企業(yè)資源重組是指通過不同法人主體的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)、債權(quán)人債權(quán)以及企業(yè)相關(guān)資源資產(chǎn)，進(jìn)行符合資本最大增值目的的調(diào)整、改變，對(duì)實(shí)業(yè)資本、產(chǎn)權(quán)資本和無形資本資源的重新組合。

現(xiàn)代金融資本領(lǐng)域已進(jìn)入了后資本運(yùn)營(yíng)時(shí)代，運(yùn)用豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、廣闊的信息資源平臺(tái)、專業(yè)的企業(yè)顧問團(tuán)隊(duì)，將經(jīng)濟(jì)資源的收集、整理、加工和分配與智力資源的有機(jī)整合，重新優(yōu)化配置，重塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)資源重組包括：

• 產(chǎn)業(yè)資源

• 人力資源

• 技術(shù)資源

• 市場(chǎng)資源等

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，面臨的是新的更加廣泛的資源。企業(yè)要做好資源的大文章，解決好企業(yè)“輸入”問題，才能保證有好的“輸出”產(chǎn)品。當(dāng)然，被兼并或托管的企業(yè)，其原先視之為“資源”的資源，在新的標(biāo)準(zhǔn)下，可能將只視為一種不堪使用的“資源”或“成本”，如規(guī)模很小、知名度很低且沒有拓展?jié)摿Φ臒煵荨捌放啤?，不能勝任新的崗位的員工，相對(duì)落后陳舊的生產(chǎn)線，小范圍內(nèi)行之有效的營(yíng)銷手段或渠道等，所有這些都將是企業(yè)資源重組的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)善于進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和整合工作，將各種資源進(jìn)行科學(xué)的分析并加以利用。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)僅靠?jī)?nèi)部資源的重組優(yōu)化已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，人們開始把目光投向企業(yè)外部資源，即整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)?；诠?yīng)鏈的資源重組與優(yōu)化給人們提供了一個(gè)嶄新的思路，通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商與最終用戶之間的物流、信息流與資金流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利益。供應(yīng)鏈管理已為企業(yè)界所關(guān)注，世界權(quán)威的《財(cái)富》雜志就將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)的一種重要的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)資源，國(guó)際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM、寶潔、愛立信等，都在供應(yīng)鏈實(shí)踐中取得了顯著成績(jī)。這就更令人堅(jiān)信，以供應(yīng)鏈為核心的資源重組與優(yōu)化，是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，傳統(tǒng)的靠企業(yè)自己擁有資源進(jìn)行生產(chǎn)的組織模式，其存在的合理性已經(jīng)大為減弱，甚至?xí)蔀椤岸嗥贩N、小批量”生產(chǎn)的障礙。新的市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)必須具有極強(qiáng)的應(yīng)變能力，“大而全”甚至“小而全”的企業(yè)，面對(duì)不確定性急劇增加和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的外部環(huán)境，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。這就要求企業(yè)的全部資源，能以最短的時(shí)間和最少的資金投入，對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，滿足用戶快速變化的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在新形勢(shì)下，企業(yè)決定資源配置模式的主要因素不僅僅是滿足生產(chǎn)的需要，更重要的是要提高資源配置的柔性，提高其對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)能力，以及滿足多種不同作業(yè)任務(wù)快速變換的能力，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終轉(zhuǎn)化為盈利機(jī)會(huì)。在多變的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)從自我封閉型生產(chǎn)向開放型的專業(yè)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變，清除“萬事不求人”的封閉思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通過外協(xié)加工、聯(lián)營(yíng)辦廠、零部件分散和專業(yè)化生產(chǎn)等合作途徑，降低成本，減少低效率的資源投入，提高經(jīng)濟(jì)效益。

