戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。

戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進(jìn)模型， 它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。

戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進(jìn)螺旋（Continuous Improvement Spiral）。

戴明循環(huán)與生產(chǎn)管理中的“改善”、“即時生產(chǎn)”緊密相關(guān)。

搜索一下“五同時”，“五同時”原則即企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)或管理者在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的同時，要計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比安全。就會發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時”也是一致的，處置涵蓋了總結(jié)評比。

用中國話來概括，循序漸進(jìn)，泥古創(chuàng)新，一元復(fù)始也是滾動發(fā)展的意思。

• 適用于日常管理，且同時適用于個體管理與團(tuán)隊管理；
• 戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；
• 適用于項目管理；
• 有助于持續(xù)改進(jìn)提高；
• 有助于供應(yīng)商管理；
• 有助于人力資源管理；
• 有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；
• 有助于流程測試管理。

戴明循環(huán)有如下三個特點：

1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機(jī)地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。

2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。

3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細(xì)分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。

• P（Plan）--計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W1H；

• D（Do）--執(zhí)行人執(zhí)行，按照計劃去做，落實計劃；

• C/S（Check/Study）--檢查或研究執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計劃執(zhí)行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執(zhí)行的怎么樣？有沒有達(dá)到預(yù)期的效果或要求？”，找出問題；

• A（Action）--效果，對檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或者模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

ACTION（開拍、開始）：在拍片現(xiàn)場，導(dǎo)演用來命令演員開始表演的口頭用語。

ACTION的真正含義：

為什么導(dǎo)演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因是因為在表演的時候，演員僅僅是在表達(dá)導(dǎo)演已經(jīng)構(gòu)思好的電影，導(dǎo)演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的構(gòu)思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續(xù)下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有達(dá)到導(dǎo)演要的效果就會再來一遍了。

所以action真正的含義表示導(dǎo)演準(zhǔn)備看演員表演的action（效果），這也是為什么會選這個名詞動用。

這也是為什么PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環(huán)同樣是要看效果的！

階段	步驟	主要辦法
P	1、分析現(xiàn)狀，找出問題	排列圖、直方圖、控制圖
	2、分析各種影響因素或原因	因果圖
	3、找出主要影響因素	排列圖，相關(guān)圖
	4、針對主要原因，制定措施計劃	回答“5W1H” 為什么制定該措施(Why)？ 達(dá)到什么目標(biāo)（What）? 在何處執(zhí)行（Where）？ 由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？ 什么時間完成（When）？ 如何完成（How）？
D	5、執(zhí)行、實施計劃
C	6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果	排列圖、直方圖、控制圖
A	7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)	制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度
	8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)

創(chuàng)新是把一種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進(jìn)的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。

在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進(jìn)行合理的分析。

1.P階段

即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。

步驟一:選擇課題

新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標(biāo)的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。

課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進(jìn)行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如:一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險。選擇課題時可以使用調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。

步驟二:設(shè)定目標(biāo)

明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標(biāo)，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。目標(biāo)是用來衡量實驗效果的指標(biāo)，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)時可以使用關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進(jìn)度并進(jìn)行有效的控制。

步驟三:提出各種方案并確定最佳方案

創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進(jìn)行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。

篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進(jìn)行多方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。

步驟四:制定對策

有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什么制定該措施(Why)?達(dá)到什么目標(biāo)(what)?在何處執(zhí)行(Where)?由誰負(fù)責(zé)完成(Wh。)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。

2.D階段

即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。

步驟五:實施對策

對策制定完成后就進(jìn)人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進(jìn)行測量，確保工作能夠按計劃進(jìn)度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。

3.C檢查效果

即確認(rèn)實施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。

步驟六:效果檢查。

方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進(jìn)行確認(rèn)后，對采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進(jìn)行最佳方案的確定。

4.A階段處置

步驟七:標(biāo)準(zhǔn)化。

對已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。

步驟八:問題總結(jié)。

對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如:設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進(jìn)行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學(xué)性能指標(biāo)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗后進(jìn)人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達(dá)到了目標(biāo)值。

瑪麗·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》（The Deming Management Method）一書中，詳細(xì)講述了質(zhì)量管理大師戴明的一生。 書中寫道，作為工業(yè)發(fā)展史上的一個典型事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，要實現(xiàn)這樣的奇跡，一個國家必須以品質(zhì)為重、目光長遠(yuǎn)，而不能只顧醫(yī)治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年里，日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者發(fā)展成為舉世聞名的高質(zhì)量、精加工的制造商。二戰(zhàn)后，當(dāng)戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間里，我們?nèi)匀荒軌蛘业酱髅髻|(zhì)量控制法的痕跡。

威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming）是美國統(tǒng)計學(xué)家， 他與日本成長為制造業(yè)大國以及全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）理論的問世關(guān)系甚密。二戰(zhàn)后，戴明與另一位美國質(zhì)量管理大師約瑟夫·莫西·朱蘭（Joseph M. Juran）隨同盟軍占領(lǐng)軍來到了日本。戴明將一系列質(zhì)量改進(jìn)方法帶到了日本，其中就包括統(tǒng)計法和戴明循環(huán)（Deming Cycle）。1960年，日本天皇為戴明授勛，以表彰他為日本企業(yè)所做的服務(wù)與貢獻(xiàn)。

