爾·波特將戰(zhàn)略的基礎(chǔ)描述為一個(gè)組織選擇勝過別人的“活動(dòng)”。如果戰(zhàn)略的基礎(chǔ)如波特認(rèn)為的，是“成百上千個(gè)活動(dòng)的選擇和執(zhí)行”，那么戰(zhàn)略不僅僅是一個(gè)組織的幾個(gè)高管人員的事，它必須被每個(gè)人所理解和執(zhí)行，整個(gè)組織應(yīng)該團(tuán)結(jié)在戰(zhàn)略周圍。績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)是為了創(chuàng)造組織的團(tuán)結(jié)。這里隱藏著一個(gè)使戰(zhàn)略管理不力的主要原因：大多數(shù)績(jī)效管理體系是圍繞年度預(yù)算和運(yùn)行計(jì)劃設(shè)計(jì)的，它們鼓勵(lì)的是短期的、增長(zhǎng)性和戰(zhàn)術(shù)性的行為。這當(dāng)然是管理的一個(gè)必要部分，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你不能用管理戰(zhàn)術(shù)的體系來管理戰(zhàn)略。我們認(rèn)為正是這種需要——對(duì)公司戰(zhàn)略性管理的需要促成了平衡計(jì)分卡的廣泛使用。

平衡計(jì)分卡：執(zhí)行戰(zhàn)略的新途徑

1992年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中，介紹了平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)單理念：那就是一個(gè)組織的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為能被理解和實(shí)施的條款。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略描述精確的平衡計(jì)分卡可以成為管理體系的組織性框架。

早期采用平衡計(jì)分卡的組織迄今都取得了令人印象深刻的結(jié)果。請(qǐng)參見附文中的案例。

這四個(gè)例子說明了平衡計(jì)分卡的能量。這些執(zhí)行團(tuán)隊(duì)能夠成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略就已經(jīng)夠了不起了，他們?nèi)〉贸煽?jī)的速度又顯示了每個(gè)組織所擁有的潛力。這些組織本來就具備取得成功的能力。人們往往擁有執(zhí)行戰(zhàn)略的技能和知識(shí)，但是缺乏中心、行動(dòng)的一致性和對(duì)組織方向、目標(biāo)的理解，平衡計(jì)分卡掃除了這些障礙。

成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的公司均聚焦于戰(zhàn)略，對(duì)管理體系的每個(gè)部分進(jìn)行了再創(chuàng)造，創(chuàng)造了以戰(zhàn)略為中心的績(jī)效管理計(jì)劃。這是背離傳統(tǒng)績(jī)效管理計(jì)劃的一個(gè)重要開端。傳統(tǒng)的績(jī)效管理計(jì)劃，要么與預(yù)算之類的財(cái)務(wù)框架，要么與整體質(zhì)量之類的非財(cái)務(wù)框架緊密聯(lián)系。

從這些例子中，我們開始看到一個(gè)適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)需要的新的管理程序的標(biāo)準(zhǔn)。我們稱這個(gè)程序?yàn)閼?zhàn)略性公司管理，稱這種組織為聚焦戰(zhàn)略的組織。在持續(xù)的研究中，我們觀察到了正在形成中的能讓組織圍繞戰(zhàn)略更好運(yùn)行的一套原則。

原則一：建立發(fā)起變革的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

一個(gè)成功的平衡計(jì)分卡計(jì)劃始于這樣一種認(rèn)識(shí)，即它不是一個(gè)“測(cè)評(píng)”計(jì)劃，而是一個(gè)“變革”計(jì)劃。成功的唯一重要條件，是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的積極投入。戰(zhàn)略需要變革組織的每個(gè)部分，如果占據(jù)高位者不是這一過程積極的領(lǐng)導(dǎo)者,變革將不會(huì)發(fā)生，機(jī)遇將被浪費(fèi)。

約翰·考特在《引領(lǐng)變革》一書中，描繪了變革為何必須自上而下開始，由領(lǐng)導(dǎo)者分別實(shí)施三項(xiàng)行動(dòng)。成功的平衡計(jì)分卡計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者分明遵循了這一模式。

1、樹立緊迫感

在變革發(fā)生以前，組織必須理解，為什么巨大的變革是必要的。這里的幾個(gè)案例中，幾家公司均經(jīng)歷了困難和挑戰(zhàn)。盡管變革的需要對(duì)高層管理者來說是顯而易見的，對(duì)于組織的其他人員來說卻并不總是如此。人們對(duì)原有組織的一貫運(yùn)行方式感覺舒適。但是，如果他們要想從新的戰(zhàn)略中創(chuàng)造利益，他們必須接受和認(rèn)識(shí)到，變革是必要和勢(shì)在必行的。

