企業(yè)管理過程中，明確崗位職責(zé)是確保工作有序開展的重要前提，同時(shí)也是企業(yè)管理規(guī)范化的重要內(nèi)容。非規(guī)范的和模糊的職責(zé)范圍，嚴(yán)重制約了工作效率的提高及員工潛能的充分發(fā)揮。

職責(zé)管理正是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)的劃分、明確定義職責(zé)、指定職責(zé)的負(fù)責(zé)人，通過職責(zé)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)分派，通過信息和短信方式及時(shí)通知，使得企業(yè)內(nèi)部職責(zé)范疇的事務(wù)得到統(tǒng)一歸劃和監(jiān)督管理，有效的解決了企業(yè)職責(zé)不明確，做事推脫的，效率低下的問題。在實(shí)際應(yīng)用中體現(xiàn)了事找人而不是人找事的工作模式，全方位做好崗位的職責(zé)管理工作，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性與主動(dòng)性，切實(shí)提高了工作效率。

職責(zé)規(guī)定太模糊

許多企業(yè)的職責(zé)規(guī)定比較籠統(tǒng)，如“負(fù)責(zé)完成統(tǒng)計(jì)工作”、“負(fù)責(zé)人力資源管理”等，這樣的規(guī)定范圍比較廣，其包含的內(nèi)容較多，即使由比較專業(yè)和敬業(yè)的人員負(fù)責(zé)（盡管有可能開展起來），也會(huì)存在其所完成的工作成果與上層管理人員的設(shè)想不一致的情況，導(dǎo)致上層人員不滿意，而員工則怪上司沒有說清楚，更別提其他人員。職責(zé)應(yīng)該明確和細(xì)化，以便員工執(zhí)行和考核監(jiān)督，如統(tǒng)計(jì)工作中有成本統(tǒng)計(jì)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)統(tǒng)計(jì)等等，有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)由財(cái)務(wù)完成，有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)由生產(chǎn)部門統(tǒng)計(jì)，有的應(yīng)由質(zhì)量管理部門統(tǒng)計(jì)等等，應(yīng)予以明確，確保職責(zé)得到有效履行。

職責(zé)規(guī)定一成不變

許多企業(yè)的職責(zé)規(guī)定長(zhǎng)時(shí)間不變，導(dǎo)致職責(zé)成為一紙空文。有的企業(yè)居然是5年以前頒布的文件。企業(yè)每時(shí)每刻都處于變化之中，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人事、組織架構(gòu)、管理系統(tǒng)、產(chǎn)權(quán)、規(guī)模等等都會(huì)發(fā)生變化，一旦發(fā)生變化時(shí)，相應(yīng)的職責(zé)就要作相應(yīng) 的調(diào)整，以適應(yīng)新需要，所以職責(zé)規(guī)定應(yīng)定期（一般是一年）進(jìn)行分析、討論，以決定是否進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

職責(zé)未分解、細(xì)化

許多企業(yè)只規(guī)定了部門或部門負(fù)責(zé)人職責(zé)，而沒有將職責(zé)分解到下屬，導(dǎo)致部門負(fù)責(zé)人整天忙于一些本應(yīng)該由下屬負(fù)責(zé)的工作，不能有效地履行監(jiān)督、管理職能，從而影響到團(tuán)隊(duì)績(jī)效。在規(guī)定了部門職責(zé)后，根據(jù)部門的崗位設(shè)計(jì)，將不同的職責(zé)分解到不同的崗位上（當(dāng)然，作為部門負(fù)責(zé)人對(duì)這些職責(zé)都有監(jiān)控職責(zé)），由不同的崗位共同完成整個(gè)部門職責(zé)，如果企業(yè)規(guī)模較大，管理架構(gòu)層級(jí)較多，則需要層層分解，將每個(gè)崗位的職責(zé)盡量明確、清晰地規(guī)定清楚。

