業(yè)務(wù)流程改進(jìn)
1.業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述
業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程操作上獲得重大改進(jìn)的系統(tǒng)方法。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)并不是一個(gè)新的概念，它是伴隨企業(yè)所有者(或經(jīng)理人員)有意識(shí)地(或無意識(shí)地)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程操作方法而出現(xiàn)的?，F(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(BPl)項(xiàng)目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴的，涉及到組織中每一個(gè)人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項(xiàng)目，都屬于現(xiàn)代企業(yè)流程改進(jìn)的范疇。
實(shí)施BPI的三個(gè)主要目
提供滿意的執(zhí)行報(bào)告，使流程成果更為豐富。
節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。
在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時(shí)候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。
BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極影響
增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性
增加報(bào)告次數(shù)(如即席報(bào)告和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè))
降低成本
提高顧客(如報(bào)告或預(yù)算的使用者)滿意度
提高員工士氣
減少官僚作風(fēng)
提高報(bào)告的質(zhì)量
更好的財(cái)務(wù)控制
業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施階段
BPI項(xiàng)目可劃分成五個(gè)階段
研究。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，使BPI項(xiàng)目的改進(jìn)程度可被計(jì)量。當(dāng)研究階段發(fā)現(xiàn)有意義的改進(jìn)機(jī)會(huì)時(shí)，可將之記錄下來，以便用做說服組織采取變革的證據(jù)。
說服。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)意義重大，實(shí)施BPI項(xiàng)目?jī)r(jià)值可觀，就應(yīng)在這一階段中說服管理層實(shí)施變革，并勸說組織中的其他成員接受變革。
計(jì)劃。制定一份詳細(xì)的計(jì)劃書，列出變革項(xiàng)目的步驟及所涉及的人員。
設(shè)計(jì)。按要求改造舊流程設(shè)計(jì)新流程。這一階段的一項(xiàng)重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計(jì)記錄下來。
執(zhí)行。使用新的改進(jìn)過的流程，測(cè)量并記錄改進(jìn)成果，進(jìn)行必要的調(diào)整。
其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是企業(yè)改進(jìn)流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。
2.業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值
BPI項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)成員投入大量的時(shí)間和資源，因此，在決定實(shí)施BPI項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)確保實(shí)施改進(jìn)流程所帶來的效益超過其所耗用的成本和努力。
業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況
在遇到以下幾種情況時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來顯著的成效。
在管理數(shù)據(jù)和編制報(bào)告時(shí)，過分依賴信息技術(shù)部的員工。很多人都經(jīng)歷過這樣的尷尬局面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部員工(或其他技術(shù)員工)知曉如何使用數(shù)據(jù)庫及報(bào)告書寫器來更改現(xiàn)有的報(bào)告、編制新的報(bào)告，財(cái)務(wù)人員卻不懂如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。如果財(cái)務(wù)人員需要?jiǎng)h除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請(qǐng)信息技術(shù)部的員工來幫忙。這種無效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響：
浪費(fèi)時(shí)間
增加成本
員工產(chǎn)生挫敗感
決策遲緩
這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這樣的問題，那么應(yīng)在BPI中著重解決這一問題。
缺少有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。這是個(gè)技術(shù)問題。從20世紀(jì)90年代開始，財(cái)務(wù)軟件進(jìn)人迅速發(fā)展時(shí)期?，F(xiàn)在，許多商業(yè)軟件已經(jīng)能為財(cái)務(wù)部門的每項(xiàng)工作提供強(qiáng)有力的支持，幫助企業(yè)解決工作流程的管理、個(gè)性化的預(yù)算界面、報(bào)告編制及網(wǎng)絡(luò)訪問等問題。即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒有有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。而一些擁有大量軟件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實(shí)際工作中沒有得到有效利用。這將導(dǎo)致以下結(jié)果：
在數(shù)據(jù)庫間進(jìn)行手工數(shù)據(jù)傳輸
報(bào)告提交采用手工方式
浪費(fèi)時(shí)間
報(bào)告編制延遲
即使軟件升級(jí)只是流程改進(jìn)的一個(gè)組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對(duì)它進(jìn)行成本效益分析，如果效益顯著，就應(yīng)在實(shí)施BPI時(shí)進(jìn)行軟件升級(jí)。
