1964年，豐田皇冠轎車首次進(jìn)口到中國(guó)。這一年的日本愛(ài)知縣的渡邊捷昭加入豐田。他的第一份工作是在人力資源部門管理雇員自助餐廳。此后，他在公司的銷售、財(cái)務(wù)和制造部門都工作過(guò)。憑借艱苦奮斗，終于一步步走向成功。可算是豐田汽車的資深員工。

2005年2月，在豐田公司“潛伏”了42年之久，62歲的渡邊捷昭被任命為豐田汽車新總裁時(shí)，讓不少行業(yè)觀察家始料不及。外界普遍認(rèn)為，渡邊捷昭的快速走馬上任，事實(shí)上是想在擴(kuò)大改組計(jì)劃之際，為公司管理高層注入新鮮血液。其實(shí)，如果考慮到汽車行業(yè)對(duì)高效率和高質(zhì)量的依賴，就不難理解為什么渡邊捷昭會(huì)被選中。此刻，他早已經(jīng)是出了名的“成本殺手”，他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水” 為大名鼎鼎的“豐田主義”做出了新的闡釋和升華。瑞士信貸第一波士頓的分析員遠(yuǎn)藤功治指出，他能被提升的最重要因素之一，就是因?yàn)樵谙鳒p采購(gòu)成本方面過(guò)于出色。

此話不假。畢業(yè)于慶應(yīng)義塾大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系的渡邊捷昭，在日本商圈里向來(lái)以成本控制能力著稱。2000年，當(dāng)豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，采購(gòu)工作變得更加重要。為消除重復(fù)采購(gòu)，豐田開(kāi)始執(zhí)行名為CCC21的成本削減計(jì)劃，目標(biāo)是使180個(gè)主要零部件的價(jià)格砍低30%。通過(guò)該計(jì)劃，過(guò)去10年，豐田推動(dòng)供應(yīng)商不斷降低價(jià)格和減少成本，零部件采購(gòu)成本大約節(jié)省100億美元。渡邊捷昭將采購(gòu)范圍擴(kuò)大到日本以外的供應(yīng)商，比如從韓國(guó)浦項(xiàng)鋼鐵公司購(gòu)買鋼材，與德?tīng)柛：灦ǜ嘤嗀浐贤Ｋ麨榱藴p少自己的出差開(kāi)支，禁止下屬預(yù)定昂貴的酒店。

另一個(gè)事實(shí)是，美國(guó)三大汽車公司的市場(chǎng)份額在不斷萎縮，豐田汽車公司卻在不斷擴(kuò)大。2006年，豐田計(jì)劃在全球生產(chǎn)906萬(wàn)臺(tái)，在去年的基礎(chǔ)上增加約9%。豐田現(xiàn)在的市值超過(guò)1000億美元，比通用、福特和戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)， “CCC21”計(jì)劃為豐田公司節(jié)省了100億美元之巨，顯然在他的領(lǐng)導(dǎo)下更加進(jìn)化了“豐田主義”的DNA。在這5年之內(nèi)，豐田由此成為全球盈利能力最強(qiáng)的汽車生產(chǎn)商，全球汽車行業(yè)的總生產(chǎn)量以年增300萬(wàn)輛的速度上升至6000萬(wàn)輛，而漲幅的近一半則來(lái)自日本頭號(hào)汽車制造商豐田。

事實(shí)上，豐田的成本控制思想甚至有些是偏激的。一個(gè)典型的例子是，為了進(jìn)一步降低成本，渡邊捷昭甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)由原來(lái)的35種減少到3種。豐田汽車公司之所以能在產(chǎn)值并不占優(yōu)勢(shì)的情況下而在利潤(rùn)額上超越美國(guó)三大汽車公司利潤(rùn)總和，其成本控制起到了至關(guān)重要的作用，在確保質(zhì)量的同時(shí)削減了成本。當(dāng)戈恩成功為日產(chǎn)起死回生縮減成本，成為汽車產(chǎn)業(yè)新的典范，渡邊捷昭的上任讓跨國(guó)汽車公司的成本戰(zhàn)正式拉開(kāi)了序幕。

但是，渡邊捷昭上任伊始就需要為新出現(xiàn)的問(wèn)題制訂新的計(jì)劃——例如新一輪的燃油危機(jī)及鋼板等關(guān)鍵材料的價(jià)格上漲拉低了利潤(rùn)等。到今年3月為止的財(cái)季里，雖然豐田銷售額上漲了4.3%，達(dá)449億美元，但是凈利潤(rùn)卻下滑17%，降至27億美元。這是他上任以來(lái)首次面臨的利潤(rùn)下滑現(xiàn)象。

