作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity-Based Budget,簡稱ABB），是以作業(yè)成本計算（Activity-Based Cost, 簡稱ABC）為基礎(chǔ)的一種新型預(yù)算管理方法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算方法是由Coopers Lybrand Deloitte在傳統(tǒng)預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)實踐證明行之有效的全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法（ABC）、作業(yè)管理（ABM）的理念設(shè)計的一種新的預(yù)算管理方法。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)價值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據(jù)此預(yù)測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業(yè)層次上的預(yù)算制度是支持持續(xù)改進和過程管理的有效工具。

與傳統(tǒng)預(yù)算不同，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在戰(zhàn)略與預(yù)算之間增加了作業(yè)和流程分析及可能的改進措施，并在改進的基礎(chǔ)之上預(yù)測作業(yè)的工作量以及相應(yīng)的資源需求，通過預(yù)算來滿足。作業(yè)預(yù)算程序是一個動態(tài)過程，其目的是追求持續(xù)的改進。

(1)消耗率(Consumption Rate)。在某一生產(chǎn)過程中投入的數(shù)量被消耗而生產(chǎn)出產(chǎn)出的比率。ABB中使用兩個不同的消耗率概念：作業(yè)消耗比率(Activity Consumption Rate)衡量單位成本標的(產(chǎn)品或勞務(wù))消耗的作業(yè)數(shù)量；資源消耗比率(Re—SOUrce Co nsumption Rate)衡量單位作業(yè)消耗資源的數(shù)量。

(2)資源需求量(Resources Needed)。下一經(jīng)營期間的產(chǎn)出數(shù)量所決定的資源數(shù)量。

(3)資源供應(yīng)量(Resources Supplied)。目前經(jīng)營期間組織所擁有的資源數(shù)量，也稱為可供利用的資源(Resources Available)。

(4)資源使用量(Resources Used)。下一經(jīng)營期間結(jié)束后，產(chǎn)出實際使用的資源數(shù)量。

以上三個關(guān)于資源的不同概念建立在以下基礎(chǔ)上：一個組織所使用的資源可以分為彈性資源和約束性資源。如果一種資源是需要時才購買，則這種資源的供應(yīng)和使用是相等的，稱為彈性資源(flexible resources)。企業(yè)根據(jù)其需要量來購買和使用原材料、輔助材料、動力費、計件勞動費等彈性資源。彈性資源沒有容量限制，生產(chǎn)的實際產(chǎn)量決定著彈性資源的使用和供應(yīng)，企業(yè)僅僅為其需要和使用的彈性資源付款，即為變動成本。如果一種資源是按照“防止意外發(fā)生”的目的提供的，則這種資源的供應(yīng)和使用一般是不相等的，這種資源稱為約束性資源(committed resources)。約束性資源為企業(yè)提供生產(chǎn)能力，在實際生產(chǎn)之前就取得或簽訂了合同，如大部分的人工資源、固定資產(chǎn)的折舊等。

生產(chǎn)能力決定約束性成本的大小，無論企業(yè)使用了多少約束性資源，約束性成本是不受影響的。資源的供應(yīng)將保持不變直至生產(chǎn)能力有了變化。因此短期來看，資源的使用量、資源的需求量和資源的供應(yīng)量是三個不同的概念。三者之間的區(qū)別可以用一簡單的例子予以說明：假設(shè)某企業(yè)的一個檢驗員每月可以實施500次檢驗，則檢驗資源的供應(yīng)量就是500次檢驗消耗的資源數(shù)量；企業(yè)預(yù)算下一經(jīng)營期間的產(chǎn)出需要消耗450次檢驗，則檢驗資源的需求量就是450次檢驗消耗的資源數(shù)量；而實際這個檢驗員這個月只實施檢驗400次，則檢驗資源的使用量就是400次檢驗消耗的資源數(shù)量。剩余100次的未使用檢驗資源就被浪費了，雖然沒有任何作業(yè)來承擔(dān)這部分未使用資源，但是計算產(chǎn)品成本時必須由產(chǎn)品來承擔(dān)這部分未使用資源成本。

