會計利潤指標是傳統(tǒng)的用于計量公司業(yè)績和價值的指標。

一、企業(yè)業(yè)績評價體系深化程度與日俱增

在改革開放前的計劃經(jīng)濟制度下，企業(yè)沒有生產(chǎn)決策權(quán)、財務控制權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)和收入權(quán)，企業(yè)財務會計制度和財務管理圍繞國民經(jīng)濟核算進行。因此，這個時期考核的主要指標只能是非財務指標，以實物產(chǎn)量為顯著特點；改革開放后至90年代初，對國有企業(yè)經(jīng)營考核逐步過度到以產(chǎn)值和上繳利稅為主要內(nèi)容。但單純以實現(xiàn)利潤或上繳利稅為主的考核方法，使企業(yè)存在巨大的黑洞，導致了許多國企不同程度陷入經(jīng)營困境，背負沉重負擔；90年代后，隨著國有企業(yè)的公司制改革步伐進一步加快，企業(yè)績效體系開始以財務指標為主要評價指標，但很多情況下，非財務指標上的改進與利潤之間相關(guān)性較難把握，難以用貨幣來衡量。

二、傳統(tǒng)會計利潤指標已不再適用當前業(yè)績評價

首先分析國有企業(yè)的利潤來源：一是資源壟斷，大多數(shù)國有企業(yè)占有全國大部分有力資源，利用這些資源來拉動其利潤。二是行業(yè)壟斷，政府對很多關(guān)系到國計民生的行業(yè)樹立了較高的行業(yè)門檻，甚至禁止外資和民營資本進入，國有企業(yè)憑借行業(yè)壟斷獲取高額利潤；三是政策扶持，無論是中央還是地方政府，都對國有企業(yè)進行各種政策傾斜和扶持，包括稅收、信貸、出口、土地和項目審批等等。困擾國有企業(yè)發(fā)展的制度基礎，并沒有完善。

在資產(chǎn)負債表中，企業(yè)資產(chǎn)是以歷史成本為主，并結(jié)合現(xiàn)值進行計價。對于資產(chǎn)歷史成本低于市價的資產(chǎn)，表現(xiàn)為一種現(xiàn)行價值。對于資產(chǎn)歷史成本高于市價的資產(chǎn)，反映的則是一種歷史成本，這就為經(jīng)營者操縱利潤提供了可能。此外，許多成功企業(yè)都是低利潤率的企業(yè)。在許多情況下，低利潤率并不意味著差的經(jīng)營業(yè)績。這種變化對許多既有的財務管理技能與方法提出了質(zhì)疑。利潤指標已不能較合理地體現(xiàn)經(jīng)營者的當期業(yè)績。

三、對利潤的深入剖析

主營業(yè)務利潤是由主營業(yè)務收入減去主營業(yè)務成本和主營業(yè)務稅金及附加后得出來的，相當于一般意義上的毛利。主營業(yè)務利潤率則是由主營業(yè)務利潤除以主營業(yè)務收入得來，相當于一般意義上的毛利率。企業(yè)擁有較高的主營業(yè)務利潤率可能是由于以下原因：企業(yè)所從事產(chǎn)品經(jīng)營活動在行業(yè)中具有壟斷；企業(yè)所從事產(chǎn)品經(jīng)營活動處于行業(yè)生命周期的發(fā)展期或成熟期；企業(yè)由于生產(chǎn)決策等原因?qū)е庐a(chǎn)大于銷，存貨增加而引起毛利率上升；企業(yè)在會計處理不當，故意選擇調(diào)高毛利率的會計處理方法。企業(yè)擁有較低的主營業(yè)務利潤率可能是由于以下原因：企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)達到衰退期；企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的品牌、質(zhì)量、成本和價格等在市場上競爭力下降；會計處理不當，故意選擇調(diào)低毛利率的會計處理方法。

因此，在評價一個企業(yè)時，不能僅以實現(xiàn)原則計算的利潤作為評價企業(yè)收益的財務指標，還應將全面收益作為補充。全面收益是會計利潤總額修正后的指標，即全面收益=本期利潤總額+固定資產(chǎn)增值+無形資產(chǎn)增值+長期投資增值+其他資產(chǎn)項目增值。采用全面收益進行評價能夠較全面地反映企業(yè)總體收益，消除了因歷史成本差異造成的各個企業(yè)隨意調(diào)整利潤總額的可能性。

四、結(jié)合平衡記分卡改進業(yè)績評價體系

新型業(yè)績評價體系是以平衡記分卡(BSC)為總體框架，以主營業(yè)務利潤為構(gòu)成要素，以增值利潤(EVA)為核心理念構(gòu)建而成的。平衡計分卡包括財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、人員學習和成長等四個方面，根據(jù)與利潤中心協(xié)商的結(jié)果選擇其中可以直接計算或衡量的指標。隨著企業(yè)對戰(zhàn)略管理的關(guān)注，企業(yè)的利潤產(chǎn)生不再僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務過程，而將之擴展于整個價值鏈，即還包括供應商以及客戶，所以業(yè)務過程指標應從內(nèi)外部兩個方面來考慮。其內(nèi)部指標包括產(chǎn)品合格率、機器停工時間、缺席數(shù)量、返工成本、質(zhì)量保證、索賠數(shù)量、制造循環(huán)時間、準時交付比率等；外部指標包括供應商供貨時間、供貨質(zhì)量、重要供應商的維持度等。平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略管理框架，幫助組織搭建了一個戰(zhàn)略管理的基礎平臺，幫助組織將工作重點放在那些對公司經(jīng)營成功至關(guān)重要的領域，讓組織內(nèi)的每一個業(yè)務單元、員工統(tǒng)一了對組織目標的認識，有效協(xié)調(diào)縱向、橫向目標的一致性，使其齊心協(xié)力，共同致力于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。