創(chuàng)維集團有限公司是以生產彩電、數字電視機頂盒、手機為主導，跨粵港的大型高科技企業(yè)，是中國三大彩電龍頭企業(yè)之一，位列中國電子百強企業(yè)15位，共有員工兩萬多名。

創(chuàng)維成立于1988年，是2000年在香港聯(lián)交所上市，先后獲得"中國名牌產品"、"中國馳名商標"和"國家質量免檢產品"、"廣東省科技進步一等獎"等榮譽，2002年獲國家人事部批準設立企業(yè)博士后科研工作站，2004年10月被國家發(fā)展改革委等國家四部委聯(lián)合認定為國家級企業(yè)技術中心， 2006年成為"中國航天事業(yè)合作伙伴"和中國國家射擊隊贊助商。

創(chuàng)維集團總部設在深圳市南山高新科技園區(qū)，產學研基地設在深圳寶安區(qū)，營銷總部設在東莞市，營銷分支機構遍布全球。創(chuàng)維集團下設創(chuàng)維-RGB電子有限公司、海外發(fā)展有限公司、群欣安防科技有限公司、數字技術有限公司、移動通信有限公司、顯示技術有限公司、應用電子有限公司、汽車電子有限公司、液晶器件有限公司、精密科技有限公司、半導體科技有限公司、創(chuàng)維物業(yè)管理有限公司、中國區(qū)域營銷總部、香港銷售有限公司、酷開網絡發(fā)展有限公司等15家產業(yè)公司。研制的主要產品有：等離子電視、液晶電視、CRT彩電、手機、DLP光學背投、數字機頂盒、AV產品、安防產品、小家電、汽車電子產品、通訊產品、功率半導體、液晶模組、精密模具以及與數字電視產業(yè)鏈相關的網絡產品。

2005年度，創(chuàng)維公司產銷彩電850萬臺，影音產品及數字機頂盒200多萬臺，銷售額107億港元，出口創(chuàng)匯2億多美元。2006年度，創(chuàng)維銷售額再創(chuàng)新高，達125.6億港元，比上年凈增17.4％。創(chuàng)維累計已向國家納稅超過25億元，解決約10萬人就業(yè)。同時，創(chuàng)維積極參與公益事業(yè)，累計向社會捐贈8000多萬元。經過十九年的奮斗，創(chuàng)維已成功挺進世界彩電十大品牌之列，是中國百強電子企業(yè)的核心成員。

在全球，創(chuàng)維擁有美國硅谷研究室、香港研發(fā)中心等七大科研機構，逐步形成了"前瞻開發(fā)在美國、應用開發(fā)及生產在深圳、銷售在全世界"的國際化經營模式。本著"全心全意為人類提供最卓越的數字視聽生活"的宗旨，創(chuàng)維在技術產品研發(fā)上不斷開拓創(chuàng)新，"六基色"技術、"屏變"技術、coocaa TV等技術領先的產品大大加強了創(chuàng)維產品的市場競爭力。

創(chuàng)維公司擁有強大的經銷網絡，在國內設有40個分公司，176個辦事處，1萬多個經銷商。優(yōu)秀的人才隊伍，國際化管理團隊，杰出的資源整合能力，制度化管理建設，艱苦奮斗、不斷創(chuàng)新、追求卓越的企業(yè)文化造就了創(chuàng)維卓爾不群的核心競爭力，成就了創(chuàng)維的行業(yè)領頭羊地位！

創(chuàng)維正在努力實現著她的美好愿景：令創(chuàng)維視聽產品進入億萬家庭，在不同國家，讓不同民族的人們享受數字視聽生活的美妙和樂趣。

繼創(chuàng)維第一期25萬平 面積的制造基地之后，第二期建筑面積超過65萬平方米的創(chuàng)維新科技工業(yè)園已經在深圳建成，成為了亞洲最大、中國最現代化的數字顯示產業(yè)基地。創(chuàng)維還在內蒙古呼和浩特市如意開發(fā)區(qū)建立了北方生產基地。