(5)財務(wù)平衡(Financial Balance)。一個組織所擁有的資源數(shù)量和組合可以滿足下一經(jīng)營期間計劃產(chǎn)出所需要的資源數(shù)量和組合，在產(chǎn)出銷售價格一定的條件下，預(yù)算的財務(wù)指標達到或超出了組織設(shè)定的財務(wù)目標(例如利潤總額、利潤率、投資回報率等)。這時稱預(yù)算達到了財務(wù)平衡。

(6)經(jīng)營平衡(Operational Balance)。一個組織的資源供應(yīng)量和滿足下一經(jīng)營期間產(chǎn)出所需的資源需求量之間達到平衡。也就是說，資源供應(yīng)量等于資源需求量，或者兩者之間的差額在一個可接受的限度內(nèi)，管理者認為不論是調(diào)整資源需求量還是資源的供應(yīng)量都是不經(jīng)濟的。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）的基礎(chǔ)是作業(yè)成本法（ABC），而作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制路徑正好與作業(yè)成本計算的路徑相逆。關(guān)鍵編制步驟如下：

1、將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來。編制作業(yè)預(yù)算，首先需要將戰(zhàn)略目標分解為作業(yè)層次的目標，分解過程中常用的方法包括顧客調(diào)查、核心競爭力分析、標桿法等。

2、對現(xiàn)有的作業(yè)進行分析。通過作業(yè)分析，尤其是增值作業(yè)和非增值作業(yè)的區(qū)分，可以了解作業(yè)存在的必要性，并據(jù)以進行崗位的分撒、組合等。它一方面增強了業(yè)務(wù)的可控程序，也能從根本上達到降低成本、提高效益的目的。

3、按照改進后的作業(yè)和流程估計未來的作業(yè)量，并以此為依據(jù)進行資源分配，編制預(yù)算草案。

4、按照戰(zhàn)略目標確定的作業(yè)優(yōu)先順序調(diào)整資源需求和資源限額之間的差異，并形成最終的作業(yè)預(yù)算。

作業(yè)預(yù)算就是在這種一年期的框架下制定的，它由兩部分組成，雖然兩部分考察相同事物的方法略有不同，但兩者得出的是同樣的凈利潤和投資盈利率的結(jié)論。這兩部分為：

（1）用來詳細說明未來期間各種作業(yè)的方案預(yù)算（活動預(yù)算）。對于每一個營銷計劃，表達這一預(yù)算的最合理的方法是將預(yù)期的收入和與其相關(guān)的成本羅列出來。這樣做的結(jié)果就是非個人地描繪預(yù)期未來，這對于確保各項活動、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說，這就是計劃（見下圖）。

方案（或活動預(yù)算）圖

（2）根據(jù)個人職責(zé)來說明年度計劃的責(zé)任預(yù)算。這基本上是一個顯示目標業(yè)績水平的控 制工具，但這一預(yù)算中的個人化成本在計劃和報告的水平上必須是可控制的（見下圖）。

責(zé)任預(yù)算圖

這兩種處理作業(yè)預(yù)算的方案具有重要的意義，因為方案預(yù)算是計劃階段的結(jié)果，而責(zé)任預(yù)算則是這一控制階段的起點。前一種方法無需與組織機構(gòu)相符合，而后者則必須與組織機構(gòu)相對應(yīng)。因此，計劃在實施之前必須轉(zhuǎn)化為控制，并通知相關(guān)人員以使每一個他（或她）都清楚各自的職責(zé)（見下圖）。

一種簡化的產(chǎn)出預(yù)算格式圖

鑒于作業(yè)預(yù)算的這兩個補充方面，有兩種制定預(yù)算的基本方法：

（1）定期預(yù)算：在這一預(yù)算中，為下一財政年度制訂一個隨時期推移而改動最少的計劃。一般來說，每年度的預(yù)期總費用是按月、按要素成本的活動優(yōu)勢分攤在全年中的。這樣月“工資”作為預(yù)期成本的1/12簡單分攤在各個月份上，而銷售的季節(jié)性波動，要求多一點關(guān)注營銷和生產(chǎn)成本以及在波動的過程中成本的變化。