工段(車間)的生產(chǎn)能力,是在計算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的(當(dāng)工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時),根據(jù)車間實際情況的不同,生產(chǎn)能力的計算有相當(dāng)?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個問題。

以下以平衡某一機(jī)械加工工段生產(chǎn)能力的案例來說明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的。

從上圖中可以看出, 6個設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺,則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺。要完成100臺的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補(bǔ)充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題,因此可以用PDCA循環(huán)進(jìn)行分析從而找到相應(yīng)的辦法。具體步驟如下:。

(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問題,從而在內(nèi)部挖潛上擴(kuò)大生產(chǎn)能力。

(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。而各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。

(3)找出主要影響因素。鉆、鏜和刨床組的薄弱環(huán)節(jié)問題就是主要影響因素。

(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產(chǎn)能力時,要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進(jìn)行比較,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計劃產(chǎn)量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn)行比較;二是以臺時為單位進(jìn)行比較,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺時消耗定額,計算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺時消耗量,并與設(shè)備組的年有效工作時間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn),產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來確定生產(chǎn)能力的充足與否,其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來補(bǔ)償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環(huán)節(jié),對鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問題。

(5)執(zhí)行措施計劃。根據(jù)措施來制定計劃并嚴(yán)格按計劃執(zhí)行并落實。

(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,可以計算相應(yīng)的指標(biāo)并對其進(jìn)行分析,如果符合預(yù)計的指標(biāo)參數(shù),則可以認(rèn)為工段生產(chǎn)能力可以達(dá)到100臺的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問題。

(7)將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

(8)提出尚未解決的問題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)。

PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進(jìn)和解決產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進(jìn)行PDCA循環(huán)時還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法做出科學(xué)的分析判斷。

下面結(jié)合解決某一車間不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的統(tǒng)計分析方法。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況如下表。

某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況

(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。

(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個統(tǒng)計資料,就可以畫出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個質(zhì)量問題,就可以降低不合格品率72. 3%。

(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個質(zhì)量問題進(jìn)行分析。根據(jù)統(tǒng)計資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機(jī)器、材料、方法、測量和環(huán)境)都同時對產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素5M1E逐步進(jìn)行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來分析,辦法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因為材料的原因。

(4)制定解決措施。針對質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對材料進(jìn)行處理等措施來解決。

(5)執(zhí)行措施計劃。

(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對比,從而評價其實施效果。

(7)將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

(8)提出尚未解決的問題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)。

總之,PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經(jīng)常使用的好方法。

案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用^[4]

　　PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預(yù)測、控制和考核費用,既符合經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。

　　一、第一階段:計劃(Plan)

　　1.制定管理費用各項指標(biāo)的計劃

　　企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。

　　由于管理費用的項目較多,而且許多費用項目的金額很難加以準(zhǔn)確地確定,因此,要想找出管理費用控制當(dāng)中存在的問題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費用項目支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進(jìn)行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應(yīng)找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進(jìn)行下一步工作時借鑒。

　　會計部門是管理費用控制的關(guān)鍵責(zé)任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。

　　為了更好地做好管理費用的控制工作,應(yīng)制定管理費用的考核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應(yīng)首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類。

　　可考核費用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進(jìn)行控制的費用。這些可考核費用項目主要有業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應(yīng)制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。

　　不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標(biāo),如工資和福利費、固定資產(chǎn)折舊費、工會經(jīng)費、勞動保險費、職工教育經(jīng)費、待業(yè)保險費、印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進(jìn)行控制的話,則應(yīng)由企業(yè)的會計部門負(fù)責(zé),不能分解到各職能科部門。

　　財務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費用制定出預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下達(dá)到各部門,由各部門自行負(fù)責(zé)對這些費用進(jìn)行控制。

　　現(xiàn)將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下:

　?、俎k公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總?cè)藬?shù),算出每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。

　?、诓盥觅M定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等項目影響。差旅費應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進(jìn)行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務(wù)相對較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),則可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實際工作需要,嚴(yán)格控制出差的次數(shù)及標(biāo)準(zhǔn),以便降低費用。

　?、壅写M定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)由企業(yè)的稅后利潤支付。所以,招待費應(yīng)盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分?jǐn)?并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時應(yīng)注意下達(dá)招待客人的費用標(biāo)準(zhǔn)。

　?、茑]電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當(dāng)中,主要是長途電話費的數(shù)額應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加控制。應(yīng)建立長途電話登記制度。如果可能,應(yīng)對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。

　?、萜渌С龆~的制定。其他費用項目屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。

　　在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應(yīng)在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機(jī)動指標(biāo),可由企業(yè)的會計部門或主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)具體情況分配到各部門使用。

　　2.分析產(chǎn)生問題的原因

　　結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析企業(yè)管理費用各明細(xì)項目支出的數(shù)額,找出影響企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細(xì),以免遺漏。

　　管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比較復(fù)雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關(guān)部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進(jìn)行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費用的實際支出數(shù)額與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比,編制成對比分析表。對于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當(dāng)產(chǎn)生的,或是費用標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費用控制工作做得好而使費用降低,則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣;若是由于費用控制不當(dāng),則應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因;若是由于費用控制標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素,則應(yīng)對費用控制標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見,以便在下一步修改控制標(biāo)準(zhǔn)時作為參考。

