梅奧（George Elton Mayo）——人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人，是行為科學(xué)理論階段(30年代到60年代)中各種層出不窮的理論研究的奠基之人，原籍澳大利亞，后來移居美國，美國行為科學(xué)家，美國藝術(shù)與科學(xué)院院土，進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)，主要代表著作有《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧的人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn)主要有兩個(gè)方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)，即一切由“受注意了”引起的效應(yīng)；二是創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。

霍桑試驗(yàn)的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動(dòng)的，孤立的個(gè)體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點(diǎn)：

1、工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”

梅奧認(rèn)為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。

2、企業(yè)中存在著非正式組織

企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個(gè)別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵循的觀念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。

梅奧指出，非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。如果管理人員只是根據(jù)效率邏輯來管理，而忽略工人的感情邏輯，必然會(huì)引起沖突，影響企業(yè)生產(chǎn)率的提高和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織的作用，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡，以便管理人員與工人之間能夠充分協(xié)作。

3、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，置于首位的因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件、工資報(bào)酬只是第二位的。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。高的滿意度來源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。

梅奧等人的成就可以一分為二來看：一方面，霍桑效應(yīng)而言，有很大的實(shí)用性；而人際關(guān)系理論也可被稱為組織行為學(xué)的先驅(qū)，在尊重人、關(guān)注人的方面作了有力的提倡。另一方面，霍桑效應(yīng)——“受注意了，一路開綠燈”，雖然在產(chǎn)生效應(yīng)的過程中確實(shí)有較強(qiáng)的推動(dòng)作用，但重于強(qiáng)調(diào)個(gè)體的激勵(lì)，忽視了整體戰(zhàn)略規(guī)劃在目標(biāo)、方向和過程中的重要地位；而人際關(guān)系理論的缺陷則過于強(qiáng)調(diào)人。但綜合來看，梅奧等人的研究仍然是古典管理學(xué)向行為科學(xué)管理學(xué)過渡的鮮明標(biāo)志，其“霍桑實(shí)驗(yàn)”及“人際關(guān)系學(xué)說”具有里程杯的意義。

1.雨果·孟斯特伯格（Hugo miinsterberg）的心理學(xué)與工業(yè)效率。雨果·盂斯特伯格是德國人，工業(yè)心理學(xué)的創(chuàng)始人之一。他的專業(yè)是心理學(xué)和醫(yī)學(xué)，但對實(shí)驗(yàn)心理學(xué)卻很感興趣，以后更把興趣轉(zhuǎn)向了心理學(xué)在工業(yè)中的運(yùn)用。1912 年他在《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書中強(qiáng)調(diào)說明了他的目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)：

（1）每個(gè)人的心理特性和他適于做什么工作。

（2）處于什么心理狀態(tài)下才能使每個(gè)人能達(dá)到最高效率。

（3）用什么樣的方式刺激、誘導(dǎo)人們進(jìn)行生產(chǎn)以達(dá)到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。

經(jīng)過長期的研究，他發(fā)現(xiàn)并指出了心理學(xué)在許多領(lǐng)域中的應(yīng)用價(jià)值，因而使心理學(xué)進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)界。在每一個(gè)課題上，他都指出了心理學(xué)的應(yīng)用如何有助于績效的增加。到他去世時(shí)，工業(yè)心理學(xué)已經(jīng)成為管理學(xué)中的一個(gè)重要領(lǐng)域了。

2.梅約及其霍桑試驗(yàn)。喬治·埃爾頓·梅約（George Elton Mayo），是原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家。

1924—1932 年間，美國國家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作，由梅約負(fù)責(zé)進(jìn)行了著名的霍桑試驗(yàn)（Hawthorne Experiment），即在西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測定各種有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進(jìn)行的一系列試驗(yàn)，由此產(chǎn)生了人際關(guān)系學(xué)說。試驗(yàn)分四個(gè)階段：

第一階段：工場照明試驗(yàn)（1924—1927 年）。該試驗(yàn)是選擇一批工人分為兩組：一組為“試驗(yàn)組”，先后改變工場照明強(qiáng)度，讓工人在不同照明強(qiáng)度下工作；另一組為“控制組”，工人在照明度始終維持不變的條件下工作。試驗(yàn)者希望通過試驗(yàn)得出照明度對生產(chǎn)率的影響，但試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)，照明度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響。這個(gè)試驗(yàn)似乎以失敗告終。但這個(gè)試驗(yàn)得出了兩條結(jié)論：

（1）工場的照明只是影響工人生產(chǎn)效率的一項(xiàng)微不足道的因素；

（2）由于牽涉因素太多，難以控制，且其中任何一個(gè)因素足以影響試驗(yàn)結(jié)果，故照明對產(chǎn)量的影響無法準(zhǔn)確測量。

第二階段：繼電器裝配室試驗(yàn)（1927 年8 月—1928 年4 月）。旨在試驗(yàn)各種工作條件的變動(dòng)對小組生產(chǎn)率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效果的因素。通過材料供應(yīng)、工作方法、工作時(shí)間、勞動(dòng)條件、工資、管理作風(fēng)與方式等各個(gè)因素對工作效率影響的實(shí)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)無論各個(gè)因素如何變化，產(chǎn)量都是增加的。其他因素對生產(chǎn)率也沒有特別的影響，而似乎是由于督導(dǎo)方法的改變，使工人工作態(tài)度也有所變化，因而產(chǎn)量增加。

