宏碁創(chuàng)立于1976年,是全球第四大個(gè)人電腦品牌，擁有國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，秉持"創(chuàng)新關(guān)懷"的企業(yè)理念，主要從事自主品牌的筆記本電腦、臺(tái)式機(jī)、液晶顯示器、服務(wù)器及數(shù)字家庭等產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、行銷與服務(wù)，持續(xù)提供全球消費(fèi)者易用、可靠的資訊產(chǎn)品。近年來(lái)，個(gè)人電腦產(chǎn)品的出貨成長(zhǎng)率在世界上名列前茅，2006年合并營(yíng)收達(dá)113.2億美元, 目前全球員工總數(shù)5,300人，產(chǎn)品銷往100多個(gè)國(guó)家。宏碁所獨(dú)有的新經(jīng)銷模式，以及所代表的關(guān)懷科技和關(guān)懷文化，已經(jīng)成功地將宏碁品牌的質(zhì)高價(jià)優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費(fèi)者心中。

宏碁以"打破科技與人的藩籬"為自己的歷史使命，堅(jiān)持以人性化設(shè)計(jì)為本，持之以恒地開發(fā)「Empowering Technology」關(guān)懷技術(shù)，為了給消費(fèi)者提供易用、可靠的產(chǎn)品，特別針對(duì)消費(fèi)者的實(shí)際需求，成功開發(fā)出更多簡(jiǎn)易方便的操作介面，提供多種實(shí)用的電腦設(shè)定選項(xiàng)，讓使用者可以輕松的駕馭機(jī)器，享受高科技帶來(lái)的樂(lè)趣、從而提高生活品質(zhì)。

宏碁憑借30年來(lái)在IT業(yè)界的豐厚積累，其產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量都處于全球領(lǐng)先地位。2003年推出的Aspire第三代家用電腦產(chǎn)品，將家用模式提升到新高峰；針對(duì)筆記本產(chǎn)品，宏碁繼續(xù)強(qiáng)化"超薄超輕是主流＂的發(fā)展趨勢(shì)，從1元硬幣到5角硬幣產(chǎn)品厚度的變化，體現(xiàn)宏碁"分毫必爭(zhēng)＂的精神和時(shí)時(shí)領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力。2007年，宏碁捕捉到消費(fèi)者的新需求：家用與商用筆記本市場(chǎng)分隔日益明顯，特別從外觀上進(jìn)一步細(xì)分了家用和商用筆記本產(chǎn)品，真正滿足了消費(fèi)者的新需求，并且以嶄新的形象引領(lǐng)了科技新時(shí)尚。

2005年下半年，宏碁中國(guó)追隨全球的腳步，開始采用新經(jīng)銷模式，引入英邁國(guó)際和神州數(shù)碼兩家全國(guó)性分銷商，將銷售、物流、資金流全部交由渠道伙伴打理，自身只專注于產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌行銷及售后服務(wù)。與之配合的是在渠道、IT賣場(chǎng)的強(qiáng)力品牌推廣以及針對(duì)廣大消費(fèi)者的高效務(wù)實(shí)的品牌行銷策略。

宏碁中國(guó)售后服務(wù)管理總部設(shè)于上海，下轄區(qū)域管理中心為上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽(yáng)、西安、香港，共有321家服務(wù)站，分布在中國(guó)的216個(gè)城市。具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和本土運(yùn)作技能的管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)著近百名資深工程師隊(duì)伍，透過(guò)遍布全國(guó)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為中國(guó)的消費(fèi)者提供 "專業(yè)、貼心、及時(shí)" 的優(yōu)質(zhì)服務(wù)及解決方案，包括產(chǎn)品硬件保修、技術(shù)支持、臺(tái)式機(jī)上門維修、組件銷售、網(wǎng)上e化服務(wù)、服務(wù)熱線、ITW（國(guó)際旅行者保修）等。

宏碁期待通過(guò)對(duì)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)卓越的管理，為中國(guó)客戶提供完善的售后服務(wù)，達(dá)成最佳的客戶滿意度并提升自身品牌價(jià)值。

品牌經(jīng)營(yíng)有成 宏碁名列全球最有價(jià)值品牌

品牌占企業(yè)價(jià)值71% 高居第三

英國(guó)品牌顧問(wèn)公司Brand Finance近日發(fā)表全球最具價(jià)值品牌報(bào)告，公布全球前250個(gè)最具價(jià)值的品牌，宏碁品牌名列第229名，也是臺(tái)灣唯一入榜的公司。同時(shí)，該報(bào)告顯示，宏碁品牌價(jià)值占企業(yè)價(jià)值的71%，「品牌對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)」比重之高，居全球第三。

