宏碁創(chuàng)立于1976年,是全球第四大個人電腦品牌，擁有國際化運作的經(jīng)營團隊，秉持"創(chuàng)新關(guān)懷"的企業(yè)理念，主要從事自主品牌的筆記本電腦、臺式機、液晶顯示器、服務器及數(shù)字家庭等產(chǎn)品的研發(fā)、設計、行銷與服務，持續(xù)提供全球消費者易用、可靠的資訊產(chǎn)品。近年來，個人電腦產(chǎn)品的出貨成長率在世界上名列前茅，2006年合并營收達113.2億美元, 目前全球員工總數(shù)5,300人，產(chǎn)品銷往100多個國家。宏碁所獨有的新經(jīng)銷模式，以及所代表的關(guān)懷科技和關(guān)懷文化，已經(jīng)成功地將宏碁品牌的質(zhì)高價優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費者心中。

宏碁以"打破科技與人的藩籬"為自己的歷史使命，堅持以人性化設計為本，持之以恒地開發(fā)「Empowering Technology」關(guān)懷技術(shù)，為了給消費者提供易用、可靠的產(chǎn)品，特別針對消費者的實際需求，成功開發(fā)出更多簡易方便的操作介面，提供多種實用的電腦設定選項，讓使用者可以輕松的駕馭機器，享受高科技帶來的樂趣、從而提高生活品質(zhì)。

宏碁憑借30年來在IT業(yè)界的豐厚積累，其產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量都處于全球領(lǐng)先地位。2003年推出的Aspire第三代家用電腦產(chǎn)品，將家用模式提升到新高峰；針對筆記本產(chǎn)品，宏碁繼續(xù)強化"超薄超輕是主流＂的發(fā)展趨勢，從1元硬幣到5角硬幣產(chǎn)品厚度的變化，體現(xiàn)宏碁"分毫必爭＂的精神和時時領(lǐng)先的技術(shù)實力。2007年，宏碁捕捉到消費者的新需求：家用與商用筆記本市場分隔日益明顯，特別從外觀上進一步細分了家用和商用筆記本產(chǎn)品，真正滿足了消費者的新需求，并且以嶄新的形象引領(lǐng)了科技新時尚。

2005年下半年，宏碁中國追隨全球的腳步，開始采用新經(jīng)銷模式，引入英邁國際和神州數(shù)碼兩家全國性分銷商，將銷售、物流、資金流全部交由渠道伙伴打理，自身只專注于產(chǎn)品研發(fā)設計、品牌行銷及售后服務。與之配合的是在渠道、IT賣場的強力品牌推廣以及針對廣大消費者的高效務實的品牌行銷策略。

宏碁中國售后服務管理總部設于上海，下轄區(qū)域管理中心為上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、香港，共有321家服務站，分布在中國的216個城市。具有國際管理經(jīng)驗和本土運作技能的管理團隊帶領(lǐng)著近百名資深工程師隊伍，透過遍布全國的服務網(wǎng)絡為中國的消費者提供 "專業(yè)、貼心、及時" 的優(yōu)質(zhì)服務及解決方案，包括產(chǎn)品硬件保修、技術(shù)支持、臺式機上門維修、組件銷售、網(wǎng)上e化服務、服務熱線、ITW（國際旅行者保修）等。

宏碁期待通過對服務網(wǎng)絡卓越的管理，為中國客戶提供完善的售后服務，達成最佳的客戶滿意度并提升自身品牌價值。

品牌經(jīng)營有成 宏碁名列全球最有價值品牌

品牌占企業(yè)價值71% 高居第三

英國品牌顧問公司Brand Finance近日發(fā)表全球最具價值品牌報告，公布全球前250個最具價值的品牌，宏碁品牌名列第229名，也是臺灣唯一入榜的公司。同時，該報告顯示，宏碁品牌價值占企業(yè)價值的71%，「品牌對企業(yè)價值貢獻」比重之高，居全球第三。

對于宏碁品牌名列全球最具價值品牌之一，且品牌價值明顯突出，宏碁集團創(chuàng)辦人施振榮表示，這代表宏碁自2000年底轉(zhuǎn)型以來，專注經(jīng)營品牌事業(yè)有成，也藉由品牌創(chuàng)造更高的無形價值。

施振榮說，與其它入榜的品牌企業(yè)相較，宏碁品牌是以專注營銷的品牌而受到肯定，與其它研展制造的品牌公司或通路品牌公司不同，也因此宏碁在「品牌對企業(yè)價值貢獻」項目評比中名列第三，比重高達71%，與名列第一的Nike（比重達84%）同樣都是著重品牌營銷的企業(yè)。