從原材料投入生產(chǎn)到商品到達(dá)用戶手中的過程，是不斷創(chuàng)造價(jià)值的過程，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，分解為一系列互不相同又相互關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)，所有的增值活動(dòng)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈。同時(shí)，創(chuàng)造價(jià)值的過程，也是不斷使用、消耗資源的過程。在整個(gè)價(jià)值鏈上，需要的資源投入量是相當(dāng)大的，價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所需的資源投入，不論在數(shù)量上還是在類型上，也具有很大的差別。同時(shí)，價(jià)值鏈理論表明，在企業(yè)的增值活動(dòng)中，各環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值是不等的。由于內(nèi)部資源的特定性和有限性，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，為了充分發(fā)揮內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)和使用效率，不可能從事所有的增值活動(dòng)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)部資源的具體情況，選擇合適的增值活動(dòng)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想應(yīng)當(dāng)是：運(yùn)用核心優(yōu)勢(shì)和有限資源，最大限度地提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，集中力量鞏固并擴(kuò)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成一條有效的、安全運(yùn)行的供應(yīng)鏈。

在對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力有了全面清晰認(rèn)識(shí)后，如何去發(fā)現(xiàn)并培育核心競(jìng)爭(zhēng)力就成為企業(yè)面臨的又一重要問題。核心能力是一個(gè)過程，能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一個(gè)新的有機(jī)整體。為了評(píng)價(jià)并培育企業(yè)核心能力，主要應(yīng)該把握四個(gè)方面：確定企業(yè)到底具有何種真正出眾的獨(dú)特技能；確定企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的核心能力能維持多久；正確估計(jì)企業(yè)核心能力可能創(chuàng)造出的實(shí)際價(jià)值；實(shí)現(xiàn)核心能力的整合。

系統(tǒng)論認(rèn)為，局部最優(yōu)不能保證系統(tǒng)最優(yōu)。整合資源的目的是為了使現(xiàn)有的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之達(dá)到整體最優(yōu)。有效的整合資源不僅能幫助企業(yè)取得預(yù)期的效果，而且為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿制造了障礙。

整合資源的方式主要有以下兩種：

一是資源融合。將分散的資源聯(lián)合起來，以取得整體最佳，是轉(zhuǎn)換和提升資源過程中的關(guān)鍵。融合資源的方式主要有三種；技術(shù)聯(lián)合、功能聯(lián)合與產(chǎn)品聯(lián)合。技術(shù)聯(lián)合的目的是使整個(gè)技術(shù)系統(tǒng)達(dá)到最優(yōu)；功能聯(lián)合就是使企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)功能(如R&D、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)等)互相匹配、聯(lián)合作戰(zhàn)；產(chǎn)品聯(lián)合是指把相關(guān)產(chǎn)品的功能與技術(shù)融合在一起，推出填補(bǔ)市場(chǎng)空白的新產(chǎn)品。

二是資源平衡。企業(yè)的資源有多種，在這些資源中，任何一項(xiàng)資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣，任何一項(xiàng)資源的拙劣表現(xiàn)也可能為企業(yè)帶來劣勢(shì)。

一些企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈一體化中獲得了甜頭。通過企業(yè)內(nèi)部各部門的共同協(xié)作，企業(yè)的所有部門緊密結(jié)合在一起，努力降低造作經(jīng)營(yíng)成本，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業(yè)的優(yōu)化運(yùn)作，往往會(huì)增加其貿(mào)易伙伴的成本，從而對(duì)其商業(yè)伙伴造成損害。實(shí)踐表明，企業(yè)要想依靠自身力量在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)越來越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)、利用與商業(yè)伙伴之間關(guān)系的企業(yè)，才能更好地適應(yīng)客戶的需求。在供應(yīng)鏈中，單個(gè)企業(yè)在滿足消費(fèi)者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越重視外部供應(yīng)鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應(yīng)商和分銷商建立合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商、制造商和分銷商通過協(xié)商來解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、零配件的供應(yīng)以及銷售和配送中的問題，將使各方受益。對(duì)制造商而言，與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系的好處在于：

首先，可以使新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短。通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，制造商可以不必通過昂貴而風(fēng)險(xiǎn)巨大的垂直集成就能充分利用供應(yīng)商的專長(zhǎng)，將大量自己不擅長(zhǎng)的零配件等設(shè)計(jì)和生產(chǎn)任務(wù)“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢(shì)，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而使新產(chǎn)品的上市時(shí)間明顯縮短。