對(duì)于宏碁品牌名列全球最具價(jià)值品牌之一，且品牌價(jià)值明顯突出，宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮表示，這代表宏碁自2000年底轉(zhuǎn)型以來(lái)，專注經(jīng)營(yíng)品牌事業(yè)有成，也藉由品牌創(chuàng)造更高的無(wú)形價(jià)值。

施振榮說(shuō)，與其它入榜的品牌企業(yè)相較，宏碁品牌是以專注營(yíng)銷的品牌而受到肯定，與其它研展制造的品牌公司或通路品牌公司不同，也因此宏碁在「品牌對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)」項(xiàng)目評(píng)比中名列第三，比重高達(dá)71%，與名列第一的Nike（比重達(dá)84%）同樣都是著重品牌營(yíng)銷的企業(yè)。

2000年底，宏碁轉(zhuǎn)型專注品牌營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，施振榮當(dāng)時(shí)就強(qiáng)調(diào)，宏碁公司只?！昂瓿灐逼放七@四個(gè)字，但這幾年專注品牌事業(yè)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步創(chuàng)造無(wú)形價(jià)值，如今再次獲得國(guó)際機(jī)構(gòu)的肯定。

施振榮進(jìn)一步指出，宏碁的品牌價(jià)值來(lái)源與國(guó)內(nèi)其它廠商不盡相同，宏碁專注在營(yíng)銷與服務(wù)，了解營(yíng)銷、市場(chǎng)趨勢(shì)及客戶需求，能及時(shí)提供契合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，因此才能創(chuàng)造品牌價(jià)值。

近幾年，宏碁品牌事業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)，迭創(chuàng)佳績(jī)。根據(jù)市調(diào)機(jī)構(gòu)Gartner 2006年的資料，宏碁品牌事業(yè)在世界各地均創(chuàng)下佳績(jī)，整體PC銷售量位居全球第四，筆記本電腦躍居全球第三，桌上型電腦亦大有進(jìn)展，躍升為全球第四，且三者的銷售量成長(zhǎng)率均位居世界前五大廠牌之首。此外，宏碁的液晶顯示器出貨量也名列全球第四。

宏碁于1993年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，總部位于北京，2005年遷往上海（宏碁電腦（上海）有限公司）,目前共有北京、上海、廣州、沈陽(yáng)、西安、武漢、成都等內(nèi)地七家分公司和香港公司、220名員工，負(fù)責(zé)宏基品牌在國(guó)內(nèi)和香港地區(qū)的行銷與服務(wù)。

歷年來(lái)，宏碁（中國(guó)）不僅注重自身發(fā)展，更重視將己所得回饋于社會(huì)。對(duì)于教育事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)均格外關(guān)注。

• 1996年，宏碁向全國(guó)4所交通大學(xué)各贈(zèng)120套電腦，同時(shí)成立宏碁電腦培訓(xùn)中心，改善其電腦設(shè)備老化、教學(xué)用機(jī)不足的狀況；
• 1997年，宏碁成為第二屆世界女子乒乓球賽的主要贊助商，提供8萬(wàn)美元以表彰為中國(guó)乒乓球事業(yè)作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員；
• 1998年，與亞委會(huì)簽約，贊助第13屆曼谷亞運(yùn)會(huì)，提供大會(huì)所有電腦及信息管理系統(tǒng)的整合，僅軟硬件設(shè)備費(fèi)用就超過(guò)1000萬(wàn)美元。
• 1999年，宏碁出資數(shù)百萬(wàn)美元贊助中國(guó)足球運(yùn)動(dòng)；
• 2000年，宏碁與中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)攜手舉辦"保護(hù)母親河，種植公益樹＂活動(dòng)，向綠色希望工程捐款超過(guò)100萬(wàn)元，在長(zhǎng)江上游水土流失嚴(yán)重的樂(lè)山地區(qū)，捐種"宏碁萬(wàn)畝世紀(jì)林＂；
• 2001年2月，為大力支持中國(guó)申辦2008年奧運(yùn)會(huì)，向奧申委贊助100萬(wàn)元；
• 2003年，贊助皇家馬德里與中國(guó)龍隊(duì)的足球比賽；
• 2004年，鄧小平誕辰一百周年之際, 團(tuán)中央拍攝鄧小平少年赴法留學(xué)并參加革命的歷程，全劇拍攝過(guò)程中所使用的電腦，由宏碁提供贊助；
• 2006年，為慶祝長(zhǎng)征勝利七十周年，中央電視臺(tái)拍攝大型紀(jì)錄片〈長(zhǎng)征〉，拍攝過(guò)程中所用的筆記本電腦，由宏碁提供贊助；
• 2006年，資助貧寒學(xué)子，宏碁 Care 關(guān)懷計(jì)劃正式啟動(dòng)；第一期共資助北京、上海、廣州六所院校的90名大一新生；
• 2007年，在北京密云水庫(kù)植樹，建立宏碁關(guān)懷計(jì)劃認(rèn)養(yǎng)園；
• 2007年，先后向上海兒童福利院、廣州良典養(yǎng)老院捐款捐物。