2000年底，宏碁轉(zhuǎn)型專注品牌營銷服務時，施振榮當時就強調(diào)，宏碁公司只?！昂瓿灐逼放七@四個字，但這幾年專注品牌事業(yè)經(jīng)營，進一步創(chuàng)造無形價值，如今再次獲得國際機構(gòu)的肯定。

施振榮進一步指出，宏碁的品牌價值來源與國內(nèi)其它廠商不盡相同，宏碁專注在營銷與服務，了解營銷、市場趨勢及客戶需求，能及時提供契合消費者需求的產(chǎn)品，因此才能創(chuàng)造品牌價值。

近幾年，宏碁品牌事業(yè)穩(wěn)定成長，迭創(chuàng)佳績。根據(jù)市調(diào)機構(gòu)Gartner 2006年的資料，宏碁品牌事業(yè)在世界各地均創(chuàng)下佳績，整體PC銷售量位居全球第四，筆記本電腦躍居全球第三，桌上型電腦亦大有進展，躍升為全球第四，且三者的銷售量成長率均位居世界前五大廠牌之首。此外，宏碁的液晶顯示器出貨量也名列全球第四。

宏碁于1993年進入中國市場，總部位于北京，2005年遷往上海（宏碁電腦（上海）有限公司）,目前共有北京、上海、廣州、沈陽、西安、武漢、成都等內(nèi)地七家分公司和香港公司、220名員工，負責宏基品牌在國內(nèi)和香港地區(qū)的行銷與服務。

歷年來，宏碁（中國）不僅注重自身發(fā)展，更重視將己所得回饋于社會。對于教育事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)均格外關(guān)注。

• 1996年，宏碁向全國4所交通大學各贈120套電腦，同時成立宏碁電腦培訓中心，改善其電腦設備老化、教學用機不足的狀況；
• 1997年，宏碁成為第二屆世界女子乒乓球賽的主要贊助商，提供8萬美元以表彰為中國乒乓球事業(yè)作出貢獻的優(yōu)秀運動員；
• 1998年，與亞委會簽約，贊助第13屆曼谷亞運會，提供大會所有電腦及信息管理系統(tǒng)的整合，僅軟硬件設備費用就超過1000萬美元。
• 1999年，宏碁出資數(shù)百萬美元贊助中國足球運動；
• 2000年，宏碁與中國青少年發(fā)展基金會攜手舉辦"保護母親河，種植公益樹＂活動，向綠色希望工程捐款超過100萬元，在長江上游水土流失嚴重的樂山地區(qū)，捐種"宏碁萬畝世紀林＂；
• 2001年2月，為大力支持中國申辦2008年奧運會，向奧申委贊助100萬元；
• 2003年，贊助皇家馬德里與中國龍隊的足球比賽；
• 2004年，鄧小平誕辰一百周年之際, 團中央拍攝鄧小平少年赴法留學并參加革命的歷程，全劇拍攝過程中所使用的電腦，由宏碁提供贊助；
• 2006年，為慶祝長征勝利七十周年，中央電視臺拍攝大型紀錄片〈長征〉，拍攝過程中所用的筆記本電腦，由宏碁提供贊助；
• 2006年，資助貧寒學子，宏碁 Care 關(guān)懷計劃正式啟動；第一期共資助北京、上海、廣州六所院校的90名大一新生；
• 2007年，在北京密云水庫植樹，建立宏碁關(guān)懷計劃認養(yǎng)園；
• 2007年，先后向上海兒童福利院、廣州良典養(yǎng)老院捐款捐物。

宏碁中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在兩個月前接受本報記者采訪時表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

宏碁對渠道各個環(huán)節(jié)進行細化，例如對產(chǎn)品在渠道中的流動過程進行進一步明確。

2004年，大批宏碁形象店被經(jīng)銷商轉(zhuǎn)租，或紛紛掛上其他品牌……

2005年3月31日，賴泰岳臨危受命，擔任宏碁中國總經(jīng)理。在宏碁屬于元老的他，開始重新調(diào)整人員和組織架構(gòu)，將在歐洲市場做得很成功的模式和經(jīng)驗移植到中國。

4月16日，宏碁中國總經(jīng)理賴泰岳還在歐洲，他得到一個消息。隨后這個消息也以驚人的速度在宏碁中國內(nèi)部傳播，不少人聽到這個消息后都高興得雀躍起來。

