施振榮，1944年12月18日生于臺灣彰化縣。童年飽嘗生活艱辛。1971年施振榮畢業(yè)于國立交通大學(xué)電子工程研究所。獲碩士學(xué)位后加入榮泰電子公司任設(shè)計師，1976年創(chuàng)辦多技國際公司，后改名宏基公司。1981年開始生產(chǎn)自創(chuàng)的品牌機，1988年宏基電腦成為熱門產(chǎn)品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經(jīng)理人文摘》全球15位最創(chuàng)時勢的企業(yè)家，1996年被《商業(yè)周刊》選為全球25位最佳企業(yè)總裁之一。

亞洲管理學(xué)院董事、臺灣企業(yè)經(jīng)理協(xié)進會常務(wù)理事、臺灣管理科學(xué)學(xué)會監(jiān)事、臺灣自創(chuàng)品牌協(xié)會理事長。

• 1971年8月～1972年8月，環(huán)宇電子公司副理；
• 1972年9月～1976年9月，榮泰電子公司協(xié)理；
• 1976年9月～1989年4月，宏基集團總經(jīng)理；
• 1989年5月迄今，宏碁集團董事長。
• 1976年臺灣十大杰出青年；
• 1981年臺灣青年創(chuàng)業(yè)楷模；
• 1983年第一屆世界十大杰出青年；
• 1989年被《FORTUNE》評選為“與亞洲做生意不可不認(rèn)識的二十五位人物”之一；
• 1992年獲臺灣交通大學(xué)名譽博士；
• 1994年獲臺灣公共關(guān)系基金會“最佳民間發(fā)言人獎”；
• 1995年被《世界經(jīng)理人文摘》推選為“全球15位最能創(chuàng)造時勢的企業(yè)家”之一、
• 1996年被美國《商業(yè)周刊》評選為“全球25位最杰出的企業(yè)管理者”之一。

1971年施振榮畢業(yè)于國立交通大學(xué)電子工程研究所。隨即進入環(huán)宇電子公司服務(wù)，開發(fā)出 臺灣第一臺桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先后領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表；對臺灣的技術(shù)提升與外銷拓展有很大的 貢獻。1992年獲母校頒發(fā)名譽工學(xué)博士。

1976年，施振榮基于推廣微處理機技術(shù)的理想，結(jié)合其他四位伙伴創(chuàng)立宏碁。經(jīng)過長期的努力與成長，不斷向困難挑戰(zhàn)，突破瓶頸，宏碁已成為世界第七大個人電腦公司，同時也發(fā)展出眾多的新事業(yè)，2002年泛宏碁集團的整體營業(yè)總額約為新臺 幣4,443億元。"Acer"更自1999年以來連續(xù)5年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。

宏碁成立以來，直接或間接替臺灣開創(chuàng)許多新的高科技事業(yè)，也塑造出全球知名的IT品牌。施振榮具有許多經(jīng)營管理上的創(chuàng)見，他在90年代初期曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)宏碁成功進行企業(yè)再造，目前正帶領(lǐng)宏碁由制造業(yè)轉(zhuǎn)型為資訊服務(wù)業(yè)，除原有的IT產(chǎn)品外，另 積極發(fā)展新世代電子化服務(wù)，期能成為知識經(jīng)濟的先鋒，替臺灣創(chuàng)造國際級的資訊服務(wù)業(yè)。

施振榮主導(dǎo)開發(fā)的龍?zhí)犊释麍@區(qū)，目前已發(fā)展成一座結(jié)合居住、工作、學(xué)習(xí)與休閑的多功 能智慧園區(qū)。2002年又成立渴望研究園，是國內(nèi)首座由民間企業(yè)設(shè)置的國際級創(chuàng)新研發(fā)基地，以新知識產(chǎn)業(yè)的搖籃自許，提供進駐廠商在創(chuàng)業(yè)所需的后育成輔 導(dǎo)、咨詢與服務(wù)機制，期能成為推動大中華新經(jīng)濟的基地。

施振榮除了領(lǐng)導(dǎo)宏碁集團外，亦擔(dān)任總統(tǒng)府國策顧問，馬來西亞“多媒體超級走廊” (MSC)計劃國際顧問，行政院國科會太空科技五人指導(dǎo)小組委員，亞洲管理學(xué)院(Asian Institute of Management)董事，行政院國家資訊基本建設(shè)專案推動小組民間咨詢委員會前召集人。