職責(zé)交叉或重疊

許多民營(yíng)企業(yè)職責(zé)分配方面存在交叉或重疊的現(xiàn)象，特別是一些規(guī)模較大的企業(yè)，如資本運(yùn)營(yíng)部門與財(cái)務(wù)部門的資金使用計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷部門與研發(fā)部門的市場(chǎng)調(diào)查、 銷售部門與財(cái)務(wù)部門的資金使用等等，常常爆發(fā)沖突甚至造成矛盾。造成這種現(xiàn)象的原因有二：即組織設(shè)計(jì)不良和內(nèi)部溝通不足。一般而言，沒有組織設(shè)計(jì)完美無缺的企業(yè)（那當(dāng)然如果確實(shí)是組織設(shè)計(jì)不合理，則一定要及時(shí)修正），也不存在職責(zé)劃分一清二楚的企業(yè)。主要的原因還在于企業(yè)內(nèi)部的溝通問題，在許多情況下，因?yàn)槁氊?zé)分配上的小問題由于溝通不良而人為地將沖突擴(kuò)大了。企業(yè)在遇到這種情況時(shí)，應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)人員溝通，規(guī)定以誰(shuí)為主誰(shuí)為從屬以及相互協(xié)作的要求。

職責(zé)缺位

在一些企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的工作。造成這種現(xiàn)象有原因有四：真正的職責(zé)缺位，即公司未規(guī)定此工作由哪個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)，由于“多一事不如少一事”的觀念作祟，此事肯定無人負(fù)責(zé)；隱蔽的職責(zé)缺位，即職責(zé)規(guī)定太籠統(tǒng)，導(dǎo)致無人負(fù)責(zé)，如某事規(guī)定由營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)，但公司有銷售部和市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)部，很可能此事無人負(fù)責(zé)；人為的職責(zé)缺位，由于歷史的或人為的原因，在公司內(nèi)部形成了一定勢(shì)力范圍，為了怕引起不必要的麻煩或沖突，大家不也越雷池一步，導(dǎo)致這些工作可能無人去完成，如生產(chǎn)部門發(fā)現(xiàn)工藝規(guī)定不合理，卻不敢或不愿向技術(shù)部門提出，以免技術(shù)部門不高興；職責(zé)錯(cuò)位造成的職責(zé)缺失，即本來應(yīng)該由某部門負(fù)責(zé)的工作，但實(shí)際上規(guī)定由另一部門負(fù)責(zé)，特別是在一些機(jī)構(gòu)龐大的企業(yè)內(nèi)，如招聘本來應(yīng)由人力資源部門負(fù)責(zé)，而實(shí)際上規(guī)定由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)。除此之外，還有些因?yàn)椴欢桓邑?fù)責(zé)，如市場(chǎng)調(diào)查由于市場(chǎng)營(yíng)銷人員不懂專業(yè)技術(shù)而不敢去做。

職責(zé)規(guī)定不合理

有些企業(yè)規(guī)定職責(zé)時(shí)，沒有充分論證，基本上是想當(dāng)然所致，從而有的崗位職責(zé)多而重，有的崗位輕而少，從而忙的忙，閑的閑，經(jīng)常采取救火式的職責(zé)分配方式，即象搞“運(yùn)動(dòng)”一樣，哪里忙就抽調(diào)人員來協(xié)助，也容易造成職責(zé)“死角”（誰(shuí)也不想管、誰(shuí)也不敢去管）。在規(guī)定職責(zé)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行一些崗位分析，明確每個(gè)崗位的工作量，如果一個(gè)崗位的工作量太多，則考慮增加承擔(dān)人員的數(shù)量或規(guī)定其他人員參與、協(xié)助（此時(shí)、不能）等。另外，還要考慮到此崗位與其他崗位的工作關(guān)系，確保每項(xiàng)工作能順利進(jìn)行。

職責(zé)變化無常

一些企業(yè)的職責(zé)變化太快，還沒有適應(yīng)原來的職責(zé)，新的職責(zé)就來了，讓人無所適從。一般職責(zé)變化由以下原因造成：

一是人事變遷導(dǎo)致職責(zé)的變化，如原來人力資源 部門負(fù)責(zé)考核的人員調(diào)到總經(jīng)辦，則考核的職責(zé)劃歸總經(jīng)辦；這種改變是不合理的，如果這人離開公司，是否也由外部人員來實(shí)施考核呢？應(yīng)該通過培訓(xùn)、招聘等手段來滿足考核職責(zé)的需要。

二是公司發(fā)生戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)往往為了跟上市場(chǎng)變化不得不經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致職責(zé)的變更，這時(shí)特別注意職責(zé)承擔(dān)人的能力，并考慮待遇問題。

三是企業(yè)高層的隨意性導(dǎo)致的職責(zé)變化，企業(yè)高層（特別是一些老板）喜歡親自向職員交辦一些其職責(zé)以外的工作，而此工作本身應(yīng)是其他部門的職責(zé)范圍，如要總經(jīng)辦編寫技術(shù)改造的“立項(xiàng)報(bào)告”（這應(yīng)該是研發(fā)部門的職責(zé)），辦理向銀行貸款手續(xù)（這應(yīng)該是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)）。