• 事業(yè)理念: 創(chuàng)維的事業(yè)是全體員工的事業(yè)。
• 理想理念: 創(chuàng)維的理想是“創(chuàng)中國籍的世界名牌”，這表達了一種中國人的精神。
• 哲學理念: 創(chuàng)維的人生哲學是“仁愛為懷、誠信為本、謙虛刻苦、自強不息”。
• 利益理念: 創(chuàng)維主張企業(yè)和員工是一種利益的共同體。員工應該把個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展融合起來，追求雙贏。
• 公平理念: 創(chuàng)維堅持在選拔人才、利益分配等各方面做到盡可能公正。
• 追求理念: 不斷學習、不斷進取、追求完美、追求卓越、永不滿足。
• 痛苦理念: 作為創(chuàng)維人要了解自己的幸福、收入、事業(yè)的發(fā)展都要靠自己的奮斗，只要具備長期吃苦思想的人才能經受住任何打擊，并獲得成功。
• 細節(jié)理念: 我們強調要重視細節(jié)，任何一個偉大的事業(yè)都是由細節(jié)組成。
• 優(yōu)秀干部理念: 創(chuàng)維的每一個干部不但要自己表現優(yōu)秀，更重要的是能夠培養(yǎng)比自己更優(yōu)秀的人才梯隊。

• 創(chuàng)維的品牌口號——健康美妙生活! My Wonderful Life!

• 價值觀
  • 熱情對待客戶，與客戶共贏
  • 誠實做人，用心做事
  • 關注團隊，關愛員工
  • 注重成本和效益
  • 追求卓越成就與貢獻
  • 持續(xù)不斷地改進，永不停頓地創(chuàng)新

• 宗旨——全心全意為人類提供最卓越的數字視聽生活!
• 愿景——創(chuàng)維的理想是令創(chuàng)維視聽產品進入億萬家庭，在不同國家，讓不同民族人們享受數字視聽生活的美妙和樂趣。

以人為本，人盡其才

一個企業(yè)的好壞，取決于他們的管理質量、產品質量與服務質量，但歸根到底是人的質量。由產品競爭發(fā)展到文化競爭的過程使我們充分認識到，市場競爭的實質是人才競爭。充分發(fā)揮人才潛質，挖掘人才潛力，是在市場競爭中取勝的資本。公司把人才作為發(fā)展之根本，給“人才”賦予“區(qū)別”含義和“層次”概念。我們認為人才指那些認同公司價值理念、方向感很強的人，他應該具有很高的工作激情，創(chuàng)造無邊界組織、激發(fā)團隊集體智慧的能力，具有敏銳的判斷力和決斷力，具有極強的執(zhí)行能力。每位員工在工作的各個崗位都是有用之才，公司會充分挖掘每位員工的長處，給每位員工提供最能發(fā)揮特長的崗位，做到人盡其才。

貫徹“以人為本，人盡其才”的人才觀，我們應站在戰(zhàn)略高度更加充分地尊重知識，尊重人才，創(chuàng)建一種平等競爭、相互尊重、共同進步的和諧氛圍。

2005年，創(chuàng)維經營業(yè)績穩(wěn)步增長，回顧一年來的歷程，職業(yè)經理人團隊的職業(yè)管理水平和能力經受住了考驗，受到了各方面的稱贊。同時也證明創(chuàng)維已經成功地實現了從老板管理向職業(yè)經理人管理的過渡和安排。考察創(chuàng)維職業(yè)經理人團隊，可以看到以下幾個方面的特點：