缺乏決策者眼中滿意的報(bào)告和分析結(jié)果。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報(bào)告編制軟件很先進(jìn)，管理者仍在抱怨提交上來的報(bào)告缺乏良好的分析視圖(擁有詳細(xì)信息、排序以及其他特征的圖表)。實(shí)踐證明：高層管理者致力于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators，簡(jiǎn)稱KPIs)和例外報(bào)告，對(duì)冗長(zhǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注較少。因此，如果需要向高層管理者提供大量的財(cái)務(wù)信息(比如12個(gè)月的發(fā)展趨勢(shì))，最好采用圖表形式(如柱狀圖)。缺乏良好的分析和圖表工具經(jīng)常導(dǎo)致以下幾種后果：
不能產(chǎn)生符合管理需要的報(bào)告。
難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)。
增加了解企業(yè)現(xiàn)有和未來狀況的難度。
為解決這些問題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后設(shè)計(jì)一套有效的圖表來表示這些關(guān)鍵指標(biāo)。
難以獲得預(yù)算及報(bào)告。如果在提交預(yù)算及預(yù)測(cè)報(bào)告或管理者月末意見時(shí)遇到障礙而延誤，再有效的預(yù)算和報(bào)告流程都是徒勞的，在組織中遞交報(bào)告已經(jīng)成為影響組織效率提高的瓶頸。在許多企業(yè)中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問題，但是卻沒有采取一些積極的措施來改善這一狀況。這一問題將導(dǎo)致以下后果：
員工產(chǎn)生挫敗感
預(yù)算周期延長(zhǎng)
報(bào)告周期延長(zhǎng)
決策遲緩
在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可以通過基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報(bào)告軟件(如果員工在不同的地方)，或者簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報(bào)告的提交速度。
與企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃不相匹配。許多企業(yè)都面臨這樣一個(gè)問題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略不相匹配。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報(bào)告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略僅由高層管理者制定，沒有與基層員工進(jìn)行溝通。管理者往往將基層報(bào)告上來的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相比較(圖2.1略)，如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓部門經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報(bào)告。在高層管理者滿意前，預(yù)算及報(bào)告可能要經(jīng)過多次修改。這種無效的做法將導(dǎo)致：
部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感
預(yù)算延遲
部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低
解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下／自下而上預(yù)算流程(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(圖2.2略)。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，與預(yù)算部門的人員溝通，向各部門傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，使低層管理者能確定工作目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算工作。
財(cái)務(wù)活動(dòng)與系統(tǒng)的整合差。這既是員工溝通不暢的問題，也是系統(tǒng)集成欠佳的問題。首先是不同部門和崗位之間的溝通問題。例如，某一領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人(如預(yù)算領(lǐng)域)往往不愿意與其他領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人(如月末匯總報(bào)告領(lǐng)域)討論公司面臨的問題及改進(jìn)方案等。這可能與上述第二個(gè)問題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng)(如總分類賬、預(yù)算、集成和分析工具)集成欠佳。這種無效的做法將導(dǎo)致：
在不同的系統(tǒng)中重復(fù)錄入數(shù)據(jù)
在管理報(bào)告中缺少來自不同操作部門的豐富信息
預(yù)算及報(bào)告流程整合欠佳
對(duì)簡(jiǎn)單而高價(jià)值的分析方式?jīng)]有共識(shí)
要解決上述困境，管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。他們可以激勵(lì)不同財(cái)務(wù)職能崗位上的員工加強(qiáng)合作。在系統(tǒng)的集成方面，信息技術(shù)部門可以協(xié)助選擇方便大家溝通的軟件平臺(tái)和軟件包。
總公司與各地分支機(jī)構(gòu)缺乏聯(lián)系。這一問題僅出現(xiàn)在有許多分支機(jī)構(gòu)的公司。以下兩種情況極易導(dǎo)致這種問題：
1、總公司向各地分支機(jī)構(gòu)施加過多的分析要求(如總公司的會(huì)計(jì)科目表、特別預(yù)算項(xiàng)目等)。這將導(dǎo)致無效后果：
1）、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理失去動(dòng)力，不愿合作。
2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，且出錯(cuò)數(shù)據(jù)難以得到證實(shí)。
2、總公司幾乎不干涉分支結(jié)構(gòu)的分析流程。這將導(dǎo)致以下無效后果：
1）、缺乏分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的信息。
2）、公司整合出現(xiàn)問題(包括實(shí)際報(bào)告和預(yù)算領(lǐng)域)。
3）、由于術(shù)語使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。