　　分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準(zhǔn)確,就不能很好地提出解決問題的辦法,并會導(dǎo)致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。

　　3.找出影響企業(yè)管理費用上升的關(guān)鍵

　　影響企業(yè)管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了計劃指標(biāo)且金額較大的項目,應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。

　　根據(jù)重要性原則和成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎(chǔ)上,應(yīng)對超支較大的項目作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進(jìn)行處理,并取得較好的效益。

　　4.制定措施和計劃

　　在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素基礎(chǔ)上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標(biāo)。

　　通過上述各項程序?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中實際執(zhí)行的結(jié)果,在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進(jìn)行分析后,成本管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。

　　二、第二階段:執(zhí)行(Do)

　　執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標(biāo)付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應(yīng)積極努力,千方百計地達(dá)到控制目標(biāo),并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使計劃指標(biāo)能順利完成,需要將控制指標(biāo)分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標(biāo),從而保證計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。

　　三、第三階段:檢查(Check)

　　檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標(biāo)的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于計劃控制指標(biāo)執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)對比檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標(biāo)的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達(dá)到控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。

　　四、第四階段:處置(Action)

　　1.總結(jié)經(jīng)驗,鞏固成績,納入標(biāo)準(zhǔn)

　　由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進(jìn)行完全的預(yù)測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應(yīng)對其進(jìn)行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進(jìn)行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關(guān)規(guī)章制度、計劃和標(biāo)準(zhǔn)中去,使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理;對于存在問題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。

　　對于執(zhí)行結(jié)果低于定額費用的,低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎勵該部門及人員。

　　對于執(zhí)行結(jié)果超過定額費用的,應(yīng)分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,則應(yīng)根據(jù)工作量增長的比例,相應(yīng)增加該部門的費用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M(jìn)行單獨考核;如果費用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的,則應(yīng)沖減該部門以后的費用定額,并相應(yīng)減少其以后的費用定額,并對該部門負(fù)責(zé)人處以扣除獎金等形式的處罰。

　　獎懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進(jìn)行獎懲。

　　2.遺留問題轉(zhuǎn)入下期

　　對于遺留問題,可轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。

　　這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進(jìn)行,不斷總結(jié)經(jīng)驗,彌補(bǔ)不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使費用管理工作進(jìn)入一個新的水平。計劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計劃實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標(biāo)既成為下一步繼續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應(yīng)當(dāng)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo),推動PDCA的循環(huán)。

　　為了使PDCA循環(huán)法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的基礎(chǔ)上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項目費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對企業(yè)費用管理的控制、預(yù)測、考核起到了周而復(fù)始的推動作用。

案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用^[5]

　　一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性

　　全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，對圖書館管理也一樣，不論是提高服務(wù)質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。

　　1.有利于構(gòu)建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系

　　PDCA循環(huán)來源于圖書館的實踐工作，在提出計劃，制定計劃之后，就要按照計劃進(jìn)行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過檢查找出問題和原因，最后就要進(jìn)行處理，通過從實踐中來到實踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復(fù)印證，客觀、全面而有效地實現(xiàn)了組織的目標(biāo)并使之動態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過程中不斷對各部門產(chǎn)生的問題進(jìn)行總結(jié)和反饋，肯定成功的經(jīng)驗并加以推廣，將成功的經(jīng)驗和措施制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。同時找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓(xùn)都納入圖書館相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化，從而構(gòu)建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系。

　　2.能加強(qiáng)溝通，形成良好的工作氛圍

　　PDCA循環(huán)在制定目標(biāo)指標(biāo)的過程中必須進(jìn)行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的計劃，同時在實施計劃中能及時發(fā)現(xiàn)問題，對于不達(dá)標(biāo)項目及時整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問題的重復(fù)發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學(xué)習(xí)、交流和溝通的過程?？茖W(xué)的管理調(diào)動了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的工作氛圍，最充分地調(diào)動了人的主觀能動性，最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。

　　二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運用

　　1.計劃階段(P)

　　也稱準(zhǔn)備階段，就是制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)工作計劃。在制定圖書館目標(biāo)指標(biāo)過程中必須結(jié)合圖書館的實際情況，全面進(jìn)行調(diào)研，回顧上一循環(huán)取得的成績，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門的工作計劃，計劃不僅包含目標(biāo)，而且包含實現(xiàn)目標(biāo)采取的措施，制定出詳細(xì)的目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和支撐材料，并針對各部門過程發(fā)生的不同時間制定詳細(xì)完成計劃時間表，同時落實責(zé)任，將監(jiān)控的實施任務(wù)分配給相應(yīng)的管理人員。

　　2.執(zhí)行階段(D)

　　是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制定的計劃和措施具體組織實施，根據(jù)細(xì)化后的策劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責(zé)，內(nèi)部充分溝通、協(xié)作，嚴(yán)格按照既定進(jìn)度實施。在實施過程中對各個環(huán)節(jié)必須有詳細(xì)的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時在整個過程中，目標(biāo)責(zé)任人應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶崾九c指導(dǎo)，確保目標(biāo)指標(biāo)的順利進(jìn)行。