宏碁中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在兩個(gè)月前接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

宏碁對(duì)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化，例如對(duì)產(chǎn)品在渠道中的流動(dòng)過(guò)程進(jìn)行進(jìn)一步明確。

2004年，大批宏碁形象店被經(jīng)銷商轉(zhuǎn)租，或紛紛掛上其他品牌……

2005年3月31日，賴泰岳臨危受命，擔(dān)任宏碁中國(guó)總經(jīng)理。在宏碁屬于元老的他，開始重新調(diào)整人員和組織架構(gòu)，將在歐洲市場(chǎng)做得很成功的模式和經(jīng)驗(yàn)移植到中國(guó)。

4月16日，宏碁中國(guó)總經(jīng)理賴泰岳還在歐洲，他得到一個(gè)消息。隨后這個(gè)消息也以驚人的速度在宏碁中國(guó)內(nèi)部傳播，不少人聽到這個(gè)消息后都高興得雀躍起來(lái)。

“同時(shí)我們也感到壓力更大了，我們希望中國(guó)的步伐能夠跟上全球的速度?！焙瓿炛袊?guó)產(chǎn)品事業(yè)處副總經(jīng)理何謙永說(shuō)。 三天后，這個(gè)消息正式公布。宏碁公司第一季度出貨量實(shí)現(xiàn)年前預(yù)期，成為全球第三。

這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自全球最大的IT咨詢公司Gartner的統(tǒng)計(jì)，而在兩個(gè)月前，宏碁中國(guó)區(qū)總經(jīng)理賴泰岳在接受本報(bào)記者采訪時(shí)就已經(jīng)表示，宏碁要在2007年底做到全球前三。

4月23日-26日，本報(bào)記者再次獨(dú)家專訪宏碁中國(guó)數(shù)位高層，為您揭開宏碁成功之謎。

2000年，臺(tái)灣宏碁集團(tuán)實(shí)行管理變革，原來(lái)整個(gè)集團(tuán)被分拆成三個(gè)部分，分別為宏碁集團(tuán)、明基集團(tuán)、緯創(chuàng)集團(tuán)，這三個(gè)集團(tuán)統(tǒng)稱為泛宏碁集團(tuán)，三個(gè)集團(tuán)運(yùn)作比較成熟后，施振榮先生退休，原有的泛宏碁集團(tuán)管理體系剝離出來(lái)，成為智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集團(tuán)不再銷售明基集團(tuán)的顯示器等產(chǎn)品，自己到外面去采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行銷售；明基集團(tuán)不但做顯示器等數(shù)碼產(chǎn)品，也開發(fā)出自己的筆記本產(chǎn)品在市場(chǎng)上與宏碁競(jìng)爭(zhēng)；緯創(chuàng)集團(tuán)作為生產(chǎn)制造為專長(zhǎng)的企業(yè)，也在為其他筆記本廠家生產(chǎn)，這些廠家在市場(chǎng)上都能給予宏碁集團(tuán)重創(chuàng)。

在中國(guó)大陸，聯(lián)想集團(tuán)是知名的電腦廠家，她的技術(shù)、制造、分銷都在一個(gè)集團(tuán)的指揮下協(xié)同運(yùn)作，而宏碁集團(tuán)原本一體的兄弟，卻為何分成三個(gè)部分，在市場(chǎng)上間接或者直接抗?fàn)幠?？一個(gè)擁有眾多業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)該如何界定各個(gè)業(yè)務(wù)單元的邊界？讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元單獨(dú)作戰(zhàn)還是整體協(xié)同作戰(zhàn)？單業(yè)務(wù)的公司，到底應(yīng)該選擇業(yè)務(wù)外包還是一體化？

