麥當勞一貫信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫，所花費的財力也遠遠超過同行。麥當勞在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，將公司一些員工培養(yǎng)成具有訓練資格的合格人才后，再讓其去培育新的員工。因為麥當勞堅信，員工站在店鋪最前線，每天接觸大量顧客，通過訓練提高員工素質(zhì)的最終目的，就是向顧客提供最高質(zhì)量的商品、服務和環(huán)境，讓顧客獲得來店用餐的附加價值，而麥當勞店鋪本身也因此受到更多顧客的支持，獲得更多的贏利。

在加強員工的店鋪實踐經(jīng)驗的同時，麥當勞也非常注意對員工進行理論知識的教育，對此主要通過“人才培育綜合計劃”來進行平衡，主要有：

①MDI系統(tǒng)。店鋪的經(jīng)理或店長使用名為“經(jīng)營管理開發(fā)大綱”(英文縮寫為MDl)的教材，通過店鋪的實際業(yè)務對員工進行訓練，是所有員工從經(jīng)理受訓生到成為店長的統(tǒng)一教育程序。

②漢堡包大學的集中講課和演習。漢堡包大學屬于公司內(nèi)部的教育機關，是麥當勞向員工灌輸?shù)赇伣?jīng)營管理技術(shù)基礎知識的學校，員工在店鋪通過教材的學習和作業(yè)的實際操作而得到的大量知識，將在那里經(jīng)過系統(tǒng)梳理，得到理論依據(jù)。以上這兩種訓練方式是交叉進行的。

• 漢堡包大學一一經(jīng)理的搖籃

在芝加哥市奧海爾機場附近，有一個名叫阿爾克森林的小鎮(zhèn)。這個鎮(zhèn)之所以廣為人知，是因為鎮(zhèn)上的赫赫有名的麥當勞漢堡包大學。這所大學的建立，標志著麥當勞已步人十分成熟的階段。早在1961年，麥當勞的掌門人克羅克就在阿爾克森林鎮(zhèn)建立過一所“地下大學”。之所以說它是 “地下大學”。是因為它設立在一家麥當勞分店狹小的、沒有窗戶的地下室中。“地下大學”的第一屆畢業(yè)生只有3個人。1968年，現(xiàn)代化的漢堡包大學的白色大樓拔地而起，成了培養(yǎng)麥當勞公司經(jīng)理人員的搖籃。這里有校長，有教授，有現(xiàn)代化的教學設備，有獎學金。更有一套完整的教育體系和各種課程，這里教授和研究的核心學問是麥當勞的“漢堡包學”。

麥當勞漢堡大學的教育訓練，絕大部分都專門注意OJT（在職訓練），偶爾也有“職外訓練”。它區(qū)別對象，提供兩種不同側(cè)重的課程設置，一個是BOC（basic operations course）基本作業(yè)講習，一個是AOC（advanced operations course）高級作業(yè)講習。

BOC的培訓目的是教育管理人員制作方式、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、銷售管理、作業(yè)及資料管理、利潤管理。

而AOC則側(cè)重訓練更高層次的管理人才，它將重點放在以經(jīng)營一家餐廳所需的知識來安排課程。其中包括質(zhì)量、服務、衛(wèi)生的研究、提高利潤的方式、原料的識別、器具的維修、教育訓練與人際關系、服務，原理等。

規(guī)范、有計劃、分步驟的人才培養(yǎng)為麥當勞集團的穩(wěn)定、提高、發(fā)展源源不斷輸送各級實用人才，有效地充實和加強了企業(yè)的后勁和發(fā)展動力。

麥當勞漢堡包大學在各階段的具體課程內(nèi)容：

1、經(jīng)理受訓生課程：是公司新員工必須學習的店鋪經(jīng)理業(yè)務課程。

B．O．C(Basic Operation Course初級課程)的主要內(nèi)容為：期限為5天。明確理解麥當勞SQCV的經(jīng)營理念，學習作為一位店鋪經(jīng)理將如何加強與零工的交流、如何進行零工的訓練以及如何指揮店鋪的生產(chǎn)等知識。

2、第二店長代理課程：身著店鋪經(jīng)理的制服，作為店鋪的負責人，有權(quán)進行零工的作業(yè)分配和店鋪的生產(chǎn)指揮等全方位的管理工作。

B．M．C(Basic Management Course中級課程)的主要內(nèi)容：期限為5天。是有關人才培養(yǎng)的基礎課程，目的在于徹底提高第二店長代理的經(jīng)營管理水平。