唯才是用

考察創(chuàng)維職業(yè)經理人團隊，可以看到這樣幾個名字：王殿甫，創(chuàng)維集團董事局執(zhí)行主席；丁凱，董事、創(chuàng)維群欣安防科技有限公司董事長；李鴻安，董事、彩電事業(yè)部副總裁。這三個人都身居要職，并且都是70歲。王殿甫是中國電子行業(yè)的開山人物，曾在電子工業(yè)部任職，后任深圳賽格集團老總，退休后任深圳電子商會會長，2004年11月被創(chuàng)維邀請出山，擔任了董事局執(zhí)行主席。丁凱是黃宏生的老搭檔，原是深圳RGB電子公司的總經理，在黃宏生并購RGB之后，多年擔任創(chuàng)維集團副總裁，是公認的創(chuàng)維二號人物。2000年，丁凱從集團副總裁的位置上退下來，又擔任創(chuàng)維群欣安防科技有限公司董事長，為創(chuàng)維再次領軍開辟新行業(yè)。李鴻安是我國第一代彩電專家，曾參與過中國最早的彩電標準的制定。在香港最大的電子企業(yè)康力公司任要職。退休后被創(chuàng)維聘為首席科學家，多年來負責創(chuàng)維產品的開發(fā)工作。以上三個人雖然都已經70歲，但都精神矍爍，精力充沛。

充分授權

創(chuàng)維的職業(yè)經理人骨干大多是從其他企業(yè)挖來的，甚至有的被創(chuàng)維從海外聘來。光電科技總裁池內宏造來自日本，創(chuàng)維海外公司總裁金相燁來自韓國。對這些職業(yè)經理人，創(chuàng)維給予充分的信任和授權，責、權、利統(tǒng)一。創(chuàng)維采取事業(yè)部制，從組織架構和制度安排上解決了企業(yè)由老板一個人說了算的問題，完成了企業(yè)管理和決策體制的完善和轉變。

創(chuàng)維手機總裁樂業(yè)生是國產手機業(yè)的元老級人物，曾任首信手機主持工作的副總經理，但當他把業(yè)績做到一定程度后，產、供銷和研發(fā)各個環(huán)節(jié)被分離肢解。當接受加盟創(chuàng)維的邀請時，他談了自己的要求，做手機和做彩電完全是兩回事，相對于彩電，手機的技術、市場、產品等變化更快速，有獨特的運作規(guī)律，因此不能用做彩電的辦法來做手機。創(chuàng)維認同樂業(yè)生的看法，創(chuàng)維的手機團隊完全由樂業(yè)生獨立負責，一個人來操作，聘用的人員全部是手機業(yè)內的，創(chuàng)維沒有從彩電方面派過一兵一卒。

結構合理

創(chuàng)維的職業(yè)經理人隊伍知識和管理結構合理。他們大多在國內大企業(yè)做過重要崗位，管理經驗豐富。總裁張學斌，到創(chuàng)維前曾任過知名企業(yè)海南椰樹集團總經理，他畢業(yè)于中南財大會計系，并留校任教，后來到企業(yè)，從一名普通的會計一步步提升，坐到總裁的位置，對企業(yè)的經營管理有全盤的掌控和操作能力。創(chuàng)維的職業(yè)經理人，不論是管理、技術、市場等人員個個都是業(yè)內精英，既精于理論又有實踐才干。

從年齡結構來說，創(chuàng)維職業(yè)經理人團隊形成了梯次。王殿甫、丁凱、李鴻安等是第一梯次，他們在創(chuàng)維的創(chuàng)業(yè)初期或者關鍵時期發(fā)揮了重要作用，現在已經有人退了下來。集團總裁張學斌、彩電事業(yè)部總裁楊東文等是第二梯隊，他們經歷了創(chuàng)維發(fā)展的關鍵時期，成為創(chuàng)維領導的中堅力量。99屆大學生是第三梯隊。他們是創(chuàng)維最早從全國高校招收的大學生，經過了實踐的鍛煉，不但融入了創(chuàng)維的企業(yè)文化，也做出了貢獻和業(yè)績，找到了自己在企業(yè)中的位置。

有一種奇怪的論調，認為創(chuàng)維不倒的力量來自于最巧妙的危機公關。如果不從企業(yè)管理的基本面去理解創(chuàng)維，那創(chuàng)維的意義會淪落為贏了一場還算過得去的危機公關小戰(zhàn)役的組織。

