缺乏考評和創(chuàng)新是形成“企業(yè)失敗成本”（business failure costs）和“喪失機會的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。成本的增加會影響企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。雖然實施成本管理已經(jīng)多年，但很多企業(yè)在分析成本的成因時還是有困難，而成本分析的能力是強有力的成本管理所必不可少的。

“企業(yè)失敗成本”和“喪失機會的成本”占據(jù)了企業(yè)銷售收入的大部分，這包括：

• 企業(yè)對消費者投訴的回答含含糊糊，其結(jié)果是企業(yè)必須反復(fù)地回應(yīng)。這就會造成銷售的損失和信譽度的降低；

• 不能聚焦于新產(chǎn)品和服務(wù)；

• 在流轉(zhuǎn)過程中，因為運輸?shù)娜毕?，造成物料和產(chǎn)品的丟失和浪費；

• 電子系統(tǒng)出故障，在線銷售網(wǎng)址的整合不充分造成延遲交貨，熟悉網(wǎng)絡(luò)的客戶很快就能發(fā)現(xiàn)這種缺陷。

上述不足導致了無效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，財務(wù)分析師和成本會計師都無法追蹤到這些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明確了原因，經(jīng)理們才可能采取相應(yīng)的行動。

一個常用的衡量“企業(yè)失敗成本”的方法是，計算向消費者提供“完全客戶滿意度”（complete customer satisfaction）的“質(zhì)量成本”（quality cost）占銷售收入的百分比。研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)先公司的“質(zhì)量成本”占到銷售收入的20%或更多，這些企業(yè)不斷的創(chuàng)新能力讓他們降低或減少了那些產(chǎn)生成本的無關(guān)因素。同時，降低了成本也就增加了企業(yè)的機會，讓它們有可能創(chuàng)造出更多的利潤。

那些運用了上述成本測評方法的公司是業(yè)界的翹楚。舉例來說，美國聯(lián)合太平洋鐵路公司是美國最古老也是最成功的公司之一，該公司的首席執(zhí)行官和他的同事們在季度企業(yè)例會上報告了他們的成果。他們按照如下四個方面來進行成本測評：

1.外部失敗成本

這類成本包括，因產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳所造成的市場營銷和銷售成本，以及無法向消費者提供“完全滿意的質(zhì)量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。

2.內(nèi)部失敗成本

因為產(chǎn)品或服務(wù)表現(xiàn)不佳在企業(yè)內(nèi)部造成的成本，以及無法向消費者提供“完全滿意的質(zhì)量”所造成的成本。

3.評估成本

這類成本包括與確?！巴耆櫩蜐M意”有關(guān)的關(guān)鍵系統(tǒng)、流程和網(wǎng)絡(luò)功能所造成的成本。

4.預(yù)防成本

這類成本包括，預(yù)先發(fā)現(xiàn)那些與"完全顧客滿意"脫節(jié)的活動而造成的成本。

正因為在市場、產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)所處的地理位置和其他一些因素上的不同，每個公司都必須清楚定義特定的成本測評領(lǐng)域，找到適合企業(yè)的部分。

當領(lǐng)導者和經(jīng)理們對這些測評的重要性看得更加清楚之后，他們就會明白，“失敗成本”通常被用作測評公司的“隱型組織”的指標。比如說，分析“失敗成本”可以暴露出：

• 公司在消費者滿意度、創(chuàng)新、周轉(zhuǎn)時間和全球擴張等領(lǐng)域的脫節(jié)，這些脫節(jié)限制了企業(yè)的銷售潛力；
• 公司的增長能力被侵蝕，因為這些本應(yīng)用來促進增長的能力被浪費在彌補企業(yè)的失敗上了，因而公司需要追加新的投資；
• 公司因缺乏統(tǒng)一的調(diào)度而無效地使用資源。通常，缺乏整合是由于組織沒有系統(tǒng)化的流程。有些組織沒有開發(fā)出有效的作業(yè)系統(tǒng)并使之成為標桿，也沒有學習其他組織富有競爭力的知識。

所有這些失敗都引發(fā)了銷售收入的下降和運營成本的增加。

在維持和促進企業(yè)的增長和利潤時，管理“企業(yè)失敗成本”扮演著重要的角色。旺盛的市場固然能讓企業(yè)過上好日子，但卻不能指望經(jīng)濟形勢能夠提供長期的支持。