2、創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的活力決定平衡計(jì)分卡的成敗。成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到，他們當(dāng)前的功能型專家隊(duì)伍必須轉(zhuǎn)化為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的、多功能的相互協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的成員傾向于從他們個(gè)人的功能角度出發(fā)看待管理問題，往往極少注意到其他部門的功能及如何運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)早期平衡計(jì)分卡的使用者均在傳統(tǒng)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中加入了戰(zhàn)略問題的專家型經(jīng)理人。美孚石油和漢華銀行的新戰(zhàn)略都建立在對(duì)客戶的細(xì)分上。兩家公司都在原來包括職能和事業(yè)部負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中加入了營(yíng)銷經(jīng)理。這對(duì)打破高管層團(tuán)隊(duì)協(xié)作的慣有障礙起到了關(guān)鍵作用。

3、制定發(fā)展遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略

對(duì)每個(gè)成功的公司而言，制定公認(rèn)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略是構(gòu)建執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)有效途徑。平衡計(jì)分卡的框架為團(tuán)隊(duì)協(xié)作,建立一個(gè)新的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略提供了結(jié)構(gòu)性途徑。當(dāng)戰(zhàn)略的每一要素都被轉(zhuǎn)化為計(jì)分卡的形式，公司內(nèi)部就會(huì)產(chǎn)生巨大的互動(dòng)。在美孚石油公司，圍繞客戶細(xì)分（營(yíng)銷）、產(chǎn)量最優(yōu)化（制造）、資本成本（財(cái)務(wù)）和供應(yīng)鏈管理（運(yùn)輸、管道）等的戰(zhàn)略問題成為整個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的共同問題。以往，以上每個(gè)問題都被分別當(dāng)作某個(gè)職能經(jīng)理的勢(shì)力范圍。

原則二：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的條款

將戰(zhàn)略放在管理體系的中心，意味著戰(zhàn)略是可以被描述、被理解和被執(zhí)行的。遺憾的是，沒有關(guān)于戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)。如果我們圍繞戰(zhàn)略來構(gòu)建管理體系，我們需要一個(gè)可靠和一貫的原則來描述戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡為成功的組織提供這一原則。除了建立計(jì)分卡外，這一過程幫助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)更好地理解和解釋他們的戰(zhàn)略。該設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是一個(gè)詳細(xì)說明戰(zhàn)略“體系結(jié)構(gòu)” 的戰(zhàn)略圖表。該表從股東的財(cái)務(wù)視角（或從合適的非營(yíng)利性的關(guān)鍵要素）開始，描述了與成功有關(guān)的長(zhǎng)期指標(biāo)（如投資回報(bào)、股東價(jià)值等）,把它們分為長(zhǎng)期（增長(zhǎng)）和短期（生產(chǎn)力）要素。價(jià)值目標(biāo)用于描述客戶的需求，不同的價(jià)值目標(biāo)和不同的目標(biāo)客戶源于不同的戰(zhàn)略?？偟膩碚f，實(shí)踐中有三種價(jià)值目標(biāo)（價(jià)格、關(guān)系和創(chuàng)新）。內(nèi)部視角的設(shè)計(jì)將內(nèi)部商業(yè)程序與客戶價(jià)值目標(biāo)聯(lián)系起來。組織的價(jià)值鏈可以被分為三到四個(gè)通用的程序（產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶管理、運(yùn)營(yíng)/物流、監(jiān)管/社會(huì)）。最后，學(xué)習(xí)和發(fā)展的視角詳細(xì)說明了支持獨(dú)特的客戶價(jià)值目標(biāo)和內(nèi)部程序所需的能力、技術(shù)、潮流和戰(zhàn)略管理程序。

一旦戰(zhàn)略圖表確定下來，并得到執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的通過，設(shè)計(jì)計(jì)分卡的措施和目標(biāo)就成為易于操作的過程。

基于我們的經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)椴煌男袠I(yè)、過程和戰(zhàn)略類別制定了一系列的模板，作為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)過程的起點(diǎn)。這是揭開戰(zhàn)略神秘面紗的重要步驟，并保證使組織聚焦的平衡計(jì)分卡確實(shí)能夠描述戰(zhàn)略。

原則三：圍繞戰(zhàn)略聯(lián)系和整合組織

平衡計(jì)分卡是描述一個(gè)事業(yè)部戰(zhàn)略的有力工具。然而，復(fù)雜的組織由許多事業(yè)部構(gòu)成。按理說，每個(gè)單位都應(yīng)該有不同的平衡計(jì)分卡來描述和管理它的戰(zhàn)略?；趯?duì)企業(yè)合并后會(huì)產(chǎn)生更大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)，事業(yè)部往往會(huì)合并成更大的組織。其假設(shè)是，如果各事業(yè)部能夠協(xié)調(diào)工作，結(jié)果會(huì)創(chuàng)造比各部分獨(dú)立作戰(zhàn)更大的價(jià)值。平衡計(jì)分卡能夠也應(yīng)該用于詳細(xì)說明可以整合各自獨(dú)立、但又相互聯(lián)系的各組織績(jī)效的戰(zhàn)略聯(lián)系。