“同時我們也感到壓力更大了，我們希望中國的步伐能夠跟上全球的速度?！焙瓿炛袊a(chǎn)品事業(yè)處副總經(jīng)理何謙永說。 三天后，這個消息正式公布。宏碁公司第一季度出貨量實現(xiàn)年前預期，成為全球第三。

這個數(shù)據(jù)來自全球最大的IT咨詢公司Gartner的統(tǒng)計，而在兩個月前，宏碁中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在接受本報記者采訪時就已經(jīng)表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

4月23日-26日，本報記者再次獨家專訪宏碁中國數(shù)位高層，為您揭開宏碁成功之謎。

2000年，臺灣宏碁集團實行管理變革，原來整個集團被分拆成三個部分，分別為宏碁集團、明基集團、緯創(chuàng)集團，這三個集團統(tǒng)稱為泛宏碁集團，三個集團運作比較成熟后，施振榮先生退休，原有的泛宏碁集團管理體系剝離出來，成為智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集團不再銷售明基集團的顯示器等產(chǎn)品，自己到外面去采購產(chǎn)品進行銷售；明基集團不但做顯示器等數(shù)碼產(chǎn)品，也開發(fā)出自己的筆記本產(chǎn)品在市場上與宏碁競爭；緯創(chuàng)集團作為生產(chǎn)制造為專長的企業(yè)，也在為其他筆記本廠家生產(chǎn)，這些廠家在市場上都能給予宏碁集團重創(chuàng)。

在中國大陸，聯(lián)想集團是知名的電腦廠家，她的技術(shù)、制造、分銷都在一個集團的指揮下協(xié)同運作，而宏碁集團原本一體的兄弟，卻為何分成三個部分，在市場上間接或者直接抗爭呢？一個擁有眾多業(yè)務的公司，應該如何界定各個業(yè)務單元的邊界？讓各個業(yè)務單元單獨作戰(zhàn)還是整體協(xié)同作戰(zhàn)？單業(yè)務的公司，到底應該選擇業(yè)務外包還是一體化？

戴爾直銷決定了PC產(chǎn)業(yè)的競爭關(guān)鍵

所謂的戰(zhàn)略業(yè)務單元是戰(zhàn)略思考所針對的最基本單位，她主要考慮三個方面的因素，直接的競爭對手、面對的消費者需要、全面的職能體系，只有能夠?qū)Ω偁帉κ值母偁幮袨樽鞒鋈娴姆磻?，滿足顧客真正需要的業(yè)務單元才能在市場擁有充足的戰(zhàn)略自由度，才能對戰(zhàn)略手段進行全面選擇，才能有條件成為市場競爭的主導者，如果不能做到這一點，那么，這個業(yè)務就帶有天然的缺陷，將注定被市場競爭所淘汰。

在分拆之前，宏碁集團的計算機銷售業(yè)務直接面對競爭對手是戴爾等企業(yè)，戴爾公司采用的是業(yè)界聞名的直銷模式，這種方式采用電話或者是網(wǎng)站來接近客戶，不建立自己的銷售商體系，然后根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)。這種方式導致戴爾公司的庫存非常低，針對客戶需要的反應速度極快，戴爾公司用這種方式針對采用銷售商體系的競爭對手建立了極強的優(yōu)勢。

在這種運營方式的打擊下，其他的計算機廠家受到了極大的威脅，一個行業(yè)中的強手決定了行業(yè)的競爭關(guān)鍵，在個人電腦行業(yè)，競爭的關(guān)鍵是對市場的靈活反應，對庫存的高效管理，以前如果制造和銷售整合在一體，銷售部門會抱怨生產(chǎn)部門的價格太高，產(chǎn)品不適合市場，而生產(chǎn)部門會抱怨銷售部門沒有做好銷售，導致企業(yè)內(nèi)部管理程度復雜。

宏碁提出新經(jīng)銷運營模式

PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個產(chǎn)品比較標準化的產(chǎn)業(yè)，在上游，英特爾提供PC所用的微處理器，微軟公司提供客戶所用的操作系統(tǒng)，他們已經(jīng)攫取了行業(yè)的大部分利潤。對PC銷售企業(yè)來講，他們已經(jīng)成為一個分銷性質(zhì)的企業(yè)。

面對PC產(chǎn)業(yè)競爭對手的行為，在庫存管理和反應速度已經(jīng)成為行業(yè)關(guān)鍵的情況下，宏碁提出了新經(jīng)銷運營模式的解決思路，即生產(chǎn)出來的筆記本不經(jīng)過宏碁的庫房，直接發(fā)送到經(jīng)銷商的所在地，與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略性合作伙伴，從而減少宏碁的庫存，增加對市場的反應速度。