其次，可以降低生產(chǎn)成本。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)過程，制造商也不再僅僅被動(dòng)地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，可以更多地了解供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和制造過程?！半p贏”的原則將促使供需雙方誠(chéng)懇地提出對(duì)方設(shè)計(jì)和生產(chǎn)中的缺陷，并及時(shí)提出改進(jìn)意見，從而使生產(chǎn)成本大大降低。供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的提高，降低了制造商生產(chǎn)中的不確定性，保證了生產(chǎn)過程的連續(xù)和成本的持續(xù)下降。另外，供應(yīng)商數(shù)量的減少，也意味著制造商交易費(fèi)用的大大降低。

第三，可以增加用戶滿意度。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。分銷商更貼近用戶，更知道用戶的喜好，從而能在新產(chǎn)品的需求定義方面提出更為恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，使得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能做到用戶需求拉動(dòng)，而不是像傳統(tǒng)營(yíng)銷方式那樣，只是將產(chǎn)品推向用戶。供應(yīng)商的合作也能使制造商在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)之初就充分考慮用戶的需求，生產(chǎn)出更符合用戶習(xí)慣的產(chǎn)品。當(dāng)用戶不滿意時(shí)，分銷商、制造商和供應(yīng)商將齊心協(xié)力來解決出現(xiàn)的問題，而不是互相推卸責(zé)任。另外，合同期限的延長(zhǎng)，使供應(yīng)商的利潤(rùn)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)有了保證，有利于供應(yīng)商將更多的注意力放在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。

但是，合作伙伴關(guān)系也存在著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：

首先，過分地依賴于某一個(gè)或某一些供應(yīng)商將是非常危險(xiǎn)的。某一新產(chǎn)品能否比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一兩個(gè)月上市，對(duì)于企業(yè)來說是十分重要的，這需要所有合作伙伴的努力，發(fā)揮出整個(gè)供應(yīng)鏈的最高效率。但是，當(dāng)制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個(gè)特定的供應(yīng)商，而該供應(yīng)商又無法按期完成時(shí)，整個(gè)企業(yè)將面臨災(zāi)難。對(duì)關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應(yīng)商的選擇要更加慎重。

其次，隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)量的減少，制造商對(duì)供應(yīng)商的影響力將會(huì)減小，依賴性將會(huì)增加。此時(shí)，供應(yīng)商的 “機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)制造商的威脅會(huì)越來越大。因此，制造商應(yīng)在選擇合作伙伴之初，就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告給各合作伙伴。這樣，供應(yīng)商將發(fā)現(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，只有在最大化群體利益中，才會(huì)結(jié)出最大化個(gè)體利益的碩果，損人利己的行為將會(huì)被其他競(jìng)爭(zhēng)者取代。

第三，隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。制造商與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系之后，隨著外包力度的加大，很可能會(huì)產(chǎn)生連同自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也外包出去的危險(xiǎn)，“架空”的可能性會(huì)大大增加。

通過上述對(duì)企業(yè)資源重組優(yōu)化的分析，我們可以得出如下結(jié)論：

1．市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已由單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)上升到一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單憑企業(yè)自身有限的內(nèi)部資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須要確定自身的核心能力，并培育這種能力。在重組優(yōu)化資源時(shí)，要轉(zhuǎn)變觀念，以消費(fèi)者滿意度最大化為目標(biāo)，從整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度，來優(yōu)化配置有限的內(nèi)部資源，有效地利用無限的外部資源。

2．企業(yè)資源重組與優(yōu)化的關(guān)鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，根據(jù)實(shí)際情況確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并據(jù)此分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將自身資源集中在最重要的方面，對(duì)于不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)應(yīng)進(jìn)行拆分或外包，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3．在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置時(shí)，還要考慮企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的位置與地位，爭(zhēng)取在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，協(xié)同供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)共同提高自身的核心能力，以使整個(gè)供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。在借用外部資源時(shí)，對(duì)于合作伙伴的選擇應(yīng)本著互利雙贏的原則，增加各方的誠(chéng)信度，以使整個(gè)供應(yīng)鏈更有效、更安全。