四是組織機(jī)構(gòu)的隨意變遷導(dǎo)致職責(zé)更改?？傊?，職責(zé)應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定，不能隨意改來變?nèi)サ模駝t會(huì)讓人無所適從。

部門之間的協(xié)作要求未做規(guī)定

公司是一個(gè)整體，各部門之間必定存在一些協(xié)作的要求，例如開發(fā)部門需要營(yíng)銷部門提供市場(chǎng)信息，營(yíng)銷部門需要與生產(chǎn)部門就訂單的要求與交期進(jìn)行協(xié)作、各部門與人力資源部門在培訓(xùn)、招聘、考核等等工作中進(jìn)行協(xié)作，等等。在許多民營(yíng)企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)各部門之間不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，每周的例會(huì)成了爭(zhēng)論甚至爭(zhēng)吵的場(chǎng)所，其中一個(gè)重要原因就是在職責(zé)中未規(guī)定協(xié)作方面的要求。

職責(zé)規(guī)定有名無實(shí)

基本上的企業(yè)多多少少都規(guī)定了一些職責(zé)，但有些企業(yè)雖然作了規(guī)定，但履行得比較差，有的只做一些主要工作，而次要職責(zé)基本上不理；有的企業(yè)培訓(xùn)不足，許多崗位人員不清楚自己的職責(zé)（特別是新入職的員工），如何談得上履行職責(zé)呢？也沒有將職責(zé)的履行情況進(jìn)行系統(tǒng)的考核，以有效督促職責(zé)的有效履行。

職責(zé)規(guī)定不分主次

在有的企業(yè)職責(zé)規(guī)定當(dāng)中，有的部門負(fù)責(zé)人的職責(zé)有15條 以上，但并沒有將主要職責(zé)與次要職責(zé)分開，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“撿了芝麻丟了西瓜”，無助于工作人員將精力集中在主要職責(zé)上，令工作績(jī)效無法進(jìn)一步提高。如生產(chǎn)部經(jīng)理的主要職責(zé)是準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)、搞好產(chǎn)品質(zhì)量（注意質(zhì)量是生產(chǎn)過程形成的不是檢驗(yàn)出來的）、降低生產(chǎn)成本，其他職責(zé) 都是為這些職責(zé)服務(wù)的，屬于從屬的和次要的職責(zé)。

因人設(shè)崗設(shè)事

在民營(yíng)企業(yè)中，為了給某些“特殊人物”一份工作做而設(shè)一些莫名其妙的崗位（這些人崗位低了還不行），如一個(gè)部門設(shè)幾個(gè)副經(jīng)理、助理等等之類的（曾經(jīng)見過一個(gè)副經(jīng)理也設(shè)一個(gè)助理）。但如果確實(shí)有需要，可以給這些人一些“虛職”，如顧問、公關(guān)職位等（當(dāng)然，如確實(shí)有能力的可以安排到實(shí)際崗位甚至是一些重要崗 位）。若新招入職人員可以為公司帶來新業(yè)務(wù)當(dāng)然是可以考慮給他設(shè)個(gè)崗位，否則不能因人設(shè)崗設(shè)事。

將職責(zé)等同于勢(shì)力范圍

在民營(yíng)企業(yè)中，存在一些比較特殊的部門，一般老板也比較關(guān)心，如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部門，在這些部門的心目中自己是公司內(nèi)最重要的部門，誰(shuí)見了都要怕三分，自己職責(zé)范圍內(nèi)的事絕不允許其他部門“說三道四”，更不用說插手，比如說考核，這些部門不會(huì)將人力資源部門的考核很認(rèn)真的對(duì)待，如營(yíng)銷費(fèi)用考核時(shí)超標(biāo)（甚至一些不必要的開支），有的營(yíng)銷部門經(jīng)理會(huì)發(fā)脾氣，歸罪于外力的因素，不允許人力資源與其一起分析、探討控制的手段。其他部門也會(huì)存在這樣的現(xiàn)象。這需要有關(guān)人員擺正自己的位置、保持正常的心態(tài)、良好的團(tuán)隊(duì)精神、多一些溝通的愿望與主動(dòng)性，企業(yè)營(yíng)造良好的企業(yè)文化。