　　3.檢查階段(C)

　　是實施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書館員可以根據(jù)計劃的內(nèi)容進(jìn)行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見和建議、問題整改及布置工作完成情況等方面進(jìn)行定期與不定期的檢查，在檢查中及時糾正和采取補(bǔ)救預(yù)防措施，不斷完成自己負(fù)責(zé)的計劃內(nèi)容。圖書館目標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人對照計劃內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時在檢查中加強(qiáng)和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反饋和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見，完善圖書館的服務(wù)，發(fā)揮圖書館的功能，達(dá)到不斷改進(jìn)質(zhì)量管理體系的目的。

　　4.總結(jié)處理階段(A)

　　是PDCA循環(huán)的升華過程。圖書館通過檢查在計劃時間內(nèi)的實踐情況和目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，認(rèn)真總結(jié)有效的經(jīng)驗、措施、準(zhǔn)則，并將他們納入到圖書館相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細(xì)分析在檢查中出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)與各部門責(zé)任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問題，結(jié)合圖書館總體發(fā)展目標(biāo)，明確雙方下一階段需要共同改進(jìn)的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運行，完成一個PDCA循環(huán)周期。

　　三、圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題

　　圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題有以下幾點：

　　⑴對圖書館的工作目標(biāo)、指標(biāo)的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、針對性強(qiáng)、有可操作性。落實每個循環(huán)的責(zé)任人，做到分工明確。

　　⑵提高館員的實踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強(qiáng)對圖書館員的培訓(xùn)，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問題的意識和能力。

　?、切纬蓵娌牧?。在運用循環(huán)的過程中，須時刻注意材料的收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實，使下一個循環(huán)有據(jù)可查。

　　⑷PDCA循環(huán)不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認(rèn)真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書館最大功能作用。

案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的分析^[6]

　　一、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實意義

　　1.變經(jīng)驗的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理

　　PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗教訓(xùn),逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的長效機(jī)制。

　　2.變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

　　PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復(fù)雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

　　3.規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險

　　PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略,可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、培訓(xùn)需求調(diào)查走過場等培訓(xùn)風(fēng)險。

　　4.造就和培育培訓(xùn)管理人才

　　PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗結(jié)晶,給管理者以智慧的啟迪,使培訓(xùn)管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻(xiàn)、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進(jìn)培訓(xùn)管理流程,追求卓越品質(zhì)。

　　二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理中的具體應(yīng)用

　　1.第一階段(Plan):策劃

　　(1)分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題

　　調(diào)研總體方案由人力資源部門擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負(fù)責(zé)人、二級公司經(jīng)營管理人員、加油站管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢財務(wù)管理部門人員的意見。

　　(2)通過培訓(xùn)調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素

　　假設(shè)開展的是兼職教師缺乏因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:

• 企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。

• 沒有教師選拔任用的合理通道。

• 兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。

• 上級公司沒有對兼職教師進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。

• 沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。

• 對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進(jìn)行及時反饋與修正。

• 兼職教師所授之課與其專業(yè)特長不吻合。

• 對兼職教師的激勵培養(yǎng)不夠。

　　通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。

　　(3)找出各種原因中的關(guān)鍵因素

　　將所有因素進(jìn)行全部歸類,用曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進(jìn)行相對數(shù)與絕對數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。

　　(4)針對主要影響因素,制訂培訓(xùn)整改措施

　　根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改措施一定要考慮如下方面:

• 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。

• 企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。

• 企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。

• 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重心。

• 企業(yè)急需、緊缺、儲備人才數(shù)量。

• 上級公司培訓(xùn)指導(dǎo)意見。

• 對現(xiàn)行培訓(xùn)資源的整合能力。

• 企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。

　　2.第二階段(Do):實施

　　執(zhí)行所制訂的培訓(xùn)計劃和措施。Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實施培訓(xùn)的項目負(fù)責(zé)人要選好、工作程序一定要清晰。

　　現(xiàn)以我公司的實施培訓(xùn)流程為說明:

　　(1)開班準(zhǔn)備流程協(xié)商事宜→印發(fā)文件→選送學(xué)員→審核確定→下達(dá)培訓(xùn)班準(zhǔn)備通知單→開班前預(yù)備會。

　　(2)教學(xué)實施流程開學(xué)典禮→拓展訓(xùn)練→查找“意見領(lǐng)袖”→填寫培訓(xùn)日志→發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員→教學(xué)評價→考試考務(wù)→閱卷評分→排名排序

　　(3)辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮→總結(jié)點評→反饋信息→填寫學(xué)員登記表(卡)→填寫培訓(xùn)管理臺賬→獎優(yōu)罰劣→收集整理→分類歸檔上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PD-CA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓(xùn)班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細(xì)節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓(xùn)班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。

　　3.第三階段(Check):檢查

　　檢查培訓(xùn)計劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PD-CA所倡導(dǎo)的管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學(xué)可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。

　　目前,Kirkpatrick的四層次模型在培訓(xùn)評估中占了主導(dǎo)地位。該模型將評估劃分為反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓(xùn)又是相輔相成的。