I．O．C(Intermittent Operation Course中級課程)的主要內(nèi)容：期限為5天。對人才培養(yǎng)、經(jīng)費控制和販賣促銷等進行學習，鞏固店鋪經(jīng)營的基礎知識。

3、第一店長代理課程：更高層次地學習經(jīng)營管理知識，作為店長的代理積極地發(fā)揮作用。

A．O．C(Advance Operation Course高級課程)的主要內(nèi)容：期限為7天。學習作為店長必須具備的知識和技術(shù)，具體內(nèi)容有市場管理、人事和利益管理、機械的構(gòu)造和原理以及心理學等。

4、店長課程：作為店鋪的最高負責人研究店鋪的獨立經(jīng)營核算系統(tǒng)，通過實踐操作學習最高級的經(jīng)營管理知識。

S．M．C(Store Manager Course店長課程)的主要內(nèi)容：期限為4天。為了加強店長的經(jīng)營統(tǒng)率力和與部下的溝通能力，通過討論會的形式學習最高級的店鋪經(jīng)營管理技術(shù)。

5、超級經(jīng)營監(jiān)督管理課程：作為經(jīng)營人才，同時對8—10家店鋪進行管理。

O．C．C(Operation consultant Course中級管理人員課程)的主要內(nèi)容：期限為5天。再次對自己的統(tǒng)率力進行確認，學習作為公司的管理人員如何來協(xié)助店長對店鋪進行管理的知識。

通過60-80家店鋪和6-8名OC的統(tǒng)括管理，對Q·S．C+V水準進行客觀評價。

O．M．C(Operation Manager Course上級管理人員課程)的主要內(nèi)容期限為4天。對整個公司的組織系統(tǒng)和經(jīng)營方向進行充分理解，學習如何積極發(fā)揮自己的能力來為公司的經(jīng)營出謀劃策。

自克羅克在年4月15日創(chuàng)辦第一家麥當勞公司標準連鎖店以來，在這40多年間，麥當勞公司以每13小時開一家分店的不可阻擋之勢，在世界120多個國家開設了2800多家連鎖店。如此快的擴張速度在世界餐飲業(yè)無一匹敵。是什么原因使麥當勞公司擴張如此之快？又是什么使麥當勞公司離職后的雇員成為其他餐飲企業(yè)的搶手人才？一句話：人才是本。麥當勞公司以其獨特的人才培養(yǎng)方式而著稱于世。它在快餐業(yè)自辦的第一所高等學校―――漢堡包大學，自1961年開始創(chuàng)辦以來，學校的發(fā)展伴隨著企業(yè)的壯大，從開辦之初的一間地下室，到現(xiàn)在具有最先進的電化教學設施，從第一學期畢業(yè)的三名學員，到20世紀90年代已培養(yǎng)四萬多名學員。麥當勞的漢堡包大學就像一架“人才機器”，源源不斷地培養(yǎng)和造就出適合麥當勞事業(yè)迅速發(fā)展的各類人才。麥當勞公司的人才培養(yǎng)方式不僅得到了社會的公認，而且其開設的許多課程已被美國政府教育部門所承認，列入美國相關大學或研究所的正式學分系列。縱觀漢堡包大學的發(fā)展，在職業(yè)教育方面的確給我們樹立了榜樣。本文通過對麥當勞公司人才培養(yǎng)模式、課程體系、教學方法等方面的分析，將使我們在發(fā)展職業(yè)教育方面得到一些有益的啟示。

一、麥當勞公司人才培養(yǎng)模式的特色

（1）企業(yè)文化貫穿于培訓內(nèi)容的始終

企業(yè)文化是指企業(yè)組成成員共同享有的一系列規(guī)范和價值觀。文化是一種整體觀念。它可理解為：共同的價值觀和規(guī)范的集合，它賦予組織成員一種信念，向他們提供組織的行為準則。許多人曾從不同角度評論麥當勞的成功，其中不乏論及其卓越的行銷策略、成功的房地產(chǎn)投資、科學化的研究及發(fā)展策略。雖然這些都是事實，但必須強調(diào)的是：真正促使企業(yè)發(fā)展的是在第一線服務顧客的工作人員。因為一套好的服務策略必須考慮到消費者，但真正服務于消費者且讓顧客滿意的是服務員。能夠讓顧客愉悅而且不斷地購買，其惟一的秘方就是使顧客滿意。對于麥當勞公司而言，盡管在全球已超過了二萬家，但在經(jīng)營上最基本理念Q、S、C、V永不變。其內(nèi)容是：

