作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（Activity-Based Budget,簡(jiǎn)稱ABB），是以作業(yè)成本計(jì)算（Activity-Based Cost, 簡(jiǎn)稱ABC）為基礎(chǔ)的一種新型預(yù)算管理方法。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算方法是由Coopers Lybrand Deloitte在傳統(tǒng)預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法（ABC）、作業(yè)管理（ABM）的理念設(shè)計(jì)的一種新的預(yù)算管理方法。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預(yù)算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和據(jù)此預(yù)測(cè)的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個(gè)部門(mén)的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運(yùn)用該信息在預(yù)算中規(guī)定每一項(xiàng)作業(yè)所允許的資源耗費(fèi)量，實(shí)施有效的控制、績(jī)效評(píng)價(jià)和考核。建立在作業(yè)層次上的預(yù)算制度是支持持續(xù)改進(jìn)和過(guò)程管理的有效工具。

與傳統(tǒng)預(yù)算不同，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在戰(zhàn)略與預(yù)算之間增加了作業(yè)和流程分析及可能的改進(jìn)措施，并在改進(jìn)的基礎(chǔ)之上預(yù)測(cè)作業(yè)的工作量以及相應(yīng)的資源需求，通過(guò)預(yù)算來(lái)滿足。作業(yè)預(yù)算程序是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，其目的是追求持續(xù)的改進(jìn)。

(1)消耗率(Consumption Rate)。在某一生產(chǎn)過(guò)程中投入的數(shù)量被消耗而生產(chǎn)出產(chǎn)出的比率。ABB中使用兩個(gè)不同的消耗率概念：作業(yè)消耗比率(Activity Consumption Rate)衡量單位成本標(biāo)的(產(chǎn)品或勞務(wù))消耗的作業(yè)數(shù)量；資源消耗比率(Re—SOUrce Co nsumption Rate)衡量單位作業(yè)消耗資源的數(shù)量。

(2)資源需求量(Resources Needed)。下一經(jīng)營(yíng)期間的產(chǎn)出數(shù)量所決定的資源數(shù)量。

(3)資源供應(yīng)量(Resources Supplied)。目前經(jīng)營(yíng)期間組織所擁有的資源數(shù)量，也稱為可供利用的資源(Resources Available)。

(4)資源使用量(Resources Used)。下一經(jīng)營(yíng)期間結(jié)束后，產(chǎn)出實(shí)際使用的資源數(shù)量。

以上三個(gè)關(guān)于資源的不同概念建立在以下基礎(chǔ)上：一個(gè)組織所使用的資源可以分為彈性資源和約束性資源。如果一種資源是需要時(shí)才購(gòu)買(mǎi)，則這種資源的供應(yīng)和使用是相等的，稱為彈性資源(flexible resources)。企業(yè)根據(jù)其需要量來(lái)購(gòu)買(mǎi)和使用原材料、輔助材料、動(dòng)力費(fèi)、計(jì)件勞動(dòng)費(fèi)等彈性資源。彈性資源沒(méi)有容量限制，生產(chǎn)的實(shí)際產(chǎn)量決定著彈性資源的使用和供應(yīng)，企業(yè)僅僅為其需要和使用的彈性資源付款，即為變動(dòng)成本。如果一種資源是按照“防止意外發(fā)生”的目的提供的，則這種資源的供應(yīng)和使用一般是不相等的，這種資源稱為約束性資源(committed resources)。約束性資源為企業(yè)提供生產(chǎn)能力，在實(shí)際生產(chǎn)之前就取得或簽訂了合同，如大部分的人工資源、固定資產(chǎn)的折舊等。

生產(chǎn)能力決定約束性成本的大小，無(wú)論企業(yè)使用了多少約束性資源，約束性成本是不受影響的。資源的供應(yīng)將保持不變直至生產(chǎn)能力有了變化。因此短期來(lái)看，資源的使用量、資源的需求量和資源的供應(yīng)量是三個(gè)不同的概念。三者之間的區(qū)別可以用一簡(jiǎn)單的例子予以說(shuō)明：假設(shè)某企業(yè)的一個(gè)檢驗(yàn)員每月可以實(shí)施500次檢驗(yàn)，則檢驗(yàn)資源的供應(yīng)量就是500次檢驗(yàn)消耗的資源數(shù)量；企業(yè)預(yù)算下一經(jīng)營(yíng)期間的產(chǎn)出需要消耗450次檢驗(yàn)，則檢驗(yàn)資源的需求量就是450次檢驗(yàn)消耗的資源數(shù)量；而實(shí)際這個(gè)檢驗(yàn)員這個(gè)月只實(shí)施檢驗(yàn)400次，則檢驗(yàn)資源的使用量就是400次檢驗(yàn)消耗的資源數(shù)量。剩余100次的未使用檢驗(yàn)資源就被浪費(fèi)了，雖然沒(méi)有任何作業(yè)來(lái)承擔(dān)這部分未使用資源，但是計(jì)算產(chǎn)品成本時(shí)必須由產(chǎn)品來(lái)承擔(dān)這部分未使用資源成本。