我們的目標(biāo)是在不干涉和干涉過多中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，一些企業(yè)在公司的所有分支機(jī)構(gòu)中都采用相同的軟件系統(tǒng)，以簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)整合和報(bào)告程序。
業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀
為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)，需要采取以下三項(xiàng)措施
將預(yù)算及報(bào)告流程分成幾個(gè)子流程。
確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些特殊領(lǐng)域可以改進(jìn)。
利用流程促成因素改進(jìn)目標(biāo)行為。
3.CRM與BPI的集成關(guān)系研究
在CRM實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重要。有名的“陽光三論”指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企業(yè)戰(zhàn)略和簡(jiǎn)單實(shí)用三個(gè)總體方向，但是它沒有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的客戶關(guān)系管理（CRM）和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPI）集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。
一、CRM實(shí)施中的技術(shù)和流程
CRM是以客戶為中心保持、增長(zhǎng)客戶價(jià)值的商務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施CRM要求企業(yè)由傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時(shí)必然要求建立面向顧客的流程。它要求對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的扁平營(yíng)銷組織體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈上分布庫存控制策略調(diào)整等。因此，實(shí)施CRM必然需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。
CRM中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實(shí)現(xiàn)CRM戰(zhàn)略的使能者之一。CRM是集管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機(jī)系統(tǒng)。 因此，CRM系統(tǒng)的實(shí)施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。也就是說，在實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)。
綜合之，實(shí)施CRM必須高度重視(信息)技術(shù)和流程。信息技術(shù)和流程間存在互動(dòng)關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)；通過科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動(dòng)可以使信息技術(shù)的潛力得到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的發(fā)展。下圖描述了二者的關(guān)系。
圖1 技術(shù)和流程互動(dòng)
如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)過程。二者不存在誰決定誰，誰迎合誰的問題，也定然不存在只顧誰而不管誰的問題。但是在CRM實(shí)施中，往往出現(xiàn)兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：
第一，在原有流程上引入CRM軟件系統(tǒng)。CRM項(xiàng)目應(yīng)該在一個(gè)較為健康的機(jī)體上實(shí)施，這樣才能保證成功率。這個(gè)機(jī)體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司在實(shí)施CRM項(xiàng)目之前沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問題就會(huì)被自動(dòng)化流程所放大，造成的損失也會(huì)更大。因此，在有問題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施CRM系統(tǒng)，只會(huì)使情況越來越糟。而國內(nèi)大多數(shù)CRM項(xiàng)目恰恰忽略了這點(diǎn)，所以也就為CRM項(xiàng)目的失敗埋下隱患。
第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動(dòng)企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程變動(dòng)后的最高承受水平。目前國內(nèi)CRM廠商的CRM軟件主要是對(duì)國外進(jìn)行模仿。而國內(nèi)大多數(shù)的CRM產(chǎn)品仍屬舶來品，本土化程度很低。這些國外CRM產(chǎn)品包含著先進(jìn)的管理模式，極大超越了國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。在這種態(tài)勢(shì)下，企業(yè)各方希望借助實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)來大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實(shí)施CRM時(shí)完全要求按照軟件的規(guī)范來變動(dòng)流程(通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即BPR方式)，結(jié)果卻是“拔苗助長(zhǎng)”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實(shí)際管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM項(xiàng)目失敗，給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的損失。這兩種失敗究其原因是實(shí)施CRM的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識(shí)或者說根本沒有認(rèn)識(shí)到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系。
二、我國企業(yè)實(shí)施CRM需要BPI
對(duì)我國大多數(shù)企業(yè)來說，實(shí)施CRM更需要用BPI而非BPR，這是因?yàn)椋?