Q（quality）―――品質(zhì)上乘，操作嚴格，追求完美；

S（service）―――服務周到，顧客永遠是上帝；

C（cleanness）―――整齊清潔；

V（value）―――物有所值，只賺應該賺的錢。

基于Q、S、C、V這種理念而開發(fā)出技術(shù)軟件達25000個。內(nèi)容包括：接待顧客、調(diào)味方式、進貨、銷售、點面經(jīng)營、利益管理等，對每一個經(jīng)營部門來講都是很周到和全面的。

麥當勞公司的用人方式是業(yè)余打工人員占很大比例，如日本麥當勞公司員工中臨時工作者占的比例在95％以上。利用業(yè)余臨時人員，一般企業(yè)在費用上固然可以節(jié)省，但日常服務、品質(zhì)管理、環(huán)境清潔等，就會顯得力不從心，解決的惟一方法是培訓。上述25000個軟件就是麥當勞公司培訓的內(nèi)容。由于這25000個軟件是麥當勞企業(yè)文化Q、S、C、V理念的具體體現(xiàn)，所以對于每個麥當勞人來說，從操作技能到顧客服務的培訓過程都體現(xiàn)了企業(yè)文化的傳播過程。

（2）麥當勞公司是“學習型企業(yè)”――學習貫穿始終

美國《財富》雜志論述，20世紀90年代，成功的企業(yè)是“學習型企業(yè)”。所謂“學習型企業(yè)”，是指通過不斷學習來改革企業(yè)本身的組織，學習在個人、團體、組織或者組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。他強調(diào)企業(yè)人員終生學習、全員學習、全過程學習、團體學習，通過學習增強企業(yè)的競爭力，而麥當勞恰恰就是這種類型的企業(yè)。麥當勞公司不僅在其總部設立漢堡包大學，而且在澳大利亞、日本等國也先后建立了漢堡包大學。

麥當勞總公司有規(guī)定：所有雇員不但要上崗前接受培訓，而且在其以后的快餐職業(yè)生活中，還要定期“回爐”深造，經(jīng)歷若干次再培訓。這一點對麥當勞白領來說更是如此。餐飲經(jīng)理則至少須培訓2000小時，這樣長時間培訓任務并不是一次完成，而是用回爐培訓的方法，由他們重回漢堡包大學學習來累計實現(xiàn)。

麥當勞公司激勵人們不斷學習，不斷提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒棄庸才，不容惰性、傲性、奴性。它為職工在職和脫產(chǎn)學習提供了更多的機會，這也是麥當勞公司經(jīng)營多年仍能夠在世界范圍內(nèi)獲得持續(xù)發(fā)展的重要因素之一。

（3）堅持產(chǎn)、學、研結(jié)合

麥當勞公司不僅有漢堡包大學，而且還有研究機構(gòu)，美國麥當勞總公司企劃研究人員有150人，正在從事與麥當勞產(chǎn)品服務管理等方面的研究，其研究一旦成功，成果可作為一種知識產(chǎn)品以技術(shù)形式轉(zhuǎn)移到世界各地的麥當勞公司，這些知識產(chǎn)品包括：接待顧客、調(diào)味、進貨、銷售、點面經(jīng)營、利益管理等，對于每個經(jīng)營部門來講，都是很周到和全面的。新技術(shù)新產(chǎn)品的出現(xiàn)，隨之而來的就是再培訓和再教育。而且研究成果作為教學一部分及時擴展，使其成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，這種以最快的速度把技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力依托就是培訓。

（4）人才培訓機制與激勵機制相結(jié)合

麥當勞公司對人才的培訓不是無目的的，而是經(jīng)過培訓使其創(chuàng)造更大的價值，使其能夠勝任更為艱巨的工作，所以這種培訓目的性很強，而且效率很高。同時這種培訓使每個員工感到是一種榮譽。如：日本的麥當勞公司除了建立其自身的培訓大學外，每年還選派日本的麥當勞餐廳經(jīng)理去設在美國的分店進修，至今已培養(yǎng)近千人。而且日本麥當勞公司很重視員工赴海外考察工作，并規(guī)定凡正式員工在麥當勞公司服務滿五年者，便可由公司出資去日本麥當勞在海外設有分店的國家考察學習。