(5)財(cái)務(wù)平衡(Financial Balance)。一個(gè)組織所擁有的資源數(shù)量和組合可以滿足下一經(jīng)營(yíng)期間計(jì)劃產(chǎn)出所需要的資源數(shù)量和組合，在產(chǎn)出銷售價(jià)格一定的條件下，預(yù)算的財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到或超出了組織設(shè)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)(例如利潤(rùn)總額、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率等)。這時(shí)稱預(yù)算達(dá)到了財(cái)務(wù)平衡。

(6)經(jīng)營(yíng)平衡(Operational Balance)。一個(gè)組織的資源供應(yīng)量和滿足下一經(jīng)營(yíng)期間產(chǎn)出所需的資源需求量之間達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，資源供應(yīng)量等于資源需求量，或者兩者之間的差額在一個(gè)可接受的限度內(nèi)，管理者認(rèn)為不論是調(diào)整資源需求量還是資源的供應(yīng)量都是不經(jīng)濟(jì)的。

作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算（ABB）的基礎(chǔ)是作業(yè)成本法（ABC），而作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制路徑正好與作業(yè)成本計(jì)算的路徑相逆。關(guān)鍵編制步驟如下：

1、將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)。編制作業(yè)預(yù)算，首先需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為作業(yè)層次的目標(biāo)，分解過(guò)程中常用的方法包括顧客調(diào)查、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、標(biāo)桿法等。

2、對(duì)現(xiàn)有的作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)作業(yè)分析，尤其是增值作業(yè)和非增值作業(yè)的區(qū)分，可以了解作業(yè)存在的必要性，并據(jù)以進(jìn)行崗位的分撒、組合等。它一方面增強(qiáng)了業(yè)務(wù)的可控程序，也能從根本上達(dá)到降低成本、提高效益的目的。

3、按照改進(jìn)后的作業(yè)和流程估計(jì)未來(lái)的作業(yè)量，并以此為依據(jù)進(jìn)行資源分配，編制預(yù)算草案。

4、按照戰(zhàn)略目標(biāo)確定的作業(yè)優(yōu)先順序調(diào)整資源需求和資源限額之間的差異，并形成最終的作業(yè)預(yù)算。

作業(yè)預(yù)算就是在這種一年期的框架下制定的，它由兩部分組成，雖然兩部分考察相同事物的方法略有不同，但兩者得出的是同樣的凈利潤(rùn)和投資盈利率的結(jié)論。這兩部分為：

（1）用來(lái)詳細(xì)說(shuō)明未來(lái)期間各種作業(yè)的方案預(yù)算（活動(dòng)預(yù)算）。對(duì)于每一個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃，表達(dá)這一預(yù)算的最合理的方法是將預(yù)期的收入和與其相關(guān)的成本羅列出來(lái)。這樣做的結(jié)果就是非個(gè)人地描繪預(yù)期未來(lái)，這對(duì)于確保各項(xiàng)活動(dòng)、盈利率和銷售量之間的平衡是有用的。換句話說(shuō)，這就是計(jì)劃（見(jiàn)下圖）。

方案（或活動(dòng)預(yù)算）圖

（2）根據(jù)個(gè)人職責(zé)來(lái)說(shuō)明年度計(jì)劃的責(zé)任預(yù)算。這基本上是一個(gè)顯示目標(biāo)業(yè)績(jī)水平的控 制工具，但這一預(yù)算中的個(gè)人化成本在計(jì)劃和報(bào)告的水平上必須是可控制的（見(jiàn)下圖）。

責(zé)任預(yù)算圖

這兩種處理作業(yè)預(yù)算的方案具有重要的意義，因?yàn)榉桨割A(yù)算是計(jì)劃階段的結(jié)果，而責(zé)任預(yù)算則是這一控制階段的起點(diǎn)。前一種方法無(wú)需與組織機(jī)構(gòu)相符合，而后者則必須與組織機(jī)構(gòu)相對(duì)應(yīng)。因此，計(jì)劃在實(shí)施之前必須轉(zhuǎn)化為控制，并通知相關(guān)人員以使每一個(gè)他（或她）都清楚各自的職責(zé)（見(jiàn)下圖）。

一種簡(jiǎn)化的產(chǎn)出預(yù)算格式圖

鑒于作業(yè)預(yù)算的這兩個(gè)補(bǔ)充方面，有兩種制定預(yù)算的基本方法：

（1）定期預(yù)算：在這一預(yù)算中，為下一財(cái)政年度制訂一個(gè)隨時(shí)期推移而改動(dòng)最少的計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，每年度的預(yù)期總費(fèi)用是按月、按要素成本的活動(dòng)優(yōu)勢(shì)分?jǐn)傇谌曛械摹＿@樣月“工資”作為預(yù)期成本的1/12簡(jiǎn)單分?jǐn)傇诟鱾€(gè)月份上，而銷售的季節(jié)性波動(dòng)，要求多一點(diǎn)關(guān)注營(yíng)銷和生產(chǎn)成本以及在波動(dòng)的過(guò)程中成本的變化。