　　如在加油站經(jīng)理培訓(xùn)跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、客戶檔案、應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要從長遠(yuǎn)來關(guān)注,通過培訓(xùn)或提高性培訓(xùn)后,對比分析參培學(xué)員對培訓(xùn)理念、教材及辦學(xué)方式的認(rèn)可度,關(guān)注他們在管理能力、操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、學(xué)習(xí)能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團(tuán)隊等一系列測評體系。

　　4.第四階段(Action):處理

　　(1)總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標(biāo)準(zhǔn)”　按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區(qū))公司加油站“五統(tǒng)一”的運行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗。

　　(2)處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)　對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進(jìn)入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)管理系統(tǒng)。如:在培訓(xùn)實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進(jìn)入到下一個培訓(xùn)實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復(fù),問題將會越來越少,培訓(xùn)管理工作將日趨完善。

　　三、運用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓(xùn)管理中應(yīng)主要遵循的要求

　　1.樹立、培育、形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的系統(tǒng)觀念、市場觀念、競爭觀念、服務(wù)觀念、風(fēng)險觀念、創(chuàng)新觀念在整個培訓(xùn)運營管理中,要從全局、長遠(yuǎn)來定位培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義,把整個培訓(xùn)工作視為系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓(xùn),用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學(xué)習(xí)的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)工作空間,把培訓(xùn)當(dāng)成一種服務(wù)品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓(xùn)是一種投資而不是消費的觀念,在規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。

　　2.結(jié)合本企業(yè)的實際,在企業(yè)培訓(xùn)管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進(jìn)的“三全”管理方法按照戴明的管理標(biāo)準(zhǔn),每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓(xùn)應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責(zé)任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制3個環(huán)節(jié),以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓(xùn)績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學(xué)到實踐調(diào)研、從教學(xué)內(nèi)容到教學(xué)方式、從培訓(xùn)手段到培訓(xùn)目標(biāo)等培訓(xùn)管理的全方位持續(xù)改進(jìn)。

　　四、運用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓(xùn)管理采取的相應(yīng)措施

　　1.建立完善培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)

　　根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負(fù)責(zé)、培訓(xùn)管理人員具體實施的培訓(xùn)管理組織機(jī)構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓(xùn)管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓(xùn)工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。

　　2.合理設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)與績效考核指標(biāo)

　　根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改進(jìn)一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上,合理設(shè)定培訓(xùn)管理目標(biāo),將培訓(xùn)目標(biāo)與工作職責(zé)融合后逐級分解到每一個單位、部門和負(fù)責(zé)人,再通過月、季、年的績效考核逐項評定,不斷提升培訓(xùn)的組織策劃水平。

　　3.統(tǒng)一規(guī)范培訓(xùn)運營管理流程

　　從計劃、組織、實施、評定、改進(jìn)的每一個培訓(xùn)環(huán)節(jié),先制定培訓(xùn)的總流程、再細(xì)化每個環(huán)節(jié)的小流程。如按照培訓(xùn)的類型,分別制定送培、委培、自培的程序,以界定培訓(xùn)審批、研定、送達(dá)、歸檔的權(quán)限與職責(zé),實現(xiàn)各分公司到各區(qū)域公司培訓(xùn)運營流程的統(tǒng)一與規(guī)范化管理。

　　4.培養(yǎng)培育本企業(yè)兼職教師隊伍

　　中石化銷售行業(yè)24條專業(yè)線,如果僅依賴于外部的師資力量,不僅培訓(xùn)成本高,且培訓(xùn)的效果與初衷差別很大,因此各個石油公司一定要結(jié)合現(xiàn)狀,制定《兼職教師選拔、任用、培養(yǎng)、聘任實施細(xì)則》,在細(xì)則中明確兼職教師聘任的條件、課酬、培養(yǎng)方式與渠道、評價體系等。培養(yǎng)培育本企業(yè)的兼職教師是建立企業(yè)長效機(jī)制的重要課題之一。

　　5.改變完善培訓(xùn)模式與培訓(xùn)手段

　　目前主要采用PPT教學(xué)模式,這種方式教師自由發(fā)揮的空間更大了,也比以前照本宣科的教學(xué)更生動,但相同的課件不同的老師講解的差別卻很大,因此在改變培訓(xùn)模式的同時應(yīng)編排好教學(xué)大綱?，F(xiàn)在推行的教學(xué)互動方式對成人較適合,但從中也發(fā)現(xiàn)許多問題:一是一些教師盲目插入游戲影響主講知識的灌輸,二是互動成了教師或?qū)W生唱獨角戲。

　　因此在改變教學(xué)模式的同時教學(xué)手段應(yīng)同時跟進(jìn)。

　　6.加強(qiáng)培訓(xùn)知識的回爐與回歸

　　今年中石化系統(tǒng)內(nèi)全面開展技術(shù)比武和技能鑒定活動,這是對各分公司培訓(xùn)組織水平及培訓(xùn)效果的大檢驗。在整個培訓(xùn)過程中,我公司始終抓住兩個重點不放:一是培養(yǎng)學(xué)員將理論知識轉(zhuǎn)化為實踐知識,再將實踐知識提煉上升為理論知識的回爐技能;二是注重學(xué)員將公共管理知識服務(wù)于專業(yè)知識的回歸技能。通過分公司的初賽、復(fù)賽、決賽后,在總決賽中,我公司零售專業(yè)線名列中石化全銷售系統(tǒng)前4名,財務(wù)專業(yè)線取得個人雙金牌的佳績。

