理查德·戴維尼(Richard D’Avani) 于1994年提出了“超級競爭”(Hyper-competition)觀點

戴維尼的“超級競爭”觀點指出，持續(xù)優(yōu)勢是不存在的，只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢。因此，長期的成功需要動態(tài)戰(zhàn)略，不斷地去創(chuàng)造、毀滅又再造短期優(yōu)勢。

超級競爭是一種動態(tài)競爭，這種競爭以高強度和高速度的競爭為特點，其中的每一個競爭對手都不斷地努力建立競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢，任何企業(yè)一個超級優(yōu)勢都是相對暫時的，都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗。

因此競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規(guī)則的能力。這種競爭戰(zhàn)略充分體現了以顧客為本的戰(zhàn)略思想，是一種由外而內的戰(zhàn)略思維方向，考慮的是顧客需求是什么，企業(yè)應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業(yè)發(fā)展的基礎，并由此來對企業(yè)進行變革，以滿足這種要求。

為回應理查德·戴維尼(Richard D’Avani 1994) 提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點，波特曾在《哈佛商業(yè)評論》1996年11-12月刊發(fā)表了《什么是戰(zhàn)略?》一文，該文被商業(yè)界譽為“管理史上的經典之作”?！俺壐偁帯庇^點認為，持續(xù)優(yōu)勢是不存在的，只有打破現狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢，因此，長期的成功需要動態(tài)戰(zhàn)略，不斷地去創(chuàng)造、毀滅又再造短期優(yōu)勢。

波特寫道：“面對當今風云變幻的市場和日新月異的科技，曾被視為戰(zhàn)略核心的定位被斥為過于靜態(tài)而遭到遺棄。根據新的教條，競爭者能夠迅速復制任何市場定位，所以任何競爭優(yōu)勢至多只是暫時性的而已?！?

波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業(yè)引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”，實際是“自殘行為，而不是競爭模式演變的必然結果”。

在這篇文章中，波特指出運營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關鍵因素，問題在于人們未能分清兩者的區(qū)別，常常以管理工具取代戰(zhàn)略，導致競爭力和利潤不彰;真正的戰(zhàn)略，不是運營效益，而是以獨特的定位為核心，并對運營活動進行取舍，從而建立起戰(zhàn)略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要復制一套環(huán)環(huán)相扣的系統絕非小菜一碟。

對這場論戰(zhàn)，國際頂級投行摩根士丹利及時發(fā)文評論道：“我們相當認同他的回答”，“事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰(zhàn)略家杰克·特勞特和阿爾·里斯多年來倡導的觀點?！薄安ㄌ氐挠^點很具說服力，而用特勞特和里斯的理論來闡述則更為簡明?！?

超級競爭的特點是競爭不斷升級，其表現形式為：產品迅速更新換代；設計和產品生命周期變短；以價格和適銷對路為基礎的競爭十分激烈；公司嘗試各種滿足顧客需要的新方法。在超強競爭世界中，誰最大膽、最迅速地打破舊秩序，誰就能獲勝。一個充滿此類競爭者的世界造成了這樣的結果：長遠的計劃和設想變得更加困難。用迅速大膽的行動打亂競爭對手的心態(tài)成為獲取市場份額并提高利潤總額的唯一途徑。對手越茫然不知所措，超強競爭者就越有時間在對手明白過來或作出反應之前賺錢。超強競爭公司只能在對手仍舊驚愕莫名或陷于癱瘓的那段時間里保持其優(yōu)勢。當對手作出反應時，超強競爭者現有的優(yōu)勢可能就會不復存在。因此，面向顧客、獨一無二或區(qū)別對待這些優(yōu)點已不足以令商家取勝，因為其他競爭者會模仿它們。