上任后，渡邊捷昭正以更大的力度推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃(即面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃)。而且，他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面已經(jīng)提出了新的思路，將不再滿足于細(xì)枝末節(jié)的修修補(bǔ)補(bǔ)。在豐田新提出的“價(jià)值創(chuàng)新”(VI)計(jì)劃中，就要求工程師和供應(yīng)商回到汽車開(kāi)發(fā)的基本層面去尋求節(jié)約成本的新思路——擰干毛巾上的最后一滴水。

由于在美國(guó)市場(chǎng)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，豐田汽車已成為美日政治、外交方面的“靶子”。豐田將素來(lái)低調(diào)的供應(yīng)經(jīng)理渡邊捷昭任命為總裁，在當(dāng)時(shí)是個(gè)穩(wěn)妥選擇。不過(guò)，在人們印象中的渡邊捷昭的低調(diào)，其實(shí)也并非其個(gè)性的全部。

年前，豐田在美國(guó)德克薩斯州投資12億美元新廠投入運(yùn)營(yíng)。該廠生產(chǎn)全尺寸Tundra皮卡。在新車下線儀式上，渡邊捷昭出乎意料地展現(xiàn)了熱情灑脫一面，令美國(guó)媒體不免驚訝。

此外，豐田曾多次拒絕許多并購(gòu)和聯(lián)盟提議。不過(guò)，在2005年，渡邊捷昭克服重重阻力，購(gòu)買了斯巴魯公司(Subaru)的母公司富士重工(Fuji Heavy Industries)的股份和卡車生產(chǎn)商五十鈴汽車公司(Isuzu)的股份。有人認(rèn)為，豐田的這兩項(xiàng)并購(gòu)是向通用汽車伸出援手。因?yàn)橥ㄓ孟氤鍪燮?a href="/wiki/%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%B8" title="子公司">子公司籌措現(xiàn)金。但渡邊捷昭認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這個(gè)行動(dòng)對(duì)豐田的好處更多。在斯巴魯公司的并購(gòu)交易中，豐田吸納更多工程師，僅印尼一家工廠的工程師人數(shù)就增加50%。

渡邊捷昭說(shuō)，五十鈴汽車公司并購(gòu)案，使豐田汽車獲得了柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和四輪驅(qū)動(dòng)車輛技術(shù)，并能與在這兩個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先的美國(guó)和歐洲公司競(jìng)爭(zhēng)。渡邊捷昭表示，豐田汽車的目標(biāo)，不是增加處于困境的美國(guó)汽車制造商的麻煩，而是贏得已購(gòu)買了豐田汽車，同樣又擁有通用或福特卡車的消費(fèi)者。

制造業(yè)專家詹姆斯·沃馬克說(shuō)，豐田汽車公司在進(jìn)行快速擴(kuò)張，同時(shí)又集中解決質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，渡邊捷昭最大的挑戰(zhàn)是“不使豐田汽車公司失去它的靈魂”。

在他的指導(dǎo)下，豐田汽車公司的管理層重新考慮怎樣發(fā)展公司和車輛。并且最引人注目的是，他布置豐田公司尋找去年大批召回車輛的原因。當(dāng)渡邊捷昭于7月份在一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)上向公眾鞠躬，對(duì)公司的錯(cuò)誤表示歉意時(shí)，在國(guó)際上成為頭條新聞。

2005年，豐田汽車公司在美國(guó)召回汽車的數(shù)量增加了一倍，并且今年的召回再次增加。雖然有許多召回的汽車是在上個(gè)世紀(jì)90年代初期制造的，但車輛的缺陷已涉及使用混合動(dòng)力的普銳斯(Prius)小汽車。

在今年夏天向公眾道歉之前，渡邊捷昭召開(kāi)了一個(gè)全球業(yè)務(wù)會(huì)議，敦促經(jīng)理們盡管找出召回的原因，解決產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。

當(dāng)豐田汽車公司的產(chǎn)品因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題受到抨擊時(shí)，渡邊捷昭象征性的道歉和發(fā)誓要找到問(wèn)題的根本原因的行動(dòng)，使在美國(guó)的豐田汽車銷售經(jīng)理感到擔(dān)心。他們覺(jué)得這樣做有損公司的形象。然而，事實(shí)證明渡邊捷昭的態(tài)度對(duì)豐田品牌是至關(guān)重要的。