（2）連續(xù)（滾動）預(yù)算：在這一預(yù)算中，準備一個試驗性的年度計劃，其中第一個季度按月份詳細準備，二、三季度的計劃準備相對較為簡略，而第四季度的計劃只有一個大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預(yù)算都要通過增添下個月（或季度）所要求的詳細情況來加以修訂，并且加上一個新的月份（季度），以這種方式使計劃向前延伸至一年，這種編制預(yù)算的程序圖順應(yīng)環(huán)境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因為它迫使管理人員不論處在當前財政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。

定期預(yù)算對于處在穩(wěn)定行業(yè)的公司來說常常是令人滿意的，因為這些公司可以對計劃期間作出相對精確的預(yù)測。相反，在更為常見的由消費者需求不確定帶來的某些不規(guī)則周期活動的情況下，滾動預(yù)算具有更大的價值。

戰(zhàn)略管理對組織取得競爭優(yōu)勢具有重要的作用和意義。戰(zhàn)略管理由確定業(yè)務(wù)范圍、建立戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略、貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略業(yè)績以及進行戰(zhàn)略調(diào)整等部分組成，它的每個環(huán)節(jié)都需要大量內(nèi)部和外部的、財務(wù)和非財務(wù)的、絕對和相對的、歷史和現(xiàn)實的管理會計信息，于是企業(yè)戰(zhàn)略管理實務(wù)產(chǎn)生了對戰(zhàn)略管理會計的需要。其中作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在戰(zhàn)略管理中也具有很大的作用。

1、加強了預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一套存在著內(nèi)在一致性的多重目標，它既包括諸如營業(yè)利潤這樣的財務(wù)指標，也包括衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標，如市場占有率、增長率、產(chǎn)品質(zhì)量及與客戶的關(guān)系等。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的作業(yè)安排是在考慮了企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，而非僅僅是為了完成預(yù)算期的財務(wù)業(yè)績指標，有利于提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，增強企業(yè)市場競爭和持續(xù)發(fā)展能力。

2、以作業(yè)、流程、價值鏈為預(yù)算組織基礎(chǔ)，強調(diào)整體業(yè)績，增強了預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門事項的能力。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算首先確定各職能部門、業(yè)務(wù)部門提供的作業(yè)量和服務(wù)對象，在這個作業(yè)確定過程中，各部門要充分溝通協(xié)調(diào)，以求得最佳作業(yè)安排，這樣就有利于打破各部門之間的壁壘，將預(yù)算視作一個系統(tǒng)整體，而不僅僅是每個部門的目標。

3、優(yōu)化企業(yè)資源配置。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的前提是作業(yè)分析后的作業(yè)管理，即已經(jīng)識別了增值與非增值作業(yè)，作業(yè)預(yù)算在考慮完成預(yù)算目標時，首先對上期經(jīng)營進行作業(yè)分析，找出各項作業(yè)和企業(yè)價值增值之間的聯(lián)系，以便在以后的預(yù)算中能清除替換或減少非增值作業(yè)和低效率的增值作業(yè)。根據(jù)作業(yè)本身的增值能力確定資源分配的優(yōu)先順序。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制過程有利于降低成本，消除無效的作業(yè)，實現(xiàn)作業(yè)和流程的持續(xù)改進。

4、可增強基層管理者和員工的參與度。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供了關(guān)于作業(yè)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，這使得基層員工對于預(yù)算年度內(nèi)每個月份分別需要完成的作業(yè)量有很清楚的認識。從而使得預(yù)算更易于被基層員工所接受和理解，有利于充分提高基層員工參與預(yù)算制定的積極性和改進工作的熱情；可以克服傳統(tǒng)預(yù)算中員工的抵制情緒，使預(yù)算得以更有利的執(zhí)行。并使基于預(yù)算的業(yè)績考評更加合理；同時，也使企業(yè)的戰(zhàn)略可以在日常的運營活動中得以理解和體現(xiàn)。

綜上所述，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢、克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷等方面，均擁有不可忽視的作用。但是，在我國實行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，可能條件還并不很成熟。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以企業(yè)實行作業(yè)成本法和作業(yè)管理為基礎(chǔ)的，這些方法在我國企業(yè)中還很少采用。隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提高，戰(zhàn)略管理思想、ABC、ABM的普及，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將會得到廣泛的應(yīng)用。