公司計(jì)分卡應(yīng)該提供能夠詳細(xì)說明所有事業(yè)部都接受的共同目標(biāo)和主題的高層次模板。例如，公司戰(zhàn)略可以是在各事業(yè)部之間更公開地共享客戶。類似“交互銷售”等目標(biāo)可能會(huì)出現(xiàn)在公司計(jì)分卡上，每個(gè)事業(yè)部在自己的戰(zhàn)略中應(yīng)反映這些目標(biāo)。沒有公司的促進(jìn)，這些聯(lián)合活動(dòng)往往無法進(jìn)行。

只有明確了事業(yè)部之間的相關(guān)性，才能積極地管理它們。成功的平衡計(jì)分卡使用者往往會(huì)創(chuàng)造一個(gè)程序，讓每個(gè)事業(yè)部、支持部門和外部合作伙伴都有一個(gè)平衡計(jì)分卡。事業(yè)部和支持部門恰如其分地把對(duì)方分別當(dāng)成“客戶”或“供應(yīng)商”。各部門間的聯(lián)系由此建立。

原則四：讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的工作

據(jù)估計(jì)，工業(yè)化國(guó)家所有工作中有約50%為知識(shí)性工作。勞動(dòng)力的知識(shí)代表了我們剛剛開始有效使用的一種資產(chǎn)。在此結(jié)構(gòu)中，戰(zhàn)略信息和決策不能僅僅局限于首席執(zhí)行官和高級(jí)經(jīng)理人。知識(shí)工人每天都在做戰(zhàn)略性的選擇。成功的平衡計(jì)分卡使用者采取措施保證組織中的每個(gè)人理解戰(zhàn)略，與之保持一致，并有能力執(zhí)行它。傳統(tǒng)的人力資源體系和程序在促成這一轉(zhuǎn)變中起到了主要作用。

要使戰(zhàn)略成為每個(gè)人工作中的一個(gè)有意義的部分，需要：

● 通過溝通和教育來創(chuàng)造認(rèn)知。執(zhí)行戰(zhàn)略的先決條件在于使所有員工理解戰(zhàn)略。建立一貫和持續(xù)的溝通計(jì)劃是組織保持一致性的基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變每個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的理解，不是某種方法就足夠的，必須在所有的溝通媒體上作解釋，并由執(zhí)行官的個(gè)人行為來強(qiáng)化。

● 個(gè)人與組織的一致性。所有平衡計(jì)分卡的成功運(yùn)用者都通過建立員工個(gè)人目標(biāo)的程序?qū)€(gè)人與戰(zhàn)略相統(tǒng)一，有的甚至創(chuàng)造了個(gè)人計(jì)分卡。為個(gè)人設(shè)立目標(biāo)當(dāng)然不是什么新鮮事，目標(biāo)管理（MBO）已經(jīng)存在了幾十年。但是目標(biāo)管理與通過平衡計(jì)分卡所達(dá)到的一致性大不相同。目標(biāo)管理體系中的目標(biāo)建立在個(gè)人所屬的組織部門的結(jié)構(gòu)之內(nèi)，強(qiáng)化面窄，功能停留在思考層面。在平衡計(jì)分卡框架內(nèi)建立的個(gè)人目標(biāo)是多功能的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的和戰(zhàn)略性的。

● 激勵(lì)性獎(jiǎng)酬。成功的平衡計(jì)分卡實(shí)施者很快就將激勵(lì)性獎(jiǎng)酬與目標(biāo)中的計(jì)分卡措施聯(lián)系在一起。把酬金和計(jì)分卡聯(lián)系起來是為了釋放巨大的能量。大多數(shù)成功的平衡計(jì)分卡使用者最終總結(jié)說，為了根據(jù)戰(zhàn)略和計(jì)分卡中說明的要求調(diào)節(jié)行為，變革必須通過激勵(lì)性獎(jiǎng)酬來強(qiáng)化。當(dāng)平衡計(jì)分卡與激勵(lì)性獎(jiǎng)酬掛鉤，人們對(duì)戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的關(guān)注水平就有了明顯提高。