然而，這樣的總結顯然是把一顆鉆石縫到了一頂破帽子上。

要知道，支持一家企業(yè)不倒的力量最緊要的是骨骼，而不是雙臂下夾持的拐杖。公關論的總結無疑不是從骨骼的角度，而是從臨時性的支撐上尋找創(chuàng)維不倒的根源。

創(chuàng)維的本質是企業(yè)不僅沒有在危機中倒下，而且在企業(yè)家引擎突然中斷的情況下企業(yè)列車還能保持著高于同行5~6倍的速度運轉。

沒有突然崩潰已經是超出中國企業(yè)的慣例了。就在創(chuàng)維出事的那一年，科龍、天龍都相繼發(fā)生同樣的事件，但結果卻是如此的不同：科龍易手，天龍陷入困境，只有創(chuàng)維在頻傳喜訊。

在浮躁的中國，似乎沒有人有興趣去了解創(chuàng)維背后的管理學成就。或是因為有意的忽略，或是因為內心的知識空虛，當然，更多的是因為不了解。

中國企業(yè)除了習慣于找大批寫手來寫官樣文章外，真的還不懂得價值和理論發(fā)現的巨大意義。百年企業(yè)首先要有能流傳百年的價值理念和管理理念，沒有這樣的理性世界，企業(yè)要想成長為偉大企業(yè)顯然是不夠格的。

縱觀世界百年管理史，不難發(fā)現長青企業(yè)寥若晨星。但活下來并一直流傳的企業(yè)，多是那些對人類社會生活有獨特理解和發(fā)現的企業(yè)。柯達、IBM、可口可樂……這些企業(yè)真實地延續(xù)，他們的力量來自于內部，來自于一批又一批企業(yè)的優(yōu)秀思想者。而且，有必要指出的是，這樣的優(yōu)秀思想者存在于企業(yè)的各個階層和各個分公司，而不僅僅是高層。

跳過黃宏生個人的沉浮看創(chuàng)維，你會驚奇地發(fā)現，竟會是這樣一個不善言談、固執(zhí)率真、粗枝大葉得近乎莽撞的人帶來了中國企業(yè)最經典的變化。

說中國的企業(yè)管理變革經典模式從創(chuàng)維開始，肯定會有許多人跳出來罵我個狗血淋頭，但我的斷言是有根據的。

對創(chuàng)維，我自認我的體會是中國媒體界和管理學界少有的。

從2000年起，我就開始關注創(chuàng)維，并同身在創(chuàng)維和離開創(chuàng)維的創(chuàng)維員工有著大量的交往。所以，我有大量的機會在創(chuàng)維的火焰中狂舞與靜思，我以為，創(chuàng)維之后，中國企業(yè)會開始真正的成熟。

創(chuàng)維曾經因陸強華旋風而巨額虧損，股價跌到0.29元，半年虧掉1.2億。然而，創(chuàng)維再經黃宏生事件時卻波瀾不驚，這其中的意義是值得我們反復思考的。

如果說陸強華事件造成的巨額損失是因為創(chuàng)維管理和領導力雙重缺陷所造成的底盤不穩(wěn)的話，那么可以說，黃宏生事件時的波瀾不驚，是因為創(chuàng)維已經達到了管理硬件優(yōu)質化、領導力軟件優(yōu)秀化的階段。

無疑，黃宏生是這場改變的總設計師。

那么，黃宏生到底給了創(chuàng)維什么樣的十全大補丸呢？

我以為，從管理學的角度來看，黃宏生創(chuàng)造了中國特色的規(guī)模領導力樣本。

領導力是大家熟悉的概念，領導力更多強調的是企業(yè)領導的影響方式和技巧，強調影響及榜樣。然而，在創(chuàng)維，實現領導的不僅僅是一官半職者，大量的領導發(fā)生在員工身上，正是這種員工領導力造成了創(chuàng)維人才輩出、業(yè)績直線上升的佳境，也正是這種力量令創(chuàng)維在黃宏生臺風中沒有如鳥獸散。

