外部報酬是指在等價交換基礎(chǔ)上從他人那里獲得自己想得到的有價值的東西，如獲得領(lǐng)導者的提升和加薪、同事的贊揚等。

在當今的組織管理中，薪酬管理是人力資源管理的一項主要內(nèi)容。很多管理者往往將直接和間接報酬即薪酬作為刺激員工、調(diào)動員工積極性的主要手段，甚至是唯一手段，從而忽視了報酬體系中其它報酬的影響力。

產(chǎn)生這種狀況的原因可以歸結(jié)為三點：

第一，管理觀念上的局限性。

任何理論的設(shè)立都不是單獨存在的，它需要一系列前提假設(shè)作為該理論內(nèi)核的保護帶。不同的管理模式和管理思想有賴于管理者或管理思想家對人性的不同假設(shè)。人性假設(shè)是人力資源管理的理念基礎(chǔ)，即人力資源管理理論的建構(gòu)和方法的設(shè)計都是以對人性的一定認知為基礎(chǔ)的。

對人性的認識具有一定的歷史局限性。從基于“經(jīng)濟人”假設(shè)的科學管理理論到“社會人”假設(shè)的人際關(guān)系理論以至“復雜人”的權(quán)變理論等管理理論也都是特定歷史階段的產(chǎn)物。很明顯人力資源管理中薪酬管理的基本前提在于員工具有“經(jīng)濟人”層面的屬性，當然由于與生俱來的自然屬性使人在某些階段為了滿足自身基本的需要而受物質(zhì)利益的驅(qū)使 是一種必然。但是管理中不能片斷夸大人性中“經(jīng)濟人”的一面，充分認識到人性的復雜多變和需求的多樣性、層次性， 以“復雜人”假設(shè)作為分析問題的前提，是進行有效的人力資源管理和報酬體系設(shè)計合理化的必要條件。

第二，外部報酬對員工個人價值的體現(xiàn)。

組織向員工支付的外部報酬一定程度上體現(xiàn)了員工的個人價值。

當今世界絕大多數(shù)國家都是市場經(jīng)濟體制，勞動力市場最直接體現(xiàn)出雇傭雙方的價值交換過程。

第三，薪酬管理具有很強的操作性。

薪酬由直接報酬和間接報酬兩部分構(gòu)成，包含有基本工資、津貼、保險等方面的內(nèi)容，可以直接以“金錢”形式加以表現(xiàn)。

因此這兩部分報酬屬于能夠量比的“有形報酬” ，員工工作績效和收益直接以數(shù)量形式得以體現(xiàn)，從而降低了管理技術(shù)操作上的難度。

以外部報酬作為激勵員工的主要手段是眾多組織的普遍選擇，但是并非十分有效。

1、薪酬激勵頻繁運用中的皮格馬利翁效應。

眾所周知運用“金錢”作為刺激員工的形式可以產(chǎn)生一定效果，但時效很短，為了能夠保持員工受激勵后的工作狀態(tài)，組織很可能會持續(xù)不斷地強化物質(zhì)刺激，這樣一個循環(huán)往往使雇傭雙方陷入皮格馬利翁效應。在采用的這種刺激一強化反復中，組織無意識地誘導著員工是為了金錢而工作。而這種微妙的“期望”真的左右著員工的奮斗目標一一追求短期物質(zhì)利益。很多著述也強調(diào)外在獎勵的確削弱了員工工作的內(nèi)在動機，而且甚至可能破壞人們原本擁有的自發(fā)的忠誠和績效， 以證實自己并沒有陷入金錢強化的循環(huán)之中。

2、激勵因素與保健因素的轉(zhuǎn)化。

亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mas1OW)認為每個人內(nèi)部存在著生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)的需要：克萊頓·愛爾德弗(Clayton A1derfer)認為存在生存、相互關(guān)系和成長的需要，總之正像“復雜人”假設(shè)，人是具有多種需要的復雜綜合體，而行為動機的產(chǎn)生則在于人們未滿足的需要，激勵則可看做一個滿足需要的過程。如果組織傾向于選擇物質(zhì)利益作為激勵員工的手段，長期重復使用必定會使“金錢”的作用由最初的效果顯著而逐漸減弱，最終使其轉(zhuǎn)化為保健效用?！敖疱X”所能起到的激勵作用是邊際效用遞減的。其實，“金錢”所能帶給人們的福利畢竟是很有限的，而且這一方面需要滿足的同時其他方面的各種精神需要也會顯得更加強烈。