　　7.開發(fā)修訂適用性教材

　　開發(fā)修訂本企業(yè)適用性教材主要有兩條途徑:一是直接拿集團(tuán)公司內(nèi)部現(xiàn)已開發(fā)成熟的教材,結(jié)合本企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行修訂后啟用。如:《零售ME》、《有效的溝通》、《顧客需求心理分析》等教材可根據(jù)本企業(yè)的需要適度修善。二是組織相關(guān)人員開發(fā)本企業(yè)自用的教材。如《企業(yè)文化建設(shè)》、《員工個人修煉》、《人力資源管理》、《內(nèi)控管理手冊》、《物流管理》等教材,可由專家、兼職教師、培訓(xùn)主管等聯(lián)合開發(fā)。自編的教材突出了實際操作,適用性、針對性、可操作性較強(qiáng)。這方面廣東石油分公司做得非常好,僅2005年就自行開發(fā)了教材100多種,特別在數(shù)質(zhì)量管理方面,積累了數(shù)質(zhì)量專家的實踐經(jīng)驗,依據(jù)公司油庫、管線、加油站的分布格局,改過去噸進(jìn)升出的計耗方法為升進(jìn)升出的計耗方法,通過控制與實施,使廣東石油分公司居高不下的損耗降到全系統(tǒng)最低水平1‰(國家控制標(biāo)準(zhǔn)在3‰內(nèi))。各分公司應(yīng)視管理的幅度制定《教材編寫暫行規(guī)定》,對教材的編寫、審批、試講、確認(rèn)擬定程序,并確認(rèn)好項目負(fù)責(zé)人及付酬方式和具體金額。

　　8.加大對培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)

　　許多企業(yè)普遍存在一個誤區(qū),即本身從事培訓(xùn)管理工作的人員反而很少有參加培訓(xùn)的機(jī)會。培訓(xùn)管理人員是培訓(xùn)方案、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定及績效考核、培訓(xùn)計劃實施、培訓(xùn)評定與需求調(diào)查、培訓(xùn)教材開發(fā)等培訓(xùn)管理的組織者與參與者。只有不斷提高培訓(xùn)管理者的素質(zhì),才能真正提升本企業(yè)的培訓(xùn)管理水平。

　　同時,鼓勵培訓(xùn)管理人員走向講臺,與學(xué)員進(jìn)行面對面的溝通與交流。大量的事實證明,有教學(xué)經(jīng)驗的培訓(xùn)管理者提出的見解與主張才更有價值。

　　9.有效整合現(xiàn)有的培訓(xùn)資源

　　福建石油分公司利用廢棄的油庫,建造了多功能培訓(xùn)中心、模擬加油站等教學(xué)設(shè)施,并對兼職教師和培訓(xùn)管理人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。他們的經(jīng)驗是培訓(xùn)硬件不足軟件來補(bǔ),軟件不足管理來補(bǔ)。福建石油分公司因為整合現(xiàn)行培訓(xùn)資源的能力很強(qiáng),所以其培訓(xùn)的管理水平也很高,因此在加油站規(guī)范化管理活動中一舉摘得全銷售系統(tǒng)的桂冠。

　　10.重視培訓(xùn)檔案管理及分析

　　培訓(xùn)檔案是培訓(xùn)需求調(diào)研、培訓(xùn)效果評定、培訓(xùn)運營成本預(yù)算、培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)分布、培訓(xùn)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ),也是培訓(xùn)發(fā)展的歷史見證。同時與人才的培育、選拔、使用也緊密相關(guān)。所以分別設(shè)置課件資料庫、試題庫、兼職教師庫、影片錄相庫、學(xué)員檔案庫、費用管理庫等一系列培訓(xùn)管理庫,擔(dān)任培訓(xùn)檔案信息采集的人員一定要用心做好這項重要的工作,并把死數(shù)字分析活,提出更加具有建設(shè)性的培訓(xùn)管理策略與方案。

　　企業(yè)的培訓(xùn)管理工作具有很強(qiáng)的針對性、適用性、靈活性、實踐性、復(fù)雜性、前瞻性、創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、持續(xù)性、效果的滯后性與學(xué)歷教育不同的特質(zhì)性。PDCA循環(huán)是一個不斷學(xué)習(xí)、研究、永無休止的學(xué)習(xí)與改進(jìn)的循環(huán),與培訓(xùn)管理工作的實際需要十分符合,正確地運用PDCA循環(huán)指導(dǎo)我們的培訓(xùn)工作,將有利于企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊,有利于鼓勵培訓(xùn)管理者積累培訓(xùn)管理經(jīng)驗;有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者系統(tǒng)思考并投資培訓(xùn)管理工作。同時PDCA循環(huán)也是交流溝通、改進(jìn)績效的工具。中組部制定的《干部教育培訓(xùn)工作條例》和中石化集團(tuán)公司推行的技術(shù)比武與技能鑒定競賽,又一次強(qiáng)調(diào)了培訓(xùn)管理在企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略地位。整合企業(yè)的內(nèi)部資源,通過“批評與自我批評”,依靠管理團(tuán)隊始終如一不折不扣的執(zhí)行PDCA循環(huán)中培訓(xùn)的各項細(xì)節(jié),以培訓(xùn)打造優(yōu)秀的員工,以培訓(xùn)創(chuàng)建驕人的業(yè)績！