從創(chuàng)維開始，企業(yè)界將更加關注員工，關注個體主導時代的企業(yè)管理模式。同傳統(tǒng)的企業(yè)相比，今天的企業(yè)面臨的企業(yè)基本面是如此的不同。

傳統(tǒng)企業(yè)的管理更強調資本、固定資產等物化資本，因為企業(yè)那時提供的是產品，是滿足短缺的需求。

當下，消費者主導了企業(yè)的變化，市場更多的是按消費者的意愿在做，而不是按企業(yè)的生產組織和銷售組織。此時此刻，企業(yè)變成為一個服務的主體，而服務的最大載體是人。

無論你提供的是一種技術，還是一種知識、銷售，或者是某種結合產品的解決方案，其核心都是解決消費者個性化的需求，而不是一種工業(yè)化的需求。

影響消費者的主體方案都出自員工的思想、意識、知識態(tài)度和行為，所以，我們可以斷定，今天的企業(yè)已經進入到一個依賴員工成長而成長的階段。

中國人有崇拜關帝的文化，不知道有沒有人思索過關公為什么失?。慨旉P公回師荊州時，荊州阿爺阿嬸紛紛喚子孫歸家，關家軍建制瞬間瓦解，隨之到來的就是英雄一世的關公的人生末路。

關公為什么失去了領導力？關家軍為什么會失去戰(zhàn)斗力？

無它，就因為關家軍的成亡只維系在關公一個層級的領導力上。而其他人，上至部分將軍，下到普通士兵都不過是聽命的工具，他們的愿望與目標和關公的愿望與目標相去遙遠。

巨大的分裂性其實在平時就已存在，只不過在危難時才暴露得纖毫畢現罷了。

沒有價值觀的訓練，沒有目標的統(tǒng)一，更沒有士兵領導力責任空間的存在，自然就是大難來時各自飛。

關公從盛到衰像做夢一般，頭一年還水淹七軍，生擒于禁，幾個月后便敗走麥城，身邊連一個警衛(wèi)營的人數都不夠，跟隨左右的僅是他的兒子和兄弟。

可怕的是，就連自己的戰(zhàn)友——皇子劉封和孟達都不愿施以援手，為何？影響力太過局限，領導力不成規(guī)模。

所有人都知道，只要滅掉了關公，關家軍就會從地球上消失。而不是像工農紅軍一樣，一個紅軍將領倒下去了，千萬個紅軍將領站起來。

所以關公報仇最終還得靠自己的神身。以一己之力拼天下，其勢必不久長。

關家軍的領導力只停留在關公一人身上，關公的強勢讓他看不到普通戰(zhàn)士的潛力，也想不到把戰(zhàn)士及吳國發(fā)展成為事業(yè)伙伴。

我們可以假設一下，如果荊州士兵不那么快地潰散，劉封和孟達圍魏打援或者分兵救援，關羽就能保持機動的能力，借助友鄰創(chuàng)造機動的空間，要知道，吳國是在關羽的地盤上遠道作戰(zhàn)，是沒有群眾基礎的。

或許大家可以想到另一場戰(zhàn)役，長坂坡之戰(zhàn)，其時劉備的部隊已經打散，但不同的是，一部分將士還在人自為戰(zhàn)、班自為戰(zhàn)、連自為戰(zhàn)。趙云三番五次沖進敵陣，張飛橫槊死守……曹操幾十萬大軍追擊，劉備等領袖卻安然無恙。

講這個故事，無非是想以一個最通俗的方式來證明企業(yè)規(guī)模領導力的存在和規(guī)模領導力的作用機理與范圍。如果關家軍能有共同的目標，有平等的責任意識及影響戰(zhàn)友與友鄰的意愿，關家軍的結果會大不一樣。

