戰(zhàn)略性資源是指關(guān)系國計民生、在資源系統(tǒng)中居支配地位的資源。礦產(chǎn)資源、石油資源、水資源、土地和食物資源是最為典型的戰(zhàn)略資源。

　　戰(zhàn)略性資源可分為二大類，一類是自然資源，另一類是品牌、先進技術(shù)等其他非自然的戰(zhàn)略性資源。

　　（1）自然資源

　　我國自然資源人均占有量很低，石油、天然氣、煤炭、鐵礦石、銅和鋁人均儲量只有世界平均水平的11%、4.5%、79%、42%、18%、7.3%。目前支持經(jīng)濟發(fā)展的石油、天然氣、煤炭、鐵礦石、銅、鋁等重要礦產(chǎn)資源，除煤炭外，都非常缺乏，外貿(mào)依存度逐年加大。已探明的45種主要礦產(chǎn)資源中，可以滿足經(jīng)濟社會發(fā)展需要的僅有21種，到2020年，中國發(fā)展必需的45種大宗礦產(chǎn)資源，將只有6種能夠自給自足。另外，我國又是資源高消耗國。33種主要產(chǎn)品的單位資源消耗量高出國際平均水平的46%。其中我國消耗的石油、鋼材、鐵礦石、原煤、水泥等重要礦產(chǎn)資源分別占到世界消耗量的7.4%、27%、30%、31%、40%。

　　（2）非自然的戰(zhàn)略性資源

　　中國已是世界制造業(yè)大國，但不是制造業(yè)強國。目前，中國企業(yè)在制造技術(shù)和成本控制方面已不比跨國企業(yè)遜色，但在高新技術(shù)、研發(fā)能力和品牌等方面有較大差距。對我國來講，要實現(xiàn)制造業(yè)的升級，必須具有先進技術(shù)和知名品牌等戰(zhàn)略資源，而海外并購也是一種重要的獲得戰(zhàn)略資源的手段。先進技術(shù)的獲得有三種方式：一是自主研發(fā)；二是合作開發(fā)；三是購買。自主研發(fā)的時間太長，同時對企業(yè)的研發(fā)能力要求較高，目前大多數(shù)的中國企業(yè)不能承受這種研發(fā)方式。

　　在合作開發(fā)中，中國企業(yè)一般得不到全部的核心技術(shù)。如改革開放后的一段時期，我國基本上采取了“以市場換技術(shù)”的模式來獲得先進技術(shù)，這種方式在汽車業(yè)中表現(xiàn)比較明顯。以2009年為例，全球十大汽車制造商產(chǎn)量增長率中國一枝獨秀，高達48.3%，而排在其后的日本、美國、德國均為負增長，且尚需注意的是，盡管中國的汽車生產(chǎn)量激增，但其主要還是供應國內(nèi)市場，極少銷往海外。根據(jù)中國汽車制造商協(xié)會（CAAM）的數(shù)據(jù)，在中國2009年生產(chǎn)的1040萬輛乘用車中，只有153000輛（1.1%）出口海外，由此可見中國汽車行業(yè)的巨大市場。

　　杰恩·巴尼教授（Barney, J.）是俄亥俄州立大學費雪商學院公司戰(zhàn)略課程首席教授。在1991年的《企業(yè)資源和持續(xù)競爭優(yōu)勢》中，巴尼那些戰(zhàn)略性資源，即在企業(yè)面臨競爭時提供最持久利益的資源，它們具有價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性四個方面特性。1994年巴尼對其理論進行了調(diào)整，提出VRIO分析框架，即價值問題(V)、稀缺性問題(R)、可模仿性問題(I)和組織問題。

　　首先，價值問題

　　企業(yè)的資源和能力是否能夠使得企業(yè)對環(huán)境機遇或者威脅做出反應。盡管一些企業(yè)資源在過去會增加價值，但環(huán)境的變化可能會使得其價值性喪失。那些不能用于利用環(huán)境機遇或威脅的企業(yè)資源，可以看成是企業(yè)的劣勢。“戰(zhàn)略管理人員最重要的職責之一就是持續(xù)評估他們企業(yè)的資源和能力在競爭環(huán)境發(fā)生變化時能否繼續(xù)增值”。然而，環(huán)境并非總是劇烈變化，更普遍情況是“管理人員面臨的關(guān)鍵問題是：我們?nèi)绾我孕碌姆绞嚼脗鹘y(tǒng)實力來開發(fā)機會和抵制威脅”(1994)。

　　其次，稀缺性問題

　　資源的價值性只是理解競爭優(yōu)勢來源的首要因素，但是，如果一種有價值的資源被眾多企業(yè)所控制，那么，這種資源就不太可能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，它只能給企業(yè)帶來對等競爭的機會。只有稀缺的而有價資源才能是企業(yè)暫時競爭優(yōu)勢的源泉。當然，戰(zhàn)略管理人員不會忽視有價而普遍資源的重要性，因為它們在創(chuàng)造對等機會的同時也確實提高了企業(yè)生存概率。至于資源稀缺性要達到何種程度，巴尼認為，資源的稀缺并不一定要達到獨一無二，但至少要使得行業(yè)內(nèi)掌握資源的數(shù)量小于完全競爭的數(shù)目。

　　再次，可模仿性問題

　　擁有有價值的、稀缺的資源，企業(yè)至少可以獲得短期競爭優(yōu)勢，如果競爭企業(yè)在模仿這些資源時面臨成本劣勢，那么擁有這些資源就可以為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。巴尼將可模仿性問題分成直接復制和替代兩種，在1991年的論文中，它們分別被稱為資源的難以模仿性和不可替代性。

　　最后，組織問題

　　在巴尼看來，企業(yè)擁有有價值的、稀缺性的、難以模仿的資源，只是擁有了獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的可能性。要從潛在競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，前提是企業(yè)要充分利用這些資源進行組織。像施樂公司雖然擁有不少創(chuàng)新技術(shù)，但它卻缺少相應的組織資源，缺少有效的正式報告結(jié)構(gòu)、明確的管理控制系統(tǒng)和科學的激勵政策，因此，施樂公司卻無法形成它的競爭優(yōu)勢。巴尼將企業(yè)的組織資源看成是充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢的補充資源。