首先，大多數(shù)實(shí)施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存發(fā)展危險(xiǎn)期。按照丁斌、丁邦滿的論述，BPR應(yīng)運(yùn)用于高度危機(jī)的企業(yè)，而實(shí)施CRM的大多數(shù)企業(yè)并非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對(duì)CRM的流程進(jìn)行BPR就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來進(jìn)行BPR可能會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)造成極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)過大，同時(shí)實(shí)施CRM的效益也不可能立竿見影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)中途停止CRM項(xiàng)目。這樣也導(dǎo)致了CRM實(shí)施的失敗。
圖2 BPI、BPR影響力變化
其次，我國大多數(shù)企業(yè)尚不具備在CRM實(shí)施中進(jìn)行BPR的管理水平和信息化水平。在國外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理思想，所以在中國客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、零零碎碎的，沒有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況下，被動(dòng)地接受CRM，這是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)。而被動(dòng)接受的來自西方的CRM，其所體現(xiàn)的思想有的過于超前，嚴(yán)重脫離中國實(shí)際。而在中國本土漸漸形成的符合國情的客戶關(guān)系管理思想又沒有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。因此，相應(yīng)的管理水平絕然無法跟上全面CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。另外，中國企業(yè)目前的信息化水平仍低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國企業(yè)成功推行CRM的進(jìn)程。調(diào)查顯示，中國企業(yè)的計(jì)算機(jī)普及率較低，只有11%的企業(yè)進(jìn)入局域網(wǎng)，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，其中大多數(shù)企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用還主要停留在文字的處理上。在一本關(guān)于信息化的書中，作者描述了某企業(yè)采用國外大型管理軟件，其相關(guān)操作人員面對(duì)號(hào)稱可以按照企業(yè)的需要對(duì)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時(shí)的無奈情形。因此，在此種背景下對(duì)CRM進(jìn)行BPR的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)無法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項(xiàng)目。
第三，強(qiáng)調(diào)依據(jù)CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實(shí)施BPR是錯(cuò)誤的邏輯。國外的CRM產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對(duì)企業(yè)的流程、制度的要求非常高。為了把先進(jìn)的產(chǎn)品、管理理念引入實(shí)施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR，要在“一張白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對(duì)企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極大的更改。如此，少數(shù)能容忍到BPR全程實(shí)施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢，企業(yè)原本能正常運(yùn)作的規(guī)章制度也全完了。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的CRM并沒有給企業(yè)帶來什么質(zhì)的飛躍。不是績(jī)效的巨大改善，而是一團(tuán)糟的企業(yè)現(xiàn)狀?！拔覀儾灰狟PR”，這就是國內(nèi)某大型制藥企業(yè)的心聲。