職責(zé)規(guī)定未有考核掛鉤

一些公司在職責(zé)管理方面都比較正常，但績(jī)效還是無法進(jìn)一步改善，要檢查發(fā)現(xiàn)其主要職責(zé)未實(shí)施相應(yīng)的考核，更未規(guī)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)與要求，導(dǎo)致職責(zé)履行不徹底，一部分做了還有一部分沒有做。為確保各崗位人員都切實(shí)履行各自的職責(zé)，應(yīng)對(duì)職責(zé)的履行情況納入考核范圍，特別是主要職責(zé)，如人力資源部門負(fù)責(zé)薪資管理的崗位，應(yīng)設(shè)立一個(gè)考核目標(biāo)——工資率或人事費(fèi)用率；生產(chǎn)部門應(yīng)建立準(zhǔn)時(shí)完工率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等要求。

其他方面

1)職責(zé)不與權(quán)限相匹配——我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況：有職無權(quán)或是有權(quán)無職。規(guī)定了某崗位的職責(zé)，卻不規(guī)定此崗位有哪些權(quán)限，這樣是無法有效履行職責(zé)的，在崗位上的人只能象“傻子”一樣干活。企業(yè)中的一些特殊人員有權(quán)，但卻沒有職責(zé)，他可以象“瘋子”一樣把一切都搞得一團(tuán)糟。

2)職責(zé)不確定性——即職責(zé)未與崗位掛鉤，經(jīng)常是誰(shuí)有空誰(shuí)做，結(jié)果誰(shuí)也沒有“空”，誰(shuí)也不去完成這樣的工作，也可能是幾個(gè)人同時(shí)做同一項(xiàng)工作。

3)職責(zé)規(guī)定未與崗位設(shè)置掛鉤——崗位設(shè)置是職責(zé)規(guī)定的前提，崗位設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致職責(zé)管理混亂或無法履行。有的企業(yè)喜歡設(shè)置一些“時(shí)髦”的崗位，如企業(yè)文件主管、企業(yè)戰(zhàn)略主管等等，這樣的崗位要求比較高，能從事這樣崗位的人，早就去擔(dān)任經(jīng)理以上的職務(wù)了。

職責(zé)管理的方法包括：職責(zé)描述、匹配職責(zé)與能力、職責(zé)對(duì)話、表達(dá)期望和建立約定。

1、職責(zé)描述

職責(zé)描述是職責(zé)管理的常用手段之一，在所有規(guī)范化管理的企業(yè)中，職責(zé)都是以崗位或職務(wù)的說明書的形式來加以記載和界定的。因此，職務(wù)或崗位的說明書是用來描述崗位職責(zé)的關(guān)鍵文件，用以指導(dǎo)任職人員的工作。對(duì)于企業(yè)員工來說，上崗的首要工作就是必須首先學(xué)會(huì)解讀職務(wù)或崗位的說明書。

通過解讀本職位的職務(wù)說明書，員工可以詳細(xì)了解到以下信息：自己的具體工作任務(wù)和范圍、對(duì)員工自身的能力要求、與其它職位的相互關(guān)聯(lián)等。但是，不能不令人氣憤的是很多企業(yè)的職務(wù)或崗位的說明書卻往往只是流于形式、漏洞百出，根本無法起到確定邊界、規(guī)范工作關(guān)系的作用。實(shí)際上職務(wù)或崗位的說明書不被員工所接受和使用，或是被錯(cuò)誤使用，很難對(duì)員工的職責(zé)和行為進(jìn)行界定和規(guī)范。

2、匹配職責(zé)與能力

因?yàn)槠鎻?qiáng)調(diào)職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍，很容易出現(xiàn)員工的能力與崗位職責(zé)要求不相匹配的現(xiàn)象。如果崗位職責(zé)確定后，任職人員的能力與職責(zé)要求之間依然存在差距，任職人員則勢(shì)必很難獨(dú)立開展工作，而需要依賴別人來替自己完成工作。

匹配職責(zé)與能力的職責(zé)管理方法，是為了真正地有效解決任職人員工作能力與崗位職責(zé)要求不匹配的問題。匹配職責(zé)與能力，要注意四個(gè)關(guān)鍵的問題：

①確認(rèn)任職人員是否理解職責(zé)；

②任職人員能力與職責(zé)要求之間是否存在著差距；

③由誰(shuí)來完成工作；

④以及讓員工做出承擔(dān)職責(zé)的承諾。通過職責(zé)與能力的匹配，上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)會(huì)更加容易執(zhí)行。