著名歷史學家許倬云曾借用唐代陸贄的話指出，領袖常犯的六個錯誤是：第一，我要勝過別人；第二，不愿意聽別人數落我的過失；第三，喜歡辯論；第四，覺得自己比別人聰明；第五，逞自己的威嚴；第六，拒絕別人的建言，剛愎自用。而下級常犯的三個毛病是阿諛奉承、畏畏縮縮、看臉色說話。領導人必須隨時注意培養(yǎng)接班人，不要認為舍我其誰。

黃宏生有意識地通過改變自己、改變管理系統(tǒng)及推廣普適價值觀等方式構成了創(chuàng)維各層級的領導力。這種領導力的模型充滿著創(chuàng)維特色，而且接受了風雨的檢驗，這在某種意義上成為中國管理學規(guī)模領導力的開端。

黃宏生用對了一群人才創(chuàng)建了規(guī)模領導力，使得創(chuàng)維大船在他下船之后還能平穩(wěn)地向前走?？此茮]有出路了，但偏偏業(yè)績還好得讓人稱奇。

從表面上看，黃宏生失去了許多權力。對于彩電事業(yè)本部的許多事，他想管，卻被張學斌、楊東文等職業(yè)經理人狙擊。

張學斌們說：“如果你花錢請我們來只是做個傳聲筒，那你找個秘書好了。如果你再插手事業(yè)部的事情，那我們再也不管了?！?

愿意受制約的董事長在中國恐怕沒有幾個。在中國企業(yè)中，董事長無處不在，只要他愿意，他可以扮演任何角色，做任何事，其他人則不過是董事長的棋子、影子、留聲機、傳聲筒而已。但無限的權力造就無限的失敗。

年薪千萬的陳久霖真的是一個不可多得的能人。在他的領導下，中航油從一個僅有21萬元資產的小公司發(fā)展成為擁有數億資產的上市公司，這樣的成績不是每個人都能做到的，但陳久霖做到了。

然而，創(chuàng)造了奇跡又怎么樣呢？以同樣方式得來的東西又以同樣的方式失去。為什么？因為他只有一己之力。

2006落馬的北亞集團董事長劉貴亭是個強人。劉貴亭強勢到把一家上市公司霸占到自己手中，公司的很多事情都是他說了算，公司對外投資情況連副總都不清楚。劉貴亭召開會議，其核心內容僅限其幾個心腹知曉，至于中高層會議只是泛泛而談。據國內某媒體報道，北亞集團已經成為劉貴亭的一言堂： “像劉貴亭自己的公司，人員的任命和匯款都由劉一個人說了算。”　

劉貴亭是因為自己的領導力強勢而坐穩(wěn)北亞集團的位置的。在他的領導下，北亞從虧損中走了出來，然而，劉貴亭的領導力最終成為北亞目標的障礙并毀了他自己。劉貴亭最大的心病就是怕大股東收回北亞，所以，他拚命地到處搞投資。然而，天網恢恢，他最終被全國通緝。

不受制約的領導力往往不僅會造成個人的悲劇，還會將團隊拖入萬劫不復的人生絕境中。劉貴亭被捕后，他的心腹大將紛紛落網或外逃。同樣，伴隨強人顧雛軍入獄的還有他的七名團隊成員。

為什么黃宏生的悲劇只限制在個人的層面，而沒有傷及團隊呢？因為在黃宏生之外，還有一種領導力標準的存在，這就是領導力的企業(yè)標準，而不是老板標準。

在北亞和科龍，老板就是企業(yè)的價值觀，盡管創(chuàng)維的老板文化也十分濃厚，但作為企業(yè)，創(chuàng)維的價值是有獨立性的，這種獨立性被黃宏生及其職業(yè)經理人團隊和普通員工共同遵守。而且，職業(yè)經理人群體常會拿這樣的價值觀和企業(yè)目標修正老板黃宏生的個人魅力，從而令創(chuàng)維的領導力形成一個體系，而不是停留在黃宏生一個人身上。

1995年2月搞垮巴林銀行的利森在被判無期徒刑后，寫下《我是這樣搞垮巴林銀行的》一書。在書中，他近乎不解地說道：“對于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議?！?