這種競爭方式最關(guān)鍵的是規(guī)模。戴爾的直銷主要是針對一些大客戶，隨著營業(yè)額的增長，運營費用同比例增長，而作為分銷模式，整個的運營費用有著強烈的規(guī)模效應，運營費用隨著營業(yè)額的擴大是逐步降低的，這樣，如果宏碁占據(jù)了全球銷售額的一定比例，宏碁的PC銷售將具有競爭優(yōu)勢。

所以，宏碁集團把宏碁品牌的PC銷售從整個集團中獨立出來，不再與生產(chǎn)同時管理，專心致志做分銷業(yè)務，在庫存管理、市場分析、品牌管理、產(chǎn)品設計方面投入精力和資源。從而有效與戴爾競爭。

IBM的PC業(yè)務進退維谷

那么，作為同樣的PC業(yè)務，IBM公司為什么沒有選擇宏碁的道路呢，它十如何針對PC做的戰(zhàn)略業(yè)務單元界定呢？

IBM是國際上有名的信息技術(shù)企業(yè)，它的主要業(yè)務是計算機主機的銷售，相應軟件和硬件的配套開發(fā)，在二十世紀六七十年代，IBM幾乎壟斷了主機市場，后來，隨著PC的興起，IBM迅速反應，成為國際上最先制造PC的廠家之一，并把PC業(yè)務培養(yǎng)成公司的一個主要部分。

進入八十年代，信息產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的變化，IBM的主機業(yè)務受到了沉重的打擊，IBM利潤急劇下滑，面臨倒閉的危險，IBM聘請郭士納擔任首席執(zhí)行官，對IBM進行管理變革。在進行戰(zhàn)略思考的過程中，郭士納堅持認為，IBM是一個只有單一業(yè)務的企業(yè)，他認為，只有IBM公司有這個能力控制價值鏈的后端，給客戶提供一個完整的整合方案，為了落實這個只有一個單一業(yè)務的戰(zhàn)略設想，IBM從新設計了公司的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、企業(yè)文化和品牌定位，郭士納要求各個事業(yè)部都必須把戰(zhàn)略集中整合到整個公司的戰(zhàn)略中來。

所以，IBM的戰(zhàn)略與宏基截然不同，它需要一個強有力的公司層面戰(zhàn)略來集中公司的資源，在當時，作為公司業(yè)務的一部分，PC對于IBM的整合方案是至關(guān)重要的，而且PC是一個計算機廠家的主要形象。在公司層面戰(zhàn)略的框架下，PC業(yè)務面臨著一個痛苦的困境，為了公司的整體戰(zhàn)略，它必須放棄一些戰(zhàn)略路徑的選擇，而且由于英特爾和微軟已經(jīng)掌控了行業(yè)的主導權(quán)力，這些因素使得IBM的PC事業(yè)部更加艱難，在戴爾等廠家的競爭下，PC部門每年都在虧損，這是一個為了集團公司整體利益，讓一個業(yè)務單元作出犧牲的最好的例子。

所以，由于公司層面戰(zhàn)略的原因，IBM的PC業(yè)務部并沒有按照一個具有充分戰(zhàn)略自由度的業(yè)務單元進行市場競爭，這是IBM當時根據(jù)自己的資源和能力制定戰(zhàn)略時，所作出的必然的選擇。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，IBM已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)部樹立了整合服務提供商的地位，PC事業(yè)部已經(jīng)不再具有以前的價值，最后，IBM把自己的筆記本部門賣給了聯(lián)想。

臺灣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)決定了緯創(chuàng)的獨立

從業(yè)務單元界定的角度上講，宏碁集團中緯創(chuàng)的獨立也給我們另外一個啟示。

在臺灣，為計算機廠家進行代加工已經(jīng)成為一個產(chǎn)業(yè)，所有的計算機廠家知道，自己生產(chǎn)，還不如交給臺灣的專業(yè)生產(chǎn)廠家做，這樣采購來的計算機的價格比自己生產(chǎn)價格還要便宜，生產(chǎn)廠家也能夠充分利用規(guī)模效應，把產(chǎn)能發(fā)揮到極限。