3、職責(zé)對(duì)話

由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互不了解的情況很普遍。某部門在履行職責(zé)時(shí)沒有考慮到其它部門的情況，不了解自己的工作究竟會(huì)對(duì)其 它部門的工作究竟產(chǎn)生何種影響。這樣一來，在履行職責(zé)方面很難起到關(guān)聯(lián)各方共同達(dá)成組織目標(biāo)的作用。職責(zé)對(duì)話的目的，就是為了徹底消除這種職責(zé)隔閡，建立部門間的普遍關(guān)聯(lián)。因此，企業(yè)應(yīng)該大力提倡內(nèi)部客戶之間時(shí)常進(jìn)行職責(zé)對(duì)話，了解清楚對(duì)話對(duì)象、對(duì)話要點(diǎn)以及對(duì)話目的，將關(guān)聯(lián)各方的關(guān)系加以清晰界定和確認(rèn)，使得各方的職責(zé)都建立在對(duì)方可以相互密切配合和全力支持的基礎(chǔ)上。

4、表達(dá)期望

在企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈中，如果各部門都分別只顧一心埋頭生產(chǎn)，孤立履行自身職責(zé)，而對(duì)于與其它各部門間應(yīng)有的相互密切配合與有力支持方面都一概不管不問地 漠然置之，內(nèi)部客戶之間互不了解對(duì)方的期望和工作狀態(tài)，那么每個(gè)部門自身職責(zé)的獨(dú)立履行很可能對(duì)內(nèi)部客戶的職責(zé)履行提供不了任何有用的幫助和支持，甚至對(duì)企業(yè)組織目標(biāo)的總體實(shí)現(xiàn)很可能還會(huì)產(chǎn)生損害。因此，表達(dá)各自的期望，在職責(zé)管理中有著十分重要的意義。通過表達(dá)期望的方法，盡早地事先了解別人的期望，并 讓別人也能隨時(shí)盡快了解自己的期望，使得雙方事先確認(rèn)對(duì)方的需求。這樣，關(guān)聯(lián)方就能夠?qū)⒙氊?zé)更好地聯(lián)系起來，分別為對(duì)方的職責(zé)履行提供及時(shí)的大力幫助和支持，最終圓滿地共同完成總體組織目標(biāo)。

5.建立約定

建立約定是加強(qiáng)職責(zé)管理的第五個(gè)方法，它通過界定職責(zé)范圍內(nèi)一些模糊不清或空白地帶，保證職責(zé)能有效地順利得以履行。在建立約定的方法中，應(yīng)該學(xué)會(huì)如何界定，掌握建立約定的方法，從而對(duì)職責(zé)進(jìn)行有效的管理。時(shí)間、權(quán)限、程序以及特殊情況的處理等四種約定，是建立約定的主要類型。在建立約定過程中，要注意四個(gè)要點(diǎn)：約定的事先建立、就事論事、雙贏和信守等。其中，企業(yè)應(yīng)該采取必要的監(jiān)督、考核、交流和反饋的手段，以確保上下級(jí)、平級(jí)之間的約定都能夠得到遵守。

為了卓有成效地進(jìn)行有效、有針對(duì)性的職責(zé)管理，除了全面、充分的理解職責(zé)的含義和掌握職責(zé)管理的方法之外，還應(yīng)該明確職責(zé)管理的各種要求。通常情況下，將職責(zé)管理的要求歸納為以下四個(gè)要點(diǎn)：

1.事先

職責(zé)管理強(qiáng)調(diào)的絕不是事后的懲罰和處理，而是一種事先管理。實(shí)際上它強(qiáng)調(diào)通過事先的職責(zé)對(duì)話、建立約定、表達(dá)期望等方式，將很多問題事先就加以界定和解決。只要把事先的工作都做得更為細(xì)致和準(zhǔn)確，那么就完全可以避免很多職責(zé)管理問題的出現(xiàn)。事先向?qū)Ψ奖磉_(dá)期望，讓對(duì)方盡早地及時(shí)了解真正的需求，實(shí)際上就可以引導(dǎo)對(duì)方的行為朝著自己所希望的方向發(fā)展。這樣就可以約束經(jīng)理和員工的行為，有效甚至可以完全避免事后不僅毫無意義而且有害的扯皮，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來講是極為有利的。