戴爾直銷決定了PC產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵

所謂的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是戰(zhàn)略思考所針對(duì)的最基本單位，她主要考慮三個(gè)方面的因素，直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、面對(duì)的消費(fèi)者需要、全面的職能體系，只有能夠?qū)Ω?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為作出全面的反應(yīng)，滿足顧客真正需要的業(yè)務(wù)單元才能在市場(chǎng)擁有充足的戰(zhàn)略自由度，才能對(duì)戰(zhàn)略手段進(jìn)行全面選擇，才能有條件成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)者，如果不能做到這一點(diǎn)，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)就帶有天然的缺陷，將注定被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

在分拆之前，宏碁集團(tuán)的計(jì)算機(jī)銷售業(yè)務(wù)直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是戴爾等企業(yè)，戴爾公司采用的是業(yè)界聞名的直銷模式，這種方式采用電話或者是網(wǎng)站來(lái)接近客戶，不建立自己的銷售商體系，然后根據(jù)訂單來(lái)組織生產(chǎn)。這種方式導(dǎo)致戴爾公司的庫(kù)存非常低，針對(duì)客戶需要的反應(yīng)速度極快，戴爾公司用這種方式針對(duì)采用銷售商體系的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立了極強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。

在這種運(yùn)營(yíng)方式的打擊下，其他的計(jì)算機(jī)廠家受到了極大的威脅，一個(gè)行業(yè)中的強(qiáng)手決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，在個(gè)人電腦行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是對(duì)市場(chǎng)的靈活反應(yīng)，對(duì)庫(kù)存的高效管理，以前如果制造和銷售整合在一體，銷售部門會(huì)抱怨生產(chǎn)部門的價(jià)格太高，產(chǎn)品不適合市場(chǎng)，而生產(chǎn)部門會(huì)抱怨銷售部門沒(méi)有做好銷售，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理程度復(fù)雜。

宏碁提出新經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)模式

PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)，在上游，英特爾提供PC所用的微處理器，微軟公司提供客戶所用的操作系統(tǒng)，他們已經(jīng)攫取了行業(yè)的大部分利潤(rùn)。對(duì)PC銷售企業(yè)來(lái)講，他們已經(jīng)成為一個(gè)分銷性質(zhì)的企業(yè)。

面對(duì)PC產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，在庫(kù)存管理和反應(yīng)速度已經(jīng)成為行業(yè)關(guān)鍵的情況下，宏碁提出了新經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)模式的解決思路，即生產(chǎn)出來(lái)的筆記本不經(jīng)過(guò)宏碁的庫(kù)房，直接發(fā)送到經(jīng)銷商的所在地，與經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略性合作伙伴，從而減少宏碁的庫(kù)存，增加對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

這種競(jìng)爭(zhēng)方式最關(guān)鍵的是規(guī)模。戴爾的直銷主要是針對(duì)一些大客戶，隨著營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用同比例增長(zhǎng)，而作為分銷模式，整個(gè)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用有著強(qiáng)烈的規(guī)模效應(yīng)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用隨著營(yíng)業(yè)額的擴(kuò)大是逐步降低的，這樣，如果宏碁占據(jù)了全球銷售額的一定比例，宏碁的PC銷售將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以，宏碁集團(tuán)把宏碁品牌的PC銷售從整個(gè)集團(tuán)中獨(dú)立出來(lái)，不再與生產(chǎn)同時(shí)管理，專心致志做分銷業(yè)務(wù)，在庫(kù)存管理、市場(chǎng)分析、品牌管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面投入精力和資源。從而有效與戴爾競(jìng)爭(zhēng)。

IBM的PC業(yè)務(wù)進(jìn)退維谷

那么，作為同樣的PC業(yè)務(wù)，IBM公司為什么沒(méi)有選擇宏碁的道路呢，它十如何針對(duì)PC做的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元界定呢？