作為宏碁集團內(nèi)部的生產(chǎn)企業(yè)，緯創(chuàng)的直接競爭對手是廣達、仁寶、英業(yè)達等專業(yè)代加工的企業(yè)。其他計算機廠家在聯(lián)系代加工廠家的過程中，由于認識到緯創(chuàng)企業(yè)是宏碁的內(nèi)部廠家，會認為緯創(chuàng)不會為他們專心做好產(chǎn)品，不愿意把巨額訂單放到緯創(chuàng)生產(chǎn)，影響了緯創(chuàng)生產(chǎn)線的規(guī)模效應發(fā)揮，使緯創(chuàng)在和其他代加工廠家競爭過程中處于不利的地位。

在這里，緯創(chuàng)獨立的最關(guān)鍵因素是生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)成為一個單獨的產(chǎn)業(yè)，其他代加工企業(yè)作為一個業(yè)務單元設計戰(zhàn)略，所以，緯創(chuàng)的獨立是一種必然，獨立出去后，緯創(chuàng)可以利用自己技術(shù)設計和生產(chǎn)的優(yōu)勢進行市場的競爭，而宏基也可以專心對付戴爾等計算機銷售企業(yè)的競爭。

所以，進行業(yè)務單元界定，除了需要充分考慮以上所說的三個要素，還要考慮企本企業(yè)固有的資源能力和企業(yè)所在地的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

品牌的建設要放到戰(zhàn)略的體系中

宏碁集團原有的手機、顯示器等外設部門整合成為一個明基集團，包括其中的制造職能部門和銷售部門，這里面的主要考慮是，三星集團是明基集團的直接競爭對手和趕超對象，為了做到這一點，制造職能和銷售職能就不能分開，而且，為了戰(zhàn)略競爭的需要，不惜創(chuàng)建自己的品牌和開發(fā)自己的PC產(chǎn)業(yè)。

從深層次的角度上講，界定業(yè)務單元涉及到如何劃分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，讓各個業(yè)務單元不要帶著結(jié)構(gòu)性的缺陷去打一場注定要失敗的戰(zhàn)爭；在各個業(yè)務單元之間追求一種什么樣的協(xié)同才能更加有利；業(yè)務單元在與集團公司之間產(chǎn)生矛盾時候應該如何處理；集團企業(yè)制定戰(zhàn)略的層面；在哪個層面的領(lǐng)導人需要戰(zhàn)略決策的素質(zhì)。

界定業(yè)務單元往往引起激烈的爭論，不同的戰(zhàn)略觀念當然產(chǎn)生不同的結(jié)論，一般來講，對業(yè)務單元的正確界定需要以下幾個標準。

首先，列示在市場上的競爭對手，這個業(yè)務單元要能夠針對競爭對手的競爭行為做出反應，如果不能對競爭對手的競爭行為做出反應，那么，這個業(yè)務單元的界定就是不正確的。在一個迅速發(fā)展的市場上，由于市場整個容量的膨脹，企業(yè)即使不關(guān)注競爭對手，通常也能夠得到迅猛的發(fā)展，也就是所有企業(yè)都是能夠賺錢的。但是這種情況在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟環(huán)境中會很快成為過去，如果不能建立業(yè)務單元的思考角度，公司很難建立起競爭優(yōu)勢。

其次，分析公司的業(yè)務是否能夠滿足顧客真正的、全面的需求，從而從一個全面的角度來思考公司市場細分的可能性。最后，一個正確的業(yè)務單元應該能夠擁有健全的職能體系，有時候，由于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的原因，根據(jù)互利共生的原則，一個企業(yè)內(nèi)部有很多職能需要很多業(yè)務單元之間共享，但是即使這樣，業(yè)務單元要充分認識到，這些職能對自己這個業(yè)務單元的意義是什么。 簡單來講，如果現(xiàn)有的業(yè)務單元不能在市場上全面反應顧客的需求和競爭對手的競爭行為，那么，就需要再次思考業(yè)務單元界定的合理性。

施振榮先生曾總結(jié)說，企業(yè)管理變革涉及四個層面，第一個層面是建立新的經(jīng)營哲學，第二個層面是改變企業(yè)的組織架構(gòu)，第三個層面是簡化或者是改善流程，第四個層面才是在原有的流程中積壓效率。

可以看出，宏碁的分拆既是新的經(jīng)營哲學的再次思考，又是對原有的宏碁集團的組織結(jié)構(gòu)改變，本著簡化、專注、前瞻原則，三個產(chǎn)業(yè)集團都找到了自己的競爭對手，在信息產(chǎn)業(yè)中找到了自己的生存空間，宏碁集團的分拆是管理變革的經(jīng)典之作。