2.溝通

溝通是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行交流和及時(shí)反饋所必不可缺少的一個(gè)重要步驟。由于職責(zé)是一種相互之間的關(guān)聯(lián)，沒有溝通就很難進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)。職責(zé)對(duì)話、表達(dá)期望以及建立溝通，都需要通過雙方之間的交流來完成。因此，必須特別強(qiáng)調(diào)的是，職責(zé)管理不可能“閉關(guān)鎖國(guó)”。如果事先不和別人進(jìn)行頻繁而有效的對(duì)話和溝通，是不可能解決所有的職責(zé)問題的。另外，事后的溝通，對(duì)于問題的解決意義并不大。

3.及時(shí)評(píng)估

解決問題需要的是最終效果如何，因此還需要對(duì)所解決問題是否行之有效及時(shí)地做出評(píng)估。例如，對(duì)于期望，需要評(píng)估所表達(dá)的期望是否準(zhǔn)確和合理，評(píng)估各方面是否都按照表達(dá)的期望開展工作；對(duì)于約定，則需要評(píng)估關(guān)聯(lián)的各方對(duì)約定的遵守情況，以徹底消除不守信用的現(xiàn)象。及時(shí)進(jìn)行評(píng)估的目的，是為了職責(zé)管理水平的持續(xù)提高。如果缺少評(píng)估，就相應(yīng)地必然缺少經(jīng)驗(yàn)積累，繼踵而至的勢(shì)必為企業(yè)在職責(zé)管理方面無法獲得相應(yīng)的進(jìn)步，甚至管理更為混亂。因此，及時(shí)評(píng)估是職責(zé)管理的重要環(huán)節(jié)之一。

4.權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一

在職責(zé)管理中，談到職責(zé)，那么一定要有相應(yīng)的權(quán)力，即職責(zé)和權(quán)力兩者是相統(tǒng)一的，密不可分。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無法履行的。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。此外，職責(zé)、權(quán)力還需要同企業(yè)與員工的利益相結(jié)合。要知道，企業(yè)與員工之間屬于交易的關(guān)系，一方的付出，必然是要求有相應(yīng)的利益收獲的。因此，職責(zé)也是一種交易理念，為了達(dá)到交易雙方的公平與合理，責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一是必需的。

“職責(zé)孤島”是職責(zé)管理中的一個(gè)重要概念，它指的是企業(yè)內(nèi)部各部門的職責(zé)獨(dú)自形成包圍圈也即孤島，例如研發(fā)部孤島、財(cái)務(wù)部孤島等，孤島與孤島之間很少發(fā)生聯(lián)系。在很多企業(yè)中，崗位與崗位之間、員工與員工之間，難以形成有效的團(tuán)隊(duì)的原因，正是由于大家對(duì)職責(zé)存在錯(cuò)誤或片面理解，造成了職責(zé)孤島的形成。

為了更好理解孤島的概念，以當(dāng)前的電腦網(wǎng)絡(luò)為例，可以形象的加以說明：?jiǎn)为?dú)的一臺(tái)電腦如果沒有聯(lián)網(wǎng)，那只能是一個(gè)信息孤島，這臺(tái)電腦所擁有的各種寶貴信息不能被其它的用戶使用，也無法充分利用其它電腦中的有用信息，限制了各方頻繁不斷的信息交流。當(dāng)電腦與互聯(lián)網(wǎng)相聯(lián)接時(shí)，才能實(shí)現(xiàn)信息之間的互聯(lián)互通。

同理，在職責(zé)管理中也應(yīng)該打破職責(zé)的壁壘和界限，實(shí)現(xiàn)職責(zé)孤島間的互聯(lián)互通，使得各個(gè)崗位與部門在履行自己職責(zé)的同時(shí)，又能夠?yàn)槠渌鼚徫缓筒块T的職責(zé)履行提供必要的大力幫助和支持，從而實(shí)現(xiàn)各方的雙贏，進(jìn)一步共同完成總體組織目標(biāo)。

職責(zé)管理是企業(yè)其它各種管理工作的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，企業(yè)的人員任用、考核、培訓(xùn)、招聘、激勵(lì)，以及目標(biāo)、時(shí)間等各種管理都與職責(zé)管理存在很多聯(lián)系，人浮于事往往是由于職責(zé)安排不合理而引起的。因此，企業(yè)應(yīng)該全面、正確地理解職責(zé)的含義，掌握職責(zé)管理的五種行之有效的方法，全面地充分了解職責(zé)管理的各種要求，打破職責(zé)之間的壁壘和界限，真正實(shí)現(xiàn)職責(zé)孤島之間的互聯(lián)互 通。