施振榮在研究發(fā)展，經(jīng)營企業(yè)提升臺灣形象，與提倡國際化觀念方面有卓越貢獻，先后獲 得許多榮譽，包括臺灣的“十大杰出青年”、“第一屆世界十大杰出青年”、經(jīng)濟部“推廣臺灣國際品牌特別貢獻獎”、臺灣商業(yè)周刊“尊爵獎”、香港理工大學(xué)榮 譽博士、美國南加大國際杰出企業(yè)家獎，以及桑德博國際管理學(xué)院榮譽博士等。

施振榮由于具備前瞻性，創(chuàng)新性，世界觀與社會責(zé)任感，因此是國際媒體經(jīng)常報導(dǎo)的焦 點。1989年財富雜志(Fortune) 將他評為“與亞洲做生意不可不認(rèn)識的25位人士”之一。1996年初美國商業(yè)周刊又評選他為“全球最杰出的25位企業(yè)管理者 "The 25 Top Managers of the Year"”之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是臺灣企業(yè)的代言人。2003年美國有線電視新聞網(wǎng)(CNN) TalkAsia 節(jié)目形容他是一位具有遠見的企業(yè)家，讓臺灣在全球科技版圖上占有一席之地。

主要業(yè)績

• 自創(chuàng)臺灣第一個著名電腦品牌并躋身于全球七大個人電腦公司。1995年推出"渴望"多媒體家用電腦，風(fēng)靡全球。
• "人性本善的企業(yè)文化"典范。

管理精粹

• "寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。"施振榮談宏基經(jīng)營風(fēng)格。
• "龍夢欲成真，群龍先無首。"宏基企業(yè)文化的寫照。

施振榮常說的一句話是："寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。"在1995年初，宏基的"集團交流大會"上，施振榮特別喊出"龍夢欲成真，群龍先無首"的口號，揭示宏基分散式授權(quán)管理的真義。也就是說，經(jīng)營者的角色會隨時間演變不斷調(diào)整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。

施振榮認(rèn)為，創(chuàng)造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創(chuàng)品牌絕非華人企業(yè)達不到的理想。

同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而臺灣則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零件乃至整機，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺灣的制造能力打分，大約得70～95分，研究開發(fā)能力次之，介于30～70分，營銷能力也許只有5～30分。由此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效營銷，只能靠殺價競爭，更無法擺脫低品質(zhì)形象。

所以，請世人注意，臺灣現(xiàn)在有了一個著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像臺風(fēng)一樣來勢兇猛，躍居全球第七大個人電腦公司，并成為臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商。

并且，宏基的風(fēng)力還在加大。1995年宏基大約制造了400萬臺PC電腦，相當(dāng)于1994年的兩倍。年終結(jié)算時，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達到50億美元，利潤提高了50個百分點。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒體家用電腦，風(fēng)靡整個美國市場。1996年，宏基提出新目標(biāo)，即公司2000年達成營業(yè)額新臺幣4000億，并在跨入21世紀(jì)時，在全球擁有對家上市公司。1997年則是"消費性電子產(chǎn)品年"，宏基宣布進入第三次創(chuàng)業(yè)階段，專攻高科技消費性電子產(chǎn)品，策略是"提供新鮮科技，讓每個人，每個角落都能享用"。這個策略的目標(biāo)，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個"龍夢"。

推動這一切的是53歲的施振榮，宏基的創(chuàng)始人，一個信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首腦，現(xiàn)在已有了拓展銷售的新途徑。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件制造商那里購買存貯芯片、驅(qū)動器、顯示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌標(biāo)志。施振榮認(rèn)定宏基應(yīng)從原件制造開始?，F(xiàn)在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標(biāo)。原件制造為宏基贏得了29％的營業(yè)收入。當(dāng)然，宏基也生產(chǎn)自己的品牌電腦。施振榮把自己的經(jīng)營方法稱為"快餐戰(zhàn)略"。宏基保證為每位零銷商提供"最新鮮的配料"。宏基設(shè)在臺灣和馬來西亞的生產(chǎn)廠以及設(shè)在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時為零銷商就近提供最新的技術(shù)服務(wù)。這不但降低了運輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價格稱霸全球。由于建立了完善的產(chǎn)銷構(gòu)架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生產(chǎn)出最熱門的電腦。施振榮可以毫不夸張地說，他的電腦款款都是經(jīng)典之作。用他自己的話來說："我們的電腦就像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣膾炙人口。"