（2）連續(xù)（滾動(dòng)）預(yù)算：在這一預(yù)算中，準(zhǔn)備一個(gè)試驗(yàn)性的年度計(jì)劃，其中第一個(gè)季度按月份詳細(xì)準(zhǔn)備，二、三季度的計(jì)劃準(zhǔn)備相對(duì)較為簡(jiǎn)略，而第四季度的計(jì)劃只有一個(gè)大概輪廓，每月（或者也許是每季度）該預(yù)算都要通過(guò)增添下個(gè)月（或季度）所要求的詳細(xì)情況來(lái)加以修訂，并且加上一個(gè)新的月份（季度），以這種方式使計(jì)劃向前延伸至一年，這種編制預(yù)算的程序圖順應(yīng)環(huán)境的變化和一些不確定性因素的影響，是非常理想的。因?yàn)樗仁构芾砣藛T不論處在當(dāng)前財(cái)政年度的哪一階段，都要不斷為新的一年考慮具體的條件。

定期預(yù)算對(duì)于處在穩(wěn)定行業(yè)的公司來(lái)說(shuō)常常是令人滿意的，因?yàn)檫@些公司可以對(duì)計(jì)劃期間作出相對(duì)精確的預(yù)測(cè)。相反，在更為常見(jiàn)的由消費(fèi)者需求不確定帶來(lái)的某些不規(guī)則周期活動(dòng)的情況下，滾動(dòng)預(yù)算具有更大的價(jià)值。

戰(zhàn)略管理對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的作用和意義。戰(zhàn)略管理由確定業(yè)務(wù)范圍、建立戰(zhàn)略目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略、評(píng)估戰(zhàn)略業(yè)績(jī)以及進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整等部分組成，它的每個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量?jī)?nèi)部和外部的、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的、絕對(duì)和相對(duì)的、歷史和現(xiàn)實(shí)的管理會(huì)計(jì)信息，于是企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)產(chǎn)生了對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的需要。其中作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在戰(zhàn)略管理中也具有很大的作用。

1、加強(qiáng)了預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是一套存在著內(nèi)在一致性的多重目標(biāo)，它既包括諸如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)這樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、增長(zhǎng)率、產(chǎn)品質(zhì)量及與客戶的關(guān)系等。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的作業(yè)安排是在考慮了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，而非僅僅是為了完成預(yù)算期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，有利于提高企業(yè)的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和持續(xù)發(fā)展能力。

2、以作業(yè)、流程、價(jià)值鏈為預(yù)算組織基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)整體業(yè)績(jī)，增強(qiáng)了預(yù)算系統(tǒng)處理跨部門(mén)事項(xiàng)的能力。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算首先確定各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)提供的作業(yè)量和服務(wù)對(duì)象，在這個(gè)作業(yè)確定過(guò)程中，各部門(mén)要充分溝通協(xié)調(diào)，以求得最佳作業(yè)安排，這樣就有利于打破各部門(mén)之間的壁壘，將預(yù)算視作一個(gè)系統(tǒng)整體，而不僅僅是每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)。

3、優(yōu)化企業(yè)資源配置。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的前提是作業(yè)分析后的作業(yè)管理，即已經(jīng)識(shí)別了增值與非增值作業(yè)，作業(yè)預(yù)算在考慮完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)，首先對(duì)上期經(jīng)營(yíng)進(jìn)行作業(yè)分析，找出各項(xiàng)作業(yè)和企業(yè)價(jià)值增值之間的聯(lián)系，以便在以后的預(yù)算中能清除替換或減少非增值作業(yè)和低效率的增值作業(yè)。根據(jù)作業(yè)本身的增值能力確定資源分配的優(yōu)先順序。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算的編制過(guò)程有利于降低成本，消除無(wú)效的作業(yè)，實(shí)現(xiàn)作業(yè)和流程的持續(xù)改進(jìn)。

4、可增強(qiáng)基層管理者和員工的參與度。由于作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算提供了關(guān)于作業(yè)量的預(yù)算數(shù)據(jù)，這使得基層員工對(duì)于預(yù)算年度內(nèi)每個(gè)月份分別需要完成的作業(yè)量有很清楚的認(rèn)識(shí)。從而使得預(yù)算更易于被基層員工所接受和理解，有利于充分提高基層員工參與預(yù)算制定的積極性和改進(jìn)工作的熱情；可以克服傳統(tǒng)預(yù)算中員工的抵制情緒，使預(yù)算得以更有利的執(zhí)行。并使基于預(yù)算的業(yè)績(jī)考評(píng)更加合理；同時(shí)，也使企業(yè)的戰(zhàn)略可以在日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中得以理解和體現(xiàn)。

綜上所述，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在企業(yè)推行戰(zhàn)略管理、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、克服傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷等方面，均擁有不可忽視的作用。但是，在我國(guó)實(shí)行作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，可能條件還并不很成熟。作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是以企業(yè)實(shí)行作業(yè)成本法和作業(yè)管理為基礎(chǔ)的，這些方法在我國(guó)企業(yè)中還很少采用。隨著我國(guó)企業(yè)管理水平的不斷提高，戰(zhàn)略管理思想、ABC、ABM的普及，作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。