（5）教師是來自實踐的一線管理人員

美國麥當勞公司共有30多位專職教授，負責講授和指導各類必修課程。麥當勞公司自辦高校以來，一直對各類教師的任教條件嚴格掌握，校董事會規(guī)定：凡具備擔任漢堡包大學教師資格者，必須是曾擔任過麥當勞地區(qū)分公司總經(jīng)理以上職位的人，否則根本不予考慮。這就是說，漢堡包大學的教師席位寧缺勿濫，絕不能讓麥當勞公司認為無價值的人來任教，南郭先生不行，專業(yè)太偏也不行。正如漢堡包大學一位前任校長在評價該校教授時所說：“他們沒有學士資格，甚至有些高中尚未畢業(yè)，但這畢竟是麥當勞的管理人員教授麥當勞的管理方法?！边@恰恰與我國現(xiàn)行提倡的“雙師型”教師相吻合。所不同的是，現(xiàn)在的“雙師型”教師大多是從學校畢業(yè)進入學校，真正在企業(yè)從事過技術(shù)工作的僅占少數(shù)。

二、人才培養(yǎng)內(nèi)容的全面性和教學內(nèi)容常新

（1）培訓內(nèi)容的全面性

麥當勞公司不管是在職培養(yǎng)還是脫產(chǎn)培訓，其培訓的主要內(nèi)容都體現(xiàn)在四個方面：職業(yè)道德、專業(yè)知識、能力培訓、操作技能培訓。麥當勞對職工的職業(yè)道德規(guī)范非常嚴格，在麥當勞公司看來，服務就是想方設法接近顧客，盡量縮短與顧客的距離，切實滿足和預測顧客的需要?！翱旖?、友善、可靠的服務”已經(jīng)成為全球麥當勞公司的基本標志，是麥當勞公司日常經(jīng)營管理的最高目標之一，也是其追求使100％的顧客滿意的有利保證。

例如語言美，對此麥當勞公司頗有一番見解，它認為快餐服務最應突出的重點，便是能夠有禮貌且有效率地直接為顧客提供優(yōu)質(zhì)的柜臺服務，柜臺服務是促銷的重點，而禮貌語言則是促銷的核心部分。因此麥當勞公司經(jīng)常對在崗人員進行大規(guī)模的強化訓練，要求其一律使用標準化語言上崗服務。如：規(guī)定柜臺服務員在迎送顧客五個階段中，應隨時把所謂“迷人用語”掛在嘴邊，時刻注意自己的語言美。

在專業(yè)知識的訓練方面，對從事不同崗位的人進行相關專業(yè)知識的訓練。如：漢堡包大學提供兩種課程，一個是BOC，一個是AOC，所謂的BOC是基本操作課程（BasicOperationCourse）的縮寫，而AOC則是高級操作課程（AdvancedOperationCourse）的縮寫。BOC的目標是教育一般管理人員制作方式、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、銷售管理、作業(yè)及資料管理，并學習“競爭”、“現(xiàn)金管理”、“管理決策的技術(shù)”等基本知識，為期兩周學業(yè)完成后，學員獲漢堡學士學位。而AOC則是著重培訓更高層的管理人才，同樣為期兩周。主要內(nèi)容包括；原料的知識、設備的維修、餐廳管理、人事關系、服務管理、財務分析、提高利潤的方法等所需知識點，學業(yè)完成后，學員獲得漢堡碩士學位。培訓涉及人員較多，通常每年2500名學員前來受訓。如《漢堡包大學指南》中指出：“大多數(shù)公司只要持有哈佛大學、斯坦福大學或麻省理工學院等名牌大學的學歷就足夠了。但在麥當勞，則必須完成漢堡包大學的課程，才能證明你有足夠的管理資格?！?

（2）教學內(nèi)容常新

漢堡包大學的課程也經(jīng)常根據(jù)國內(nèi)外經(jīng)濟、政治和社會的發(fā)展變化情況來進行調(diào)整。正如布里克魯茲擔任校長時所說：“我們正設法提高管理人員的素質(zhì)，讓他們不僅僅知道有關漢堡包的種種問題?！?