IBM是國(guó)際上有名的信息技術(shù)企業(yè)，它的主要業(yè)務(wù)是計(jì)算機(jī)主機(jī)的銷售，相應(yīng)軟件和硬件的配套開發(fā)，在二十世紀(jì)六七十年代，IBM幾乎壟斷了主機(jī)市場(chǎng)，后來(lái)，隨著PC的興起，IBM迅速反應(yīng)，成為國(guó)際上最先制造PC的廠家之一，并把PC業(yè)務(wù)培養(yǎng)成公司的一個(gè)主要部分。

進(jìn)入八十年代，信息產(chǎn)業(yè)發(fā)生了巨大的變化，IBM的主機(jī)業(yè)務(wù)受到了沉重的打擊，IBM利潤(rùn)急劇下滑，面臨倒閉的危險(xiǎn)，IBM聘請(qǐng)郭士納擔(dān)任首席執(zhí)行官，對(duì)IBM進(jìn)行管理變革。在進(jìn)行戰(zhàn)略思考的過(guò)程中，郭士納堅(jiān)持認(rèn)為，IBM是一個(gè)只有單一業(yè)務(wù)的企業(yè)，他認(rèn)為，只有IBM公司有這個(gè)能力控制價(jià)值鏈的后端，給客戶提供一個(gè)完整的整合方案，為了落實(shí)這個(gè)只有一個(gè)單一業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略設(shè)想，IBM從新設(shè)計(jì)了公司的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、企業(yè)文化和品牌定位，郭士納要求各個(gè)事業(yè)部都必須把戰(zhàn)略集中整合到整個(gè)公司的戰(zhàn)略中來(lái)。

所以，IBM的戰(zhàn)略與宏基截然不同，它需要一個(gè)強(qiáng)有力的公司層面戰(zhàn)略來(lái)集中公司的資源，在當(dāng)時(shí)，作為公司業(yè)務(wù)的一部分，PC對(duì)于IBM的整合方案是至關(guān)重要的，而且PC是一個(gè)計(jì)算機(jī)廠家的主要形象。在公司層面戰(zhàn)略的框架下，PC業(yè)務(wù)面臨著一個(gè)痛苦的困境，為了公司的整體戰(zhàn)略，它必須放棄一些戰(zhàn)略路徑的選擇，而且由于英特爾和微軟已經(jīng)掌控了行業(yè)的主導(dǎo)權(quán)力，這些因素使得IBM的PC事業(yè)部更加艱難，在戴爾等廠家的競(jìng)爭(zhēng)下，PC部門每年都在虧損，這是一個(gè)為了集團(tuán)公司整體利益，讓一個(gè)業(yè)務(wù)單元作出犧牲的最好的例子。

所以，由于公司層面戰(zhàn)略的原因，IBM的PC業(yè)務(wù)部并沒(méi)有按照一個(gè)具有充分戰(zhàn)略自由度的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是IBM當(dāng)時(shí)根據(jù)自己的資源和能力制定戰(zhàn)略時(shí)，所作出的必然的選擇。

經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，IBM已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)部樹立了整合服務(wù)提供商的地位，PC事業(yè)部已經(jīng)不再具有以前的價(jià)值，最后，IBM把自己的筆記本部門賣給了聯(lián)想。

臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)決定了緯創(chuàng)的獨(dú)立

從業(yè)務(wù)單元界定的角度上講，宏碁集團(tuán)中緯創(chuàng)的獨(dú)立也給我們另外一個(gè)啟示。

在臺(tái)灣，為計(jì)算機(jī)廠家進(jìn)行代加工已經(jīng)成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)，所有的計(jì)算機(jī)廠家知道，自己生產(chǎn)，還不如交給臺(tái)灣的專業(yè)生產(chǎn)廠家做，這樣采購(gòu)來(lái)的計(jì)算機(jī)的價(jià)格比自己生產(chǎn)價(jià)格還要便宜，生產(chǎn)廠家也能夠充分利用規(guī)模效應(yīng)，把產(chǎn)能發(fā)揮到極限。

作為宏碁集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)企業(yè)，緯創(chuàng)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是廣達(dá)、仁寶、英業(yè)達(dá)等專業(yè)代加工的企業(yè)。其他計(jì)算機(jī)廠家在聯(lián)系代加工廠家的過(guò)程中，由于認(rèn)識(shí)到緯創(chuàng)企業(yè)是宏碁的內(nèi)部廠家，會(huì)認(rèn)為緯創(chuàng)不會(huì)為他們專心做好產(chǎn)品，不愿意把巨額訂單放到緯創(chuàng)生產(chǎn)，影響了緯創(chuàng)生產(chǎn)線的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮，使緯創(chuàng)在和其他代加工廠家競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中處于不利的地位。