Tenneco公司的產(chǎn)品不錯，生意也好，但是其兩任成功的首席執(zhí)行官邁克·沃爾什（Mike Walsh）和達納·米德（Dana Mead）沒有在經(jīng)濟情況不好的時候完全仰仗市場，也沒靠那種被米德稱之為“技術(shù)銀彈”的信息技術(shù)神奇解決方案。而且，產(chǎn)能的過剩引起了價格的下降。但正如米德所說，他們知道怎樣有效地工作。為此，他繼續(xù)讓公司密切而有效地專注于管理它的系統(tǒng)化測評，并以降低“企業(yè)失敗成本”為提高效率的主要措施。

這樣做的效果是，公司減少了20億美元的“失敗成本”，并在一段時間增加了10億美元的營運收入。他們清除了企業(yè)的路障及其成因，同時，也增強了Tenneco公司的實力和價值。

還有一個關(guān)于管理“企業(yè)失敗成本”的例子，那是家主營IT系統(tǒng)的開發(fā)和安裝的公司。公司的經(jīng)營經(jīng)常面臨的問題是，業(yè)務(wù)量一會兒高，一會兒平，一會兒低，行業(yè)的起伏波動對企業(yè)的盈利和增長構(gòu)成了很大的影響。

面臨直接競爭對手周期性的大幅削價，企業(yè)該如何定價是需要考慮的一個重要因素。當這家公司的產(chǎn)品第一個投入市場的時候，它能維持強有力的價格。但是，隨著產(chǎn)品日益大眾化，公司的價格體系就顯得太高，因此，公司對價格競爭難以組織起有效的反抗。

這種成長和利潤周期的變化并不能全怪市場，事實上，公司所處的市場還在上升期。還應(yīng)該看到，這些波動也不是由于企業(yè)的技術(shù)弱點造成的——他們的技術(shù)不錯。他們的問題是：在強有力的競爭對手和變化無窮的消費者需求面前，公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)和市場營銷缺乏有效的整合。

為了提高效率，公司轉(zhuǎn)而專注測評“企業(yè)失敗成本”，他們集中在某些領(lǐng)先的領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)和處理那些能帶來改進的因素。

這家公司經(jīng)過“失敗分析”（failure analysis）后發(fā)現(xiàn)：公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和市場營銷上存在脫節(jié)。量化成經(jīng)濟術(shù)語后的數(shù)據(jù)顯示：企業(yè)的“失敗成本”占了銷售收入的23%，其中有50%是“內(nèi)部失敗成本”，25%是“外部失敗成本”，20%是“評估成本”，只有5%是“預(yù)防成本”。

這些分析表明，一個主要的不足就是處理供應(yīng)、生產(chǎn)和營銷問題的資源嚴重分散。缺乏資源將推遲或減少新產(chǎn)品的投放。隨著新產(chǎn)品的推出，從消費者處反饋來的問題也在堆積，而解決這些問題又對資源提出了新的需求，因而資源的消耗將更大。

這些脫節(jié)之處逐漸地被更多的人所認識，也開始得到討論。但問題還遠不只這些：更大范圍的脫節(jié)還沒有被量化，造成脫節(jié)的原因還沒有找到，那種限制了為消費者創(chuàng)造價值和確立競爭性定位的因素還沒有得到診斷，與改進行動配套的管理方案還沒有出臺，相關(guān)的領(lǐng)導尚未到位。

對“失敗成本”的系統(tǒng)分析可以揭示存在于技術(shù)、信息、培訓和其他領(lǐng)域的脫節(jié)現(xiàn)象。同時，它還能發(fā)現(xiàn)因不時強調(diào)單個產(chǎn)品而非整個客戶解決方案所造成的弊端。它也能兼顧內(nèi)外部的 "失敗成本"，因為公司在回應(yīng)客戶變化的需求和對質(zhì)量的期望時，反應(yīng)確實很慢。

改進工作將朝上述方向努力。為了支持這些行動，公司“預(yù)防成本”將大幅上升。改進工作的重心是，逐步加強對公司供應(yīng)、生產(chǎn)和傳輸系統(tǒng)的整合。此外，預(yù)防措施還應(yīng)針對挖掘、理解和超越客戶的需求和對質(zhì)量的要求。

漸漸地，公司可以清除大部分對經(jīng)營產(chǎn)生影響的周期性效應(yīng)，公司面貌的變化將表現(xiàn)在績效和利潤的大幅提高上。而且，集中精力進行快速的產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)，將與公司強有力的成本結(jié)構(gòu)一道，促成公司在價格上的優(yōu)勢。