70年代初期，針對麥當勞公司員工隊伍的迅速擴大，各類人員構(gòu)成趨向復雜的現(xiàn)象，漢堡包大學及時增加了一門新的課程―――“員工與自我”，并且在教學過程中組織學員，重點研究所謂“動機”和“溝通”這兩項新科目。“員工與自我”這門課，本質(zhì)上是屬于行為科學的范疇，其核心內(nèi)容是：企業(yè)必須樹立良好的自我形象，用堅定的自信心去感染和影響員工，從而帶領員工為企業(yè)創(chuàng)利而奮斗。由此出發(fā)，漢堡包大學總是告訴回爐深造的經(jīng)理學員，他們的成功與否主要在于如何對待連鎖店中的年輕員工。他們在引導這層人時，必須先具備一個肯定的自我形象，他們必須自認為是非常特殊的人物，因為他們正在一家非常成功的公司工作，這家公司賣出的漢堡包各方面是世界第一的。

三、教學方法靈活，重視實習基地建設

（1）靈活多樣的教學方法

1、新雇員訓練

對兼職打工速成的訓練采用四個步驟進行，分別是：準備、說明、執(zhí)行、事后審核。準備就是訓練前工作，在何時、何地、誰、做什么、怎么做。說明不僅是在口頭上說明，或是死背手冊的文字條例，訓練員要親身示范，然后再讓實習人員做一遍，若是出錯的地方，由訓練員指正，反復地指導，一直到完全學會為止，這點也代表了執(zhí)行。而事后審核工作，則是訓練員在距離較遠的地方觀察。對一些細節(jié)可以等到全部的工作完畢后再加以指導。

2、工作伙伴制度

麥當勞公司通常會利用工作伙伴加強訓練，利用工作伙伴制度來提高工作效率。訓練員將一些示范動作說明清楚后，便要求實習生照著做，然后訓練員將實習者的訓練狀況寫在訓練工作檢查表欄目之中。訓練員與實習生在訓練期間，幾乎一舉手一投足都是互相協(xié)調(diào)的，連休息時兩人都相處在一起。這種一對一的教學方法便是麥當勞“工作伙伴”制度的結(jié)果。

3、電化教學方式的普遍采用

在麥當勞餐廳，新來的雇員一律稱“實習生”，他們首先要接受初級強化訓練，其中一項就是反復觀察教學錄像片。如美國一名前麥當勞餐廳雇員回憶道：“當我開始工作時，他們給我戴上‘實習生’字樣的小白帽，讓我先干最容易的工作。我們只有一個小房間，可在那里休息，那里整天在放電視和錄像帶，反復說明麥當勞公司某一方面的工作方式。像如何把漢堡包做得更好吃，如何使油炸食品松脆?！?

在漢堡包大學的圖書館中，保存著各類教學影片，員工可隨時調(diào)看。其中最實用、最富參考價值的有：《一群人賣漢堡包》（有關協(xié)調(diào)合作）、《你的人怎么啦？》（有關員工士氣）、《拔河比賽》（表現(xiàn)經(jīng)理與監(jiān)督的關系）、《成功的六個步驟》（表現(xiàn)經(jīng)理與員工共同奮斗）等；還有涉及公司開拓發(fā)展管理研究方面的影片，像《如何舉辦旅游》、《如何努力工作》、《聯(lián)邦法雇用實例與你》等。

4、聘請客座教授授課

漢堡包大學經(jīng)常聘請客座教授前來開設專題講座，以豐富在校學員的知識儲存。比如該校曾邀請專家演講過“保險”、“勞動關系”、“顧客研究”和“點面改良” 等專業(yè)題目，使廣大學員受益非淺。再者，為了烘托培訓氣氛，麥當勞還不定期舉辦一些食品工藝操作比賽，旨在提高廣大員工的技術(shù)水平和學習熱情。

（2）重視實習基地建設

盡管麥當勞公司有二萬多家連鎖店，都是很好的人員培訓基地。但是麥當勞公司為了營造一個學院的氛圍，不僅構(gòu)建一流的設備，還為了適應實習教學需要裝備了一個設備齊全現(xiàn)代化實驗室，其形式完全模擬真實的麥當勞餐廳，內(nèi)有全部餐廳用具，旨在使學員在校期間能夠經(jīng)常做到從教室聽課到餐廳實戰(zhàn)的迅速轉(zhuǎn)換。為了適應課堂教學，該校購置了最先進的視聽設備，裝修了最新式的可容納750名學員同時受訓的七間大教室。每間教室都有電腦控制的自動錄音、記分器材，及專供外國學生使用的翻譯設備。每間大教室內(nèi)還附有一間影片放映室，其中有24小時自動控制預置教材的操縱裝置、二塊可放映15毫米影片的銀幕，可放映35毫米幻燈片的投影儀器等。