原則五：戰(zhàn)略與預(yù)算掛鉤

為什么預(yù)算與戰(zhàn)略保持一致如此困難？因?yàn)榇蠖鄶?shù)戰(zhàn)略性提案無法對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生直接影響。相反，它們往往產(chǎn)生第二或第三波的影響。例如，一項(xiàng)傳授影響客戶信心技巧的培訓(xùn)，反過來會(huì)擴(kuò)大客戶關(guān)系。這樣的連鎖反應(yīng)最終會(huì)導(dǎo)致盈利。除非這個(gè)因果關(guān)系的“假設(shè)”被清晰、詳細(xì)地描述出來，得到大家的信服，而這是大多數(shù)預(yù)算主任都不會(huì)做的事。一個(gè)戰(zhàn)略性投資是“一連串”的活動(dòng)，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的線性項(xiàng)目。有鑒于此，大多數(shù)組織都應(yīng)該重新定義他們的計(jì)劃和預(yù)算程序，以反映這些結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)。

有一家組織成功地運(yùn)用平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)解決了這些局限性問題。戰(zhàn)略被分解為一系列的主題，采購(gòu)與資源配備和分銷是其中之一。每個(gè)主題下都建立了計(jì)分卡和聯(lián)系表。三至五年的延伸目標(biāo)被提出來，完成這些目標(biāo)的行動(dòng)連同成本也被明確。這是預(yù)算的初步投入。這種方法有以下幾個(gè)好處：
1）這種因果關(guān)系的模式說明了戰(zhàn)略性投資的間接性特點(diǎn)；
2）戰(zhàn)略性投資計(jì)劃提供了一個(gè)獨(dú)立自足的商業(yè)案例，明確了一套完整的倡議、投資和預(yù)期結(jié)果；
3）戰(zhàn)略性主題和相關(guān)的投資計(jì)劃為定義責(zé)任、跟蹤結(jié)果提供了框架。

對(duì)戰(zhàn)略性主題和行動(dòng)的管理為在長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期投資之間建立聯(lián)系提供了媒介。

原則六：讓戰(zhàn)略成為連續(xù)性的過程

戰(zhàn)略是一個(gè)關(guān)于構(gòu)建未來的假設(shè)。這種假設(shè)應(yīng)該不斷地被測(cè)試，從而可以根據(jù)需要調(diào)整路線。成功的平衡計(jì)分卡運(yùn)用者使用這個(gè)工具，針對(duì)計(jì)分卡的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)措施的短期目標(biāo)調(diào)整組織表現(xiàn)。他們利用計(jì)分卡核對(duì)提案是否按計(jì)劃執(zhí)行。這一過程類似典型的每月運(yùn)營(yíng)審核，只是審核的不僅僅是財(cái)務(wù)表現(xiàn)，經(jīng)理們審核績(jī)效并針對(duì)平衡計(jì)分卡上的所有措施采取糾正性行動(dòng)。這一過程創(chuàng)造了戰(zhàn)略性焦點(diǎn)而無需保證戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的發(fā)生；同時(shí)還可以取得更多的成就。

成功地使用者不僅僅把平衡計(jì)分卡當(dāng)作管理的一種新型方式，他們用它來討論戰(zhàn)略是否有效。例如，美孚石油的運(yùn)營(yíng)會(huì)議以平衡計(jì)分卡為中心，和那些主要圍繞財(cái)務(wù)措施的會(huì)議大不相同。其執(zhí)行副總裁鮑伯·麥科爾這樣評(píng)論這種差異：“過去我們是一群控制者，坐在一起談?wù)摲制纭，F(xiàn)在我們討論什么做得對(duì)，什么做得不對(duì)。什么是我們應(yīng)該繼續(xù)做的，什么是我們應(yīng)該不再做的。我們還需要恢復(fù)使用什么樣的辦法。”

計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯和外部有效性應(yīng)該作為戰(zhàn)略實(shí)施過程的一個(gè)正在進(jìn)行的部分受到檢測(cè)。發(fā)生的事件有可能是在戰(zhàn)略和計(jì)分卡建立之時(shí)沒有預(yù)見到的。公司需要有不斷評(píng)估、討論和更新他們戰(zhàn)略的機(jī)制。平衡計(jì)分卡為這些成功的組織提供了一種工具，使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過程而不是一個(gè)年度性的事項(xiàng)。

聚焦戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡使組織得以引入一種新的治理和審查程序——聚焦戰(zhàn)略，而非戰(zhàn)術(shù)。新的治理程序注重學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)問題的解決和訓(xùn)練。審核會(huì)議現(xiàn)在將目光投向未來——探索如何更加有效地執(zhí)行戰(zhàn)略、根據(jù)戰(zhàn)略識(shí)別應(yīng)做的改變——基于從過去學(xué)到的東西。

這是個(gè)適應(yīng)當(dāng)代商業(yè)體系需求的管理程序，其核心是一個(gè)能夠明確描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單的框架和工具。沒有這個(gè)戰(zhàn)略性框架就沒有戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡是這個(gè)管理體系的核心，聚焦戰(zhàn)略的組織將用它構(gòu)建自己的未來。