在中國(guó)，豐田目前的市場(chǎng)份額為3.5%，相比之下豐田在美國(guó)市場(chǎng)所占的份額是13%，在日本國(guó)內(nèi)所占的份額是40%。而通用在中國(guó)的銷售量已超過(guò)了65萬(wàn)輛，排在第二位的德國(guó)大眾，在中國(guó)的銷量也超過(guò)了50萬(wàn)輛。盡管如此，豐田已經(jīng)顯現(xiàn)出的能量仍然不容小覷。就像過(guò)去10年里，豐田汽車在美國(guó)的快速膨脹一樣，它如今正在中國(guó)以不可阻擋的勢(shì)頭蔓延。渡邊捷昭計(jì)劃在2006年，中國(guó)市場(chǎng)的銷量增加60%，達(dá)到29萬(wàn)輛。對(duì)于它的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)，這不是一個(gè)好消息，因?yàn)榈?010年，豐田公司的目標(biāo)是目前在中國(guó)市場(chǎng)份額的3倍，達(dá)到10%。

為了完成29萬(wàn)輛的目標(biāo)，渡邊捷昭正與它的合作伙伴第一汽車集團(tuán)和廣州汽車集團(tuán)一起發(fā)起市場(chǎng)沖鋒。2006年還未過(guò)半，銳志和凱美瑞兩把豐田尖刀已經(jīng)殺向中級(jí)車市場(chǎng)，這兩款車型的背后，普銳斯和雷克薩斯也已經(jīng)全面鋪開(kāi)。今年，渡邊捷昭將迎來(lái)他64歲的生日，已經(jīng)走過(guò)一個(gè)甲子又四年的渡邊捷昭，矍鑠的外表下面，更多的是一種豐田式的睿智。

渡邊還有一個(gè)宏大的目標(biāo)是想讓混合動(dòng)力變成汽車領(lǐng)域的主流。他說(shuō)：“我追求的是快速的生產(chǎn)便宜的普銳斯?！痹谖磥?lái)的10年里他希望豐田每年能賣100萬(wàn)輛普銳斯。“我們需要改善產(chǎn)品工程，在電池、 發(fā)動(dòng)機(jī)和變極器方面開(kāi)發(fā)較好的技術(shù)?！痹S多跡象還表明，渡邊捷昭仍將致力于海外擴(kuò)張。不久前，豐田在捷克共和國(guó)境內(nèi)開(kāi)設(shè)一家新廠；美國(guó)得克薩斯州和中國(guó)境內(nèi)的工廠也開(kāi)始生產(chǎn)；2007年泰國(guó)和俄羅斯境內(nèi)的新工廠也將開(kāi)業(yè)。

“為了實(shí)現(xiàn)豐田公司2010年稱霸世界的宏偉目標(biāo)，我的責(zé)任就是為此打下雄厚基礎(chǔ)?！倍蛇吔菡褯Q心要持續(xù)豐田在過(guò)去5年來(lái)的爆炸式的增長(zhǎng)，并在他的任期內(nèi)讓豐田汽車真正稱霸世界。

前豐田汽車會(huì)計(jì)師橫井博文曾說(shuō)：“渡邊捷昭是一個(gè)‘過(guò)渡CEO’，在豐田章男能夠接手之前主持工作。時(shí)機(jī)成熟時(shí)，渡邊捷昭很容易被取代。”豐田章男是豐田汽車公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也負(fù)責(zé)豐田汽車在中國(guó)的汽車業(yè)務(wù)，并在去年擔(dān)任豐田汽車公司的執(zhí)行副總裁。這是容易走向最高位置的一個(gè)職位。不過(guò)，相信在離任以前，渡邊捷昭還會(huì)有驚人之舉。

因?yàn)?，盡管豐田目前已經(jīng)成為了汽車行業(yè)在成本和質(zhì)量方面的領(lǐng)導(dǎo)者，但這并沒(méi)有使走上總裁位置后的渡邊捷昭有絲毫放松。他曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，豐田現(xiàn)在面臨的最大的問(wèn)題，不是什么時(shí)候能夠超過(guò)通用汽車，成為世界第一汽車制造商(豐田曾揚(yáng)言稱將在2008年實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo))，而是驕傲自滿?！拔矣X(jué)得，成功會(huì)使我們變得不思進(jìn)取。”渡邊捷昭說(shuō)，“這是最大的威脅?！笨梢?jiàn)，其心未老，壯志猶存。在渡邊捷昭掌舵的日子里，豐田汽車的“好戲”，應(yīng)當(dāng)還在后頭。