在實驗室內(nèi)，學員可以實地操作各種機器和設備，像多種飲料罐裝系統(tǒng)、奶昔機、煎盤、烤架、烤爐及電腦控制的炸薯條機等。另外，學員每天在實驗室內(nèi)接受各項實習試驗，包括如何消毒設備、食品材料成分構(gòu)成、有效時間、烹調(diào)時間以及營業(yè)手冊提到的有關事項。

綜上所述，麥當勞公司之所以在世界范圍取得節(jié)節(jié)勝利，重要因素是麥當勞公司注重對人才的培訓。其人才培養(yǎng)特色和機制，不僅對我國的職業(yè)教育有所啟迪，而且與麥當勞的漢堡包大學對比，不難發(fā)現(xiàn)我國目前職業(yè)教育的不足之處。我們強化師資隊伍建設，卻難以脫離教師從學校到學校局面；我們加強對學生崗位上崗證的培訓，但上崗證考核方式卻多以“背”為主，而實際操作能力則較差；我們強調(diào)在職培訓，卻忽略了提倡終生學習、崗上學習的風尚；我們重視培訓的基地建設，卻由于沒有合格教師不能提供全方位能力的培養(yǎng)。通過對比，使我們不難從麥當勞公司成功教育體系中得到啟示，并借鑒其成功的人才培養(yǎng)經(jīng)驗，以發(fā)展我國的職業(yè)教育。

為了配合麥當勞在中國內(nèi)地的不斷發(fā)展，在2001年7月于香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學。

香港漢堡大學的宗旨是成為最佳人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領導職能之提升，以達成麥當勞的全球使命———成為顧客最喜歡的用餐場所及方式。所有香港漢堡大學的學員，均在獨具創(chuàng)意的教學模式下學習，并充分體驗香港漢堡大學“榮譽、學習及歡笑”的精神。

另外，麥當勞香港大學與多所知名學府組成極具專業(yè)性的學術(shù)同盟，包括北京大學、清華大學以及香港理工大學等。這種學校與企業(yè)直接掛鉤的形式，對于麥當勞培養(yǎng)本公司的專用人才起到了巨大的作用。

漢堡大學的課程安排和形式除采納國際流行高級管理課程外，還有一些富有特色的教學模式。由此，麥當勞的企業(yè)文化會更加深入人心。

麥當勞的生意畢竟不僅是制造漢堡包，還是一項以人為本的生意；是一項塑造快樂、熱誠的員工及滿意顧客的事業(yè)。

培訓課程的評估

和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。它強調(diào)對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期望結(jié)合在一起。

在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高級主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領導者的成長與訓練。

最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的訓練里，衡量訓練的結(jié)果，與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合，是一個很關鍵的問題，所以麥當勞有很好的訓練需要分析，針對需要訓練的部分去設計，同時必須要評估訓練的成果是不是能夠達到組織所需要的。

訓練成果評估包含4個層次，分別為“反應、知識、行為、績效”。麥當勞不斷努力去達成這4個層次的評估。

第一：“反應”

就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應是什么。例如，評估表就是收集反應的一種評估方法，可以集大家的反應調(diào)整以符合學員的需求。

第二：講師的評估

每一位老師的引導技巧都會影響學員的學習，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大學透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內(nèi)容是否屬于組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程中去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。

第三：“行為”

在課程中學到的東西，能不能在工作中改變你的行為，達到更好的績效：麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，經(jīng)過三個月的訓練之后，再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。

第四：“績效”

在“績效”方面，課后行動計劃之執(zhí)行和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結(jié)合。

在訓練過程中如果把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗和在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會取得更好的結(jié)果，而這也就是麥當勞“以人為本”落實在每一天的實際工作。

延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。

麥當勞有遍布美國、英國、德國、日本和澳大利亞的國際培訓系統(tǒng)。僅美國中心就有30名常駐教授，具有27種語言的同聲翻譯能力，畢業(yè)生至今已有7萬之多。

漢堡大學是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理，向他們的特許經(jīng)銷商和餐廳經(jīng)理傳授管理經(jīng)驗和企業(yè)文化，以達到產(chǎn)品和服務的一致性和連貫性。既教授管理一家餐廳所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經(jīng)驗，麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。

應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。