美國的《財富》雜志稱他"集優(yōu)秀的工程師，傳統(tǒng)的中國生意人，先鋒派經(jīng)理與國際企業(yè)家于一身，有遠大的理想和寬闊的視野"。他的生活方式不裝腔作勢。穿著雙排扣西服在記者攝影機鏡頭前神態(tài)自若，談笑風(fēng)生，一切都那么隨和、自然。他的財產(chǎn)達2．2億美元，完全買得起名牌箱包并在機場雇用搬運工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當(dāng)臺灣許多老板身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛(wèi)森嚴(yán)的辦公室需刷卡才能進出時，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人，日常把散步當(dāng)作運動，并不忘以使用過的紙張背面來書寫。

但他不是吝嗇鬼。作為老板，他對下屬的錯誤極為寬容，當(dāng)一個經(jīng)理不慎給公司造成十幾萬美元損失時，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的"學(xué)費"。他對員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數(shù)的中國生意人為了在國際商務(wù)會議上方便與西方人交流，施振榮也取了個英文名）。中國傳統(tǒng)的習(xí)俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點，但施振榮開創(chuàng)了一個"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時，允許下屬面試上司。

施振榮認(rèn)為：企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要難許多，因為企業(yè)是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率比單獨一人大得多。仔細想想，一個人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)當(dāng)更多才對。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要舍得為員工的成長付學(xué)費。

當(dāng)公司賺錢的時候，也就是有能力繳學(xué)費，從錯誤中學(xué)習(xí)的時候。世事往往如此，在處于順境不需要別人幫助的時候，就不會想到培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時，為時已晚。因此，為了在需要時有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時候培養(yǎng)人才。施振榮說："宏基未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費，誰來替我們付學(xué)費？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺灣付出學(xué)費最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人。"

施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，通過"三大贏的策略"來實現(xiàn)，即用以改造流程的"快餐店模式"、用以改造組織的"主從架構(gòu)和在新的經(jīng)營學(xué)下產(chǎn)生的"全球品牌，結(jié)合地緣"。

建立這個全球性的高度自治的宏基集團，核心是"當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半"。即海外子公司的大部分股權(quán)由當(dāng)?shù)厝藫碛?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營。這個目標(biāo)第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份，股票出現(xiàn)在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機會買下宏基的股份，通過以后的5年內(nèi)在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實現(xiàn)這一目標(biāo)。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項計劃印象深刻。他認(rèn)為施振榮的"全球名牌，結(jié)合地緣"的經(jīng)營方式是很獨特的。就像施振榮所希望的，如果當(dāng)?shù)氐碾娮优浼N售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當(dāng)?shù)氐纳痰昀?a href="/wiki/%E4%BF%83%E9%94%80" title="促銷">促銷宏基電腦。

施振榮的雄心不僅局限于建立一個新的國際化管理模式。他也夢想擴展在微處理器基礎(chǔ)上大量生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。這些新產(chǎn)品包括數(shù)碼電話，價廉物美的傳真機。他將準(zhǔn)備引進一種新的多媒體放映機，這種放映機集電視、電子游戲機和光盤放映于一身。施振榮的目標(biāo)便是要"挑戰(zhàn)日本在消費性電子行業(yè)的霸主地位"。

施振榮之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)為是老板，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業(yè)是個快速變動的行業(yè)，如果大家不能對自己負(fù)責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動，發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠還是看臉色行事。這也是宏基將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。

在這種和睦的企業(yè)文化環(huán)境影響一卜，宏基的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學(xué)習(xí)軟件"微型教授"，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。1981年施振榮的快樂兵團依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏，同時，為打破臺灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅持在宏基大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產(chǎn)品。

這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎彌漫了整個公司。鑒于宏基在80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項舉措破壞了宏基原有的企業(yè)文化精神和凝聚力。正如他后來承認(rèn)"超過我們能力"的宏基全球擴展行動使得公司從1990年到1992年陷入創(chuàng)立以來的第一次財務(wù)危機。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道："我們經(jīng)歷了一個充滿太多爭吵的痛苦歷程。"

麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學(xué)計算專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個軟件開發(fā)實驗室擔(dān)任電腦部主管達20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務(wù)最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴展的"秘密武器"，并把經(jīng)營決策權(quán)交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業(yè)文化精髓"中央集權(quán)"灌輸進宏基。他總是召集經(jīng)理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經(jīng)理回憶道："強迫大家同意總裁的觀點與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。"

