Art Kleiner大膽披露，每一個組織首當(dāng)其沖的目標(biāo)其實是： 讓核心組（Core Group）滿意——通常就是指讓高管們滿意。 雖然對他們常有各種不滿和抱怨，但是根據(jù)Kleiner的觀點，他們并非天生就是機能不良、功能紊亂， 他們效力的組織恰似放大了人類機體，他們是人類尊嚴(yán)、尊貴的保證和希望所在。 核心組是每一個組織的力量源泉和指路明燈，更準(zhǔn)確地說，組織發(fā)展方向依據(jù)核心組的需要，并由核心組來決定。 核心組決定組織內(nèi)其他成員的發(fā)展方向， 組織內(nèi)其他成員決定核心組及其成員的合法性。

通常，在各種組織結(jié)構(gòu)圖譜上我們很少看見核心組這一單元， 比較：組織結(jié)構(gòu)圖(Organization Chart)。它僅僅存在于人們的腦海里和內(nèi)心深處。 組織工作一段時間過后，人們就會發(fā)現(xiàn)組織運行、表現(xiàn)越來越像它的核心組，與此同時，組織還會自動調(diào)集一切力量為核心組成員提供他們所需、所想的各種配備，甚至都不需要核心組成員開口要求。優(yōu)秀的核心組擁有組織所必需的重要知識和經(jīng)驗， 在組織內(nèi)，他們構(gòu)建一種特殊的、適宜的情境，使得這種知識得以傳播、貫徹，并顯得更為寶貴。

Kleiner解釋道，核心組的力量源自臆測與放大機制（Guesswork and Amplification）。 核心組外成員往往會猜測核心組成員的想法， 即便某個核心組成員的偶然言論也會被放大并傳遍整個部門， 所以，企業(yè)高管們必須三緘其口、謹(jǐn)慎其言。 根據(jù)Kleiner的研究，即便是平衡計分卡(Balanced Scorecard)這類管理方法對這一現(xiàn)象也不會有實質(zhì)的改變。就算組織運用更客觀的管理衡量手段以及更有效的自上而下的戰(zhàn)略溝通辦法，企業(yè)內(nèi)部仍然會存有大量的臆測行為存在：當(dāng)組織成員需要解釋說明某個數(shù)字時，他們會猜想什么結(jié)果是核心組(Core Group)真正想要的，并據(jù)此而答；組織成員甚至還會假設(shè)他們應(yīng)該根據(jù)這些數(shù)字結(jié)果來解釋核心組(Core Group)的行為決定：如果某一管理量度辦法，給出某一清晰結(jié)果（發(fā)出信號），組織成員就會認(rèn)定這是核心組(Core Group)打算前進的方向。根據(jù)Kleiner，核心組(Core Group)體系也是造成組織變革不易的一個原因， 核心組(Core Group)成員與組織的其他員工都喜歡保持現(xiàn)有狀態(tài)。

Kleiner主張構(gòu)造一個核心組(Core Group)擴大化了的組織， 并給出如下建議：

• 員工配股計劃。

• 財務(wù)知識教育。

• 非層級的決策。

• 綜合培訓(xùn)計劃（財務(wù)與戰(zhàn)略）。

這是核心組理論不同于價值管理理念（Value Based Management）的地方。

就價值管理來講，如果需要把價值創(chuàng)造考慮進來，對于一個組織來說，決定是以股東價值最大化大化為目標(biāo)，還是把核心組放在首位考慮，就顯得尤為重要。 后者是利益相關(guān)者價值觀(Stakeholder Value Perspective)一個很重要的體現(xiàn)。核心組理論由此就能夠解釋一個現(xiàn)象，為什么有些公司盡管采納了股東價值最大化的經(jīng)營理念，但看起來卻沒有盡心盡職為股東服務(wù)。有時Group[核心組]成員還會錯誤地認(rèn)為，組織的首要任務(wù)就是保持股價不跌， 于是，他們最簡單的做法就是，讓季度報表表現(xiàn)出緩慢平穩(wěn)的增長趨勢。 經(jīng)由臆測和放大機制作用，整個組織將跟隨核心組一步步邁向更大的錯誤，最終結(jié)果就是，組織呈現(xiàn)于核心組眼前的是一幅扭曲的、失真的現(xiàn)實圖景，而事實上組織已經(jīng)背離了自己的真正目標(biāo)：實現(xiàn)股東（或利益相關(guān)者）價值最大化。 比較：倫理的崩潰七個標(biāo)志(Seven Signs Of Ethical Collapse)