案例四:PDCA循環(huán)在工程項目進(jìn)度管理分析^[7]

　　一、前　　言

　　在工程項目實施階段,參與各方都著力于對項目進(jìn)度、投資及質(zhì)量進(jìn)行有效控制。筆者從項目業(yè)主的角度出發(fā),通過工程實例將PDCA循環(huán)管理理論程序引入工程項目進(jìn)度管理中,以實現(xiàn)對項目實施進(jìn)度進(jìn)行科學(xué)性的控制。

　　PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán),是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母,PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行管理并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。

　　某水電開發(fā)項目營地建設(shè)工程由17棟建筑物組成,總建筑面積逾3萬m2,該工程除土建標(biāo)外,還有弱電、綠化、污水處理、消防及二次裝修等附屬項目。在總工期10個月內(nèi)要完成所有項目的建設(shè),使?fàn)I地達(dá)到入住條件,這一要求使進(jìn)度控制從項目開始之初便顯得尤為重要,項目各組成標(biāo)段在時間上環(huán)環(huán)相扣,任何上一項目的延期都可能對整個工程進(jìn)度造成影響。為了保證該項目能在預(yù)定的期限內(nèi)高質(zhì)量地順利完成,項目業(yè)主在進(jìn)度控制中引入PDCA循環(huán)理論,以期對整個工程的進(jìn)度實施動態(tài)管理。

　　二、Plan(計劃)

　　在項目開始之初編制一個詳實可行的工程進(jìn)度計劃是必不可少的環(huán)節(jié)。

　　1.承包商提交進(jìn)度計劃

　　通過招標(biāo)程序確定承包商后,業(yè)主方將要求其在進(jìn)場前提供更為具體的施工組織設(shè)計,其中包含了為按期完成項目而編制的工程進(jìn)度計劃。承包商通過對現(xiàn)場施工條件、外部環(huán)境的進(jìn)一步了解,需在投標(biāo)文件的基礎(chǔ)上對該計劃做進(jìn)一步的調(diào)整,使其更具有合理性和可操作性。

　　由于該項目后期場內(nèi)施工單位較多,相互間的干擾較大,特別對于后期進(jìn)場的承包商往往不能做出充分的估計,如弱電、二次裝修、綠化等承包商進(jìn)場后面臨相互間工作面的移交時間,以及設(shè)計變更等問題。這就造成原有的進(jìn)度計劃不能滿足要求,必須根據(jù)現(xiàn)場實際情況做出新的調(diào)整,以保證工程按時完工,工程進(jìn)度控制也將以新的計劃為依據(jù)。

　　2.監(jiān)理單位評審進(jìn)度計劃

　　監(jiān)理單位在收到承包商報送的工程進(jìn)度計劃后組織專業(yè)工程師在合同規(guī)定期限內(nèi)對其進(jìn)行評查。

　　承包商在投標(biāo)時所編制的進(jìn)度計劃往往會為迎合業(yè)主對工期的需求而做一些刻意的調(diào)整,即使是中標(biāo)后報送的進(jìn)度計劃也可能會考慮其利益最大化而對部分項目的工期修改。此時監(jiān)理單位需要根據(jù)合同文件中承包商所承諾的人力資源、施工設(shè)備情況及施工方案等對其提交的進(jìn)度計劃進(jìn)行仔細(xì)的分析,使業(yè)主的合理利益在合同條件下得到保證。監(jiān)理單位在評審承包商提供的進(jìn)度計劃時需要注意:(1)各分項工程的進(jìn)度安排在邏輯上是否合理,是否和總進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)一致;(2)各分項工程工期設(shè)置是否合理,著重關(guān)注關(guān)鍵線路工期安排是否合理;(3)投標(biāo)文件中所承諾的資源投入是否能滿足進(jìn)度計劃的需求,機(jī)械設(shè)備在各分項工程的使用安排上是否有沖突;(4)相應(yīng)于進(jìn)度計劃編制的物資需求計劃是否合理;(5)評估工程項目可能面臨的風(fēng)險以及該進(jìn)度計劃的抗風(fēng)險能力。

　　監(jiān)理單位對該進(jìn)度計劃評審后需提出具體意見,經(jīng)總監(jiān)審核并報業(yè)主單位批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。評審不合格的工程進(jìn)度計劃,監(jiān)理工程師應(yīng)提出修改完善的意見,要求承包商在指定的時間內(nèi)重報。

　　3.業(yè)主單位確認(rèn)進(jìn)度計劃

　　該項目工程進(jìn)度計劃通過監(jiān)理的評審后業(yè)主項目管理崗人員需再次對其進(jìn)行討論,并以其為基礎(chǔ)利用Project等工具編制了自己的進(jìn)度控制計劃;為有效控制項目風(fēng)險,還相應(yīng)對其樂觀情況和悲觀情況做了考慮。業(yè)主以該計劃為依據(jù),日后對項目進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)的跟蹤控制,以便及時提出改進(jìn)措施。