總結(jié)之，CRM實(shí)施中采用BPR的應(yīng)用方法不符合國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀。“BPR來得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來人們倡導(dǎo)BPI?！?BPI為企業(yè)找到一條適合其需求又相對(duì)穩(wěn)健之路。事實(shí)上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“BPR”（也是對(duì)多數(shù)國內(nèi)企業(yè)、特別是大型國有企業(yè)比較可操作的“BPR”）并非對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)”、“建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)”的 BPR，而只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改進(jìn)或調(diào)整，即“BPI”。運(yùn)用BPI，在CRM系統(tǒng)實(shí)施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于BPI和第二次開發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開發(fā)的余地，這保證CRM系統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)需求的符合。因此，BPI才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企業(yè)成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。
三、CRM與BPI的集成關(guān)系
CRM的著眼點(diǎn)是客戶和客戶的期望。通過一系列CRM特有的機(jī)制更好地識(shí)別、獲得、管理、維護(hù)有價(jià)值的客戶，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化?？蛻?、流程是CRM的第一、第二關(guān)注點(diǎn)；如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。它的著眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進(jìn)但是系統(tǒng)規(guī)劃的方式來設(shè)計(jì)流程去支持和貫徹企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)然這個(gè)戰(zhàn)略不一定必然是以客戶為中心的CRM戰(zhàn)略?？偲饋碇v，BPI的關(guān)注點(diǎn)首先是流程，其次是客戶?？梢?，CRM和BPI提出的方法會(huì)存在交叉，但著眼點(diǎn)有很大的不同。因此，CRM與BPI二者間需要有也可能集成。
（一）BPI是實(shí)施CRM的前提與指導(dǎo)
一個(gè)企業(yè)要成為CRM企業(yè),首先要使全體員工真正具有以顧客為中心的思想，同時(shí)企業(yè)還必須找出當(dāng)前營(yíng)銷與銷售流程中存在的弱點(diǎn),并確定相應(yīng)的改善目標(biāo),然后對(duì)自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程做出相應(yīng)的調(diào)整，即進(jìn)行BPI。在實(shí)施CRM過程中, BPI是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié),脫離了管理基礎(chǔ)的強(qiáng)化,脫離了對(duì)流程的不斷改革, CRM的作用就會(huì)大打折扣。整個(gè)企業(yè)的策略、流程、組織和技術(shù)都應(yīng)圍繞客戶、最終消費(fèi)者進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和管理。否則，在原有的業(yè)務(wù)流程上強(qiáng)行推行CRM軟件，不可能達(dá)到CRM的預(yù)定目標(biāo)，反而會(huì)因信息技術(shù)強(qiáng)化效率的功能使原有流程的錯(cuò)誤放大，從而南轅北轍。實(shí)踐證明，在企業(yè)CRM建設(shè)或?qū)嵤┻^程中，BPI為企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項(xiàng)目階段。因此，實(shí)施CRM前必須進(jìn)行BPI。
同時(shí)，根據(jù)流程和技術(shù)的互動(dòng)循環(huán)關(guān)系，BPI是CRM的指導(dǎo)。依據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的管理水平和信息化狀況，BPI的范圍與程度必須要對(duì)CRM軟件系統(tǒng)起到篩選、甄別的作用。沒有認(rèn)識(shí)到BPI的指導(dǎo)作用，極易出現(xiàn)不顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求，以軟件技術(shù)的要求為據(jù)盲目地、激進(jìn)地變動(dòng)業(yè)務(wù)流程，最終造成企業(yè)難以挽回的損失。許多從事企業(yè)信息化的廠商，特別是CRM廠商，提出的實(shí)施策略非常的簡(jiǎn)單。他們認(rèn)為，既然企業(yè)信息化應(yīng)用系統(tǒng)代表了最高層次的管理水平，那么企業(yè)就應(yīng)該以此為鑒，所有的業(yè)務(wù)流程全盤照抄即可，不應(yīng)該、也不必過多的考慮企業(yè)的實(shí)際情況。實(shí)踐早已證明，這種超越現(xiàn)實(shí)狀況的思維必將引發(fā)企業(yè)大規(guī)模的動(dòng)蕩。