劉英武的獨斷造成了宏基以后一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算只買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞?，但劉英武卻堅持按照IBM的方式購買100％的股份。其結(jié)果呢，施振榮說道："我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損。"同樣致命的錯誤也犯在購買美國一家微機公司上，宏基以9000萬美元高價買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經(jīng)理們的解雇費的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（Acer America），它的經(jīng)營不善很大一部分歸咎于總部3年的財務(wù)虧損。宏基很快變成一個不斷爭吵的陣營。在臺灣本土出生的經(jīng)理們?nèi)月犆趧⒂⑽?。隨后又招聘了9個高級經(jīng)理充人宏基的高級管理層，稱之為"傘降部隊"。

由于經(jīng)營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道："我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經(jīng)理們對他的抱怨，并且感覺到公司即將被榨干血汗。"葉紫華也承認(rèn)："施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。"

施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個錯誤。他說道："我認(rèn)為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了，太早了。"但是施振榮沒有因為公司出現(xiàn)的財務(wù)虧損而責(zé)備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務(wù)。董事會拒絕了他的辭職并公布了一個聯(lián)合聲明：我們欽佩和相信施董事長的杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和其他9個"傘降經(jīng)理"離開了宏基。

劉英武現(xiàn)在是美國舊金山一家Walker Interactive軟件公司的執(zhí)行總裁。他承認(rèn)他在宏基犯了不少錯誤。但他強調(diào)他在宏基建立的全球戰(zhàn)略和訓(xùn)練管理人員，是宏基今日成功的基礎(chǔ)。他說："我現(xiàn)在晚上睡得很安穩(wěn)，看到他們比我經(jīng)營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費。"

重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說："為了改變經(jīng)營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執(zhí)行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經(jīng)營策略。"

劉英武離開宏基后，施振榮進行了改革，把宏基轉(zhuǎn)為由一系列獨立的子公司組成的集團公司，市場價值達20億美元。這些子公司互相合作又相對獨立。拿生產(chǎn)顯示器和鍵盤的Acer Pe ripherals來說，這家公司的經(jīng)理們擁有最多的股份和決定權(quán)。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產(chǎn)品價格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產(chǎn)品。正如施振榮所說："我在集團內(nèi)部建立了一種危機感。"現(xiàn)在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨立并且自作決策，可以不聽從總部的意見。

在1991年財務(wù)危機之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺灣更好的中國菜。他很奇怪為什么中國菜不能像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣在全世界品質(zhì)一樣。他也注意到采用臺灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統(tǒng)一的品牌和質(zhì)量。他形容這些產(chǎn)品是"垃圾"。那時，宏基也是在臺灣組裝PC機，以便施振榮能監(jiān)督質(zhì)量。"為什么宏基不能販賣新鮮的電腦？"施振榮想。

在此理念下，宏基由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個據(jù)點，主機板等附加價值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時從臺灣空運到據(jù)點。

"以前宏基什么都做，現(xiàn)在宏基什么都賣"，施振榮說，"什么都做，小量多樣，經(jīng)營效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競爭，經(jīng)營效率走上良性循環(huán)?？觳褪浇?jīng)營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主，宏基現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、營銷和形象的附加價值。"

宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關(guān)閉宏基美國公司（Acer America）。他說："我們不能失去美國市場。"事實證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27％。像Best Buy，Computer City，這些美國最大的電腦零售公司的柜臺上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統(tǒng)和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風(fēng)說出他們的命令。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止1995年6月，宏基18個月內(nèi)在美國的電腦銷售量翻了一倍，占了美國市場的7％。

宏基目前最盈利的項目是與德州儀器公司（Texas Instru ments）合作生產(chǎn)存儲器。這個項目投資2．4億美元，這對當(dāng)時虧損的宏基來說需要很大的勇氣?？上驳氖沁@項投資回報甚豐。德州儀器的董事長杰端·R·杰克因說："斯坦（施振榮的英文名）對這項投資的遠見保障了對DRAMS的供應(yīng)。"宏基購買一半的產(chǎn)量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產(chǎn)量。這項投資使宏基在1995年獲利45％，營業(yè)額為2．05億美元。

施振榮的下一個宏偉目標(biāo)便是使宏基的年營業(yè)收入在世紀(jì)末翻一倍，達到100億美元。由于施振榮杰出的管理才能，1995年，《世界經(jīng)理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創(chuàng)造時勢的企業(yè)家；次年，他被美國《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮"笑在了最后"。