從這個角度來說，黃宏生自己制造了自己的幸運。如果高管集體涉案，創(chuàng)維的生命恐怕就會中止。

據未經確認的消息透露，黃宏生被控從上市公司盜用的4800萬元全部都投入到海南時代海岸地產項目中。在事件曝光之后，創(chuàng)維的一些高管還不無委屈地為之辯解：給個機會還了行不行？那筆錢并沒有落入私人的荷包，資產質量還是很好的。

黃宏生介入房地產的打算曾經被列入到公司最高級別的決策會上，令黃宏生意想不到的是，贊成的人并不多。黃宏生曾經說，除了賣毒品，我看不出還有比房地產更暴利的行業(yè)。

在一片反對聲中，黃宏生只得提了個方案，由他出面先做，做成功了再由公司以適當的價格買回來。有人就提出，那樣就不能用創(chuàng)維的名義來做。黃宏生說得用創(chuàng)維的名字，不然沒法運作。于是，他們商量了一個使用“創(chuàng)維”的費用。

創(chuàng)維決策的這一場景回放說明了一個問題，那就是黃宏生很看重決策機構的意見，而決策過程也是有商有量，并不是黃宏生一言堂。

在創(chuàng)維，黃宏生受到三重制約：一重是他的追求，他長久的夢想就是把創(chuàng)維從優(yōu)秀帶到卓越；另一重是職業(yè)經理人成就夢想的決心，所以，他們也會以創(chuàng)維的遠景和目標來指導決策；第三重是企業(yè)的價值觀和責任觀。無論是黃宏生，還是職業(yè)經理人都遵從這一點來做事，自然黃宏生就不會感到人家冒犯的是他的人格尊嚴。

所以，黃宏生會心甘情愿地授權，包括財權。張學斌擁有3000萬以下的簽字權，對于中國企業(yè)而言，這3000萬堪稱一種管理革命。

張學斌們曾經批評過黃宏生，總是一個人在心里想清一件事，不同大家商量，就找人執(zhí)行。他們提醒他走董事會程序。

如果沒有這樣的約束，黃宏生還會做出什么樣的驚天動地的大事呢？

張學斌們在接受董事長的充分授權之后，不期望同董事長坐在一條板凳上爭權奪利。得自己該得的，做自己該做的，負該負的責任，并接受監(jiān)督。

創(chuàng)維的分權制令每一級的領導力都有充分的成長空間和施展空間，對于責任、創(chuàng)新、冒險、奉獻、服務、影響等領導力核心素質而言，空間是最基本的生存土壤。而只有這種空間，能滋生出規(guī)模領導力，讓員工心甘情愿地工作，充滿激情地承擔使命，讓他感到自己被需要——這就是規(guī)模領導力。其本質是員工領導力，是企業(yè)上下同心前提下的百分百參與、冒險創(chuàng)新和對卓越的追求，是對責任義無反顧的承擔。規(guī)模領導力是所有員工的服務精神。在這里要強調的是，員工指的是企業(yè)組織內所有的人。

如果實在要給它一個定義的話，那么，我說，規(guī)模領導力就是企業(yè)或組織能影響更多的員工來主動達成組織目標的能力、素質和影響。在規(guī)模領導力的概念中，董事長的領導力和普通工人的領導力性質是一樣的。

發(fā)展規(guī)模領導力在今天變得如此重要，其原因在于市場環(huán)境要求整個企業(yè)的不同層級都要有創(chuàng)新精神，而不僅限于最高管理層。不同層級的領導力正在成為企業(yè)成功的關鍵要素。

因此，當創(chuàng)維的發(fā)展不再寄托在某一個強勢人物的身上時，創(chuàng)維便成為不朽?！?