總結(jié)之，CRM系統(tǒng)實(shí)施之前或?qū)嵤┲羞M(jìn)行的BPI工作的重要作用，就在于理順管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置和管理制度等，從而為CRM產(chǎn)品選型提供切實(shí)的依據(jù)。
（二）CRM是BPI的催化劑和支持
人們?cè)絹碓秸J(rèn)識(shí)到，信息技術(shù)必將帶來企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的變動(dòng)以及整個(gè)社會(huì)管理思想的變革。CRM軟件系統(tǒng)及其包含的管理理念的實(shí)施和應(yīng)用，不可避免地要對(duì)企業(yè)原來的管理方式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變動(dòng)。認(rèn)識(shí)到客戶資產(chǎn)對(duì)企業(yè)生存及發(fā)展的極端重要性，眾多企業(yè)拿起了CRM這把在未來競(jìng)爭(zhēng)中可以左右馳騁、笑傲天地的商場(chǎng)利器，竭盡全力的實(shí)施CRM系統(tǒng)。如前所述，實(shí)施CRM必然要進(jìn)行BPI。它要求企業(yè)進(jìn)行管理流程的改善，建立與CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)。因此，CRM必然會(huì)帶動(dòng)BPI發(fā)展進(jìn)程，必然會(huì)促使BPI理論與實(shí)踐的進(jìn)一步深化。更由于CRM天生具備的征服企業(yè)的強(qiáng)大能力，推動(dòng)了CRM在企業(yè)中的頻繁實(shí)踐，由此可見，CRM對(duì)BPI起到催化作用。CRM對(duì)BPI的支持表現(xiàn)在CRM項(xiàng)目實(shí)施可以強(qiáng)化落實(shí)BPI所設(shè)計(jì)的新流程，鞏固BPI的成果。
總之，在CRM實(shí)施過程中，應(yīng)正確認(rèn)識(shí)到CRM與BPI相互影響、相互制約的關(guān)系。一方面，實(shí)施要考慮到BPI的指導(dǎo)作用，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況定制相適應(yīng)的CRM軟件。MarketForce 指出，必須認(rèn)識(shí)到?jīng)]有哪一個(gè)CRM系統(tǒng)能符合所有公司的需要，CRM系統(tǒng)必須要和企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合。因此CRM軟件系統(tǒng)是差異性的小眾化信息系統(tǒng)。也就是說,所選擇的技術(shù)應(yīng)該是為企業(yè)量身定制的、開放的,而且能夠與企業(yè)現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)相集成。另一方面，以BPI作為流程改造的工具，設(shè)計(jì)并構(gòu)造新營(yíng)銷模型。在進(jìn)行BPI工作時(shí)，利用CRM系統(tǒng)來簡(jiǎn)化流程，設(shè)計(jì)的流程要考慮到軟件系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的可能性。同時(shí)還要考慮小眾化的CRM軟件系統(tǒng)實(shí)施所必需的大量客制化工作，對(duì)業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置方面按照企業(yè)客戶的具體情況進(jìn)行制訂。
用一個(gè)比喻來表述CRM和BPI的集成關(guān)系：如果把CRM比喻為轎車，業(yè)務(wù)流程比喻為土路，那么完全不更改流程去實(shí)施CRM，就如在一條黃土路上駕駛轎車，浪費(fèi)資源且轎車對(duì)黃土路的破壞作用更加明顯。若完全依照CRM系統(tǒng)（特別是國外本土化水平不高但管理細(xì)化程度高的CRM產(chǎn)品）來進(jìn)行流程變動(dòng)（需采用BPR方式），就是要為這輛高級(jí)轎車專門修一條企業(yè)無力修建的高速公路，如此方能體現(xiàn)這輛高級(jí)轎車的性能與價(jià)值，然而企業(yè)難以承受這個(gè)重壓。依據(jù)其現(xiàn)狀，企業(yè)可修筑一條柏油路（即采用BPI方式）。這條路上雖然不一定要跑高級(jí)轎車，但是普通轎車或一般的汽車正適合（本土化程度與定制化很高的CRM系統(tǒng)），這樣車與路二者同樣可以相得益彰。而且，日后在柏油路的基礎(chǔ)上再建高速公路也并非久遠(yuǎn)、不可能之事。