在這里，緯創(chuàng)獨(dú)立的最關(guān)鍵因素是生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)，其他代加工企業(yè)作為一個(gè)業(yè)務(wù)單元設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，所以，緯創(chuàng)的獨(dú)立是一種必然，獨(dú)立出去后，緯創(chuàng)可以利用自己技術(shù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而宏基也可以專心對(duì)付戴爾等計(jì)算機(jī)銷售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

所以，進(jìn)行業(yè)務(wù)單元界定，除了需要充分考慮以上所說(shuō)的三個(gè)要素，還要考慮企本企業(yè)固有的資源能力和企業(yè)所在地的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

品牌的建設(shè)要放到戰(zhàn)略的體系中

宏碁集團(tuán)原有的手機(jī)、顯示器等外設(shè)部門整合成為一個(gè)明基集團(tuán)，包括其中的制造職能部門和銷售部門，這里面的主要考慮是，三星集團(tuán)是明基集團(tuán)的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和趕超對(duì)象，為了做到這一點(diǎn)，制造職能和銷售職能就不能分開，而且，為了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的需要，不惜創(chuàng)建自己的品牌和開發(fā)自己的PC產(chǎn)業(yè)。

從深層次的角度上講，界定業(yè)務(wù)單元涉及到如何劃分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元不要帶著結(jié)構(gòu)性的缺陷去打一場(chǎng)注定要失敗的戰(zhàn)爭(zhēng)；在各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間追求一種什么樣的協(xié)同才能更加有利；業(yè)務(wù)單元在與集團(tuán)公司之間產(chǎn)生矛盾時(shí)候應(yīng)該如何處理；集團(tuán)企業(yè)制定戰(zhàn)略的層面；在哪個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)人需要戰(zhàn)略決策的素質(zhì)。

界定業(yè)務(wù)單元往往引起激烈的爭(zhēng)論，不同的戰(zhàn)略觀念當(dāng)然產(chǎn)生不同的結(jié)論，一般來(lái)講，對(duì)業(yè)務(wù)單元的正確界定需要以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

首先，列示在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這個(gè)業(yè)務(wù)單元要能夠針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為做出反應(yīng)，如果不能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為做出反應(yīng)，那么，這個(gè)業(yè)務(wù)單元的界定就是不正確的。在一個(gè)迅速發(fā)展的市場(chǎng)上，由于市場(chǎng)整個(gè)容量的膨脹，企業(yè)即使不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常也能夠得到迅猛的發(fā)展，也就是所有企業(yè)都是能夠賺錢的。但是這種情況在現(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中會(huì)很快成為過(guò)去，如果不能建立業(yè)務(wù)單元的思考角度，公司很難建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

其次，分析公司的業(yè)務(wù)是否能夠滿足顧客真正的、全面的需求，從而從一個(gè)全面的角度來(lái)思考公司市場(chǎng)細(xì)分的可能性。最后，一個(gè)正確的業(yè)務(wù)單元應(yīng)該能夠擁有健全的職能體系，有時(shí)候，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的原因，根據(jù)互利共生的原則，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有很多職能需要很多業(yè)務(wù)單元之間共享，但是即使這樣，業(yè)務(wù)單元要充分認(rèn)識(shí)到，這些職能對(duì)自己這個(gè)業(yè)務(wù)單元的意義是什么。 簡(jiǎn)單來(lái)講，如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元不能在市場(chǎng)上全面反應(yīng)顧客的需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行為，那么，就需要再次思考業(yè)務(wù)單元界定的合理性。

施振榮先生曾總結(jié)說(shuō)，企業(yè)管理變革涉及四個(gè)層面，第一個(gè)層面是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，第二個(gè)層面是改變企業(yè)的組織架構(gòu)，第三個(gè)層面是簡(jiǎn)化或者是改善流程，第四個(gè)層面才是在原有的流程中積壓效率。

可以看出，宏碁的分拆既是新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的再次思考，又是對(duì)原有的宏碁集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)改變，本著簡(jiǎn)化、專注、前瞻原則，三個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都找到了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在信息產(chǎn)業(yè)中找到了自己的生存空間，宏碁集團(tuán)的分拆是管理變革的經(jīng)典之作。