　　三、Do(實施)

　　當(dāng)項目轉(zhuǎn)入實施階段后,承包商即開始按既定的計劃、工序進(jìn)行施工。在此階段,由于受外部條件的變化、設(shè)計變更、施工單位資源投入情況、材料供應(yīng)情況及天氣狀況等因素的影響,實際的施工進(jìn)度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。而如何在實施中應(yīng)對這些因素對工程進(jìn)度的影響,加強(qiáng)對進(jìn)度的控制,就需要項目業(yè)主、監(jiān)理單位積極地發(fā)現(xiàn)問題,預(yù)防可能發(fā)生的變化,對已發(fā)生的影響進(jìn)度的事件積極處理。此時項目業(yè)主應(yīng)注意:。

　　(1)協(xié)助承包商排除外部事件的干擾,保證場內(nèi)的正常施工秩序;

　　(2)監(jiān)督承包商按既定的計劃、工序施工;

　　(3)對由業(yè)主統(tǒng)供的主料保證供應(yīng);

　　(4)對各種延長工期的申請嚴(yán)把審批關(guān);

　　(5)對各種合理的工程進(jìn)度款支付憑證及時處理,保證承包商的良性資金流動。

　　四、Check(檢查)

　　通過在實施中對工程進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和分析,項目管理人員可以方便地檢查進(jìn)度計劃的實際執(zhí)行情況,并可及時地發(fā)現(xiàn)問題,以便采取有效的措施。

　　1.工程項目信息的收集

　　(1)要求承包商定期上報工程進(jìn)度報表資料,監(jiān)理單位在根據(jù)原定計劃對其進(jìn)行審核后報業(yè)主單位;

　　(2)全面掌握工程現(xiàn)場動態(tài),定期調(diào)整編制的進(jìn)度計劃,以便對工程總體進(jìn)展情況做到心中有數(shù);

　　(3)掌握承包商資源投入情況,督促其按合同承諾的要求投入充足的人力、物力;

　　(4)掌握工程物資需求情況,要求承包商編制年、月、旬等計劃,運用計劃管理手段來確保各種主要物資的供應(yīng)。

　　2.對進(jìn)度執(zhí)行情況跟蹤檢查

　　在該營地建設(shè)項目中,業(yè)主項目管理人員為有效控制進(jìn)度,自行編制了一套進(jìn)度計劃。該計劃在全面收集工程信息的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行調(diào)整,并對關(guān)鍵線路項目重點跟蹤。通過與承包商報送計劃的對比,及時指出進(jìn)度可能滯后項目,分析其是否超過該項工作的自由時差或總時差,判斷其在整個網(wǎng)絡(luò)計劃中對后續(xù)項目及總進(jìn)度可能造成的影響。

　　五、Action(處理)

　　在工程項目施工期間如出現(xiàn)上述各種不確定因素可能導(dǎo)致工期變化時,項目管理人員應(yīng)及時采取果斷的處理措施,減少或消除各種不利因素對工程進(jìn)度的影響。

　　(1)提早發(fā)現(xiàn)問題,預(yù)防不確定事件的發(fā)生。

　　通過Check(檢查)階段,如發(fā)現(xiàn)某一因素可能影響工程進(jìn)度時,應(yīng)果斷采取措施,防止不利事件發(fā)生,或減小其影響。例如,在本項目的建設(shè)期間,鋼筋、水泥等工程物資都需通過鐵路從外地調(diào)運,而地方某農(nóng)產(chǎn)品在5~6月間將大量外運造成鐵路運輸緊張,為防治由于工程物資供應(yīng)不足造成進(jìn)度的拖延,項目管理人員提早要求承包商調(diào)整物資需求計劃,提前加大儲備,以防因物資短而缺造成工程延誤。

　　(2)在施工過程中如出現(xiàn)對工程進(jìn)度影響較大的設(shè)計變更,業(yè)主應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位及時發(fā)出設(shè)計修改通知,督促承包商盡快提出相應(yīng)的施工方案。如工期不可調(diào)整則可采取趕工措施,在合同范圍內(nèi)給予承包商合理的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,以免承包商因費用問題而消極怠工。

　　(3)設(shè)立工程進(jìn)度獎。對工程各主要節(jié)點設(shè)置適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度獎金,提高承包商的積極性,促使其加大資源投入。

　　(4)形成例會制度。項目管理人員通過與監(jiān)理單位、承包商的交談,在了解工程情況的同時可以掌握、協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,避免由于各方溝通原因?qū)こ淘斐捎绊憽?/p>

　　(5)此外,項目管理人員還應(yīng)建立物資計劃等臺賬,同時對變更項目、可能導(dǎo)致索賠事件進(jìn)行跟蹤記錄,以便在應(yīng)對各種不確定事件時及時提出完整可靠的支持資料。

　　通過在某營地建設(shè)工程項目進(jìn)度管理中引入PDCA循環(huán)管理理論,探討了其在項目進(jìn)度管理中的應(yīng)用和體會。工程項目進(jìn)度管理是一項綜合性事務(wù),PDCA循環(huán)管理理論的使用,使項目進(jìn)度處于一種動態(tài)管理中,通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題,提高了管理手段的科學(xué)性和有效性,確保了工程項目的順利完成。