第三階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查（1928—1931 年）。兩年內(nèi)他們在上述試驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步開展了全公司范圍的普查與訪問，調(diào)查了2 萬多人次，發(fā)現(xiàn)所得結(jié)論與上述試驗(yàn)所得相同，即“任何一位員工的工作績效，都受到其他人的影響”。于是研究進(jìn)入第四階段。

第四階段：接線板接線工作室試驗(yàn)（1931—1932 年）。以集體計(jì)件工資制刺激，企圖形成“快手”對“慢手”的壓力以提高效率。公司當(dāng)局給他們規(guī)定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)是焊合7312 個(gè)接點(diǎn)，但他們完成的只有6000—6600 個(gè)接點(diǎn)。試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，工人既不會(huì)為超定額而充當(dāng)“決手”，也不會(huì)因完不成定額而成“慢手”，當(dāng)他們達(dá)到他們自認(rèn)為是“過得去”的產(chǎn)量時(shí)就會(huì)自動(dòng)松懈下來。其原因是，生產(chǎn)小組無形中形成默契的行為規(guī)范，即工作不要做得太多，否則就是“害人精”；工作不要做得太少，否則就是“懶惰鬼”；不應(yīng)當(dāng)告訴監(jiān)工任何會(huì)損害同伴的事，否則就是“告密者”；不應(yīng)當(dāng)企圖對別人保持距離或多管閑事；不應(yīng)當(dāng)過分喧嚷，自以為是和熱心領(lǐng)導(dǎo)等等。根本原因則有三：一是怕標(biāo)準(zhǔn)再度提高；二是怕失業(yè)；三是為保護(hù)速度慢的同伴。這一階段的試驗(yàn)，還發(fā)現(xiàn)了“霍桑效應(yīng)”，即對于新環(huán)境的好奇和興趣，足以導(dǎo)致較佳的成績，至少在初始階段是如此。

通過四個(gè)階段歷時(shí)近8 年的霍桑試驗(yàn)，梅約等人認(rèn)識(shí)到，人們的生產(chǎn)效率不僅要受到生理方面、物理方面等因素的影響，更重要的是受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理等方面的影響，這個(gè)結(jié)論的獲得是相當(dāng)有意義的，這對“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理對工人的影響來說，是一個(gè)重大的修正。

根據(jù)霍桑試驗(yàn)，梅約于1933 年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)，主要?dú)w納為以下幾個(gè)方面。

（1）工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。作為復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)成員，金錢并非刺激積極性的唯一動(dòng)力，他們還有社會(huì)、心理方面的需求，因此社會(huì)和心理因素等方面所形成的動(dòng)力，對效率有更大影響。

（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用，這是很不夠的。非正式組織不僅存在，而且同正式組織是相互依存的，對生產(chǎn)率的提高有很大影響。

（3）新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。生產(chǎn)率的升降，主要取決于工人的士氣，即工作的積極性、主動(dòng)性與協(xié)作精神，而士氣的高低，則取決于社會(huì)因素特別是人群關(guān)系對工人的滿足程度，即他的工作是否被上級、同伴和社會(huì)所承認(rèn)。滿足程度越高，士氣也越高、生產(chǎn)效率也就越高。所以，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)在于提高士氣，善于傾聽和溝通下屬職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和工人的非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡。這樣就可以解決勞資之間乃至整個(gè)“工業(yè)文明社會(huì)”的矛盾和沖突，提高效率。

梅約等人的人際關(guān)系學(xué)說的問世，開辟了管理和管理理論的一個(gè)新領(lǐng)域，并且彌補(bǔ)了古典管理理論的不足，更為以后行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

莉蓮·吉爾布雷思 (Lillian Gilbreth)，一位心理學(xué)家，她和她的丈夫弗蘭克·吉爾布雷思一起著重研究了工作中的人力要素。他們在20 世紀(jì)20 年代的研究大多是有關(guān)工人疲勞方面的問題。隨后的幾十年里，將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向動(dòng)機(jī)問題。

在20 世紀(jì)的30 年代，[[埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行研究。他的研究表明：除了工作的實(shí)物和技術(shù)條件外，工人動(dòng)機(jī)對提高生產(chǎn)率是至關(guān)重要的。

20 世紀(jì)的40 年代，馬斯洛(Abraham Maslow)提出了激勵(lì)理論。

50 年代赫茨伯格(Frederick Hertzberg)又使激勵(lì)理論得到進(jìn)一步發(fā)展。

麥格雷戈(Douglas Mcgregor)于60 年代提出X理論和Y理論。這兩個(gè)理論闡述了雇員如何看待工作的兩個(gè)極端的態(tài)度。X 理論堅(jiān)持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制——獎(jiǎng)與罰——才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)相當(dāng)普遍，后來全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y 理論，與X 理論的觀點(diǎn)正好相反，假定工人很樂意工作，認(rèn)為工作使他們身心得到發(fā)展。堅(jiān)持X 理論這一看法將造成敵對的氣氛，而Y 理論會(huì)促使工人有自主性，具有合作精神。

到了70 年代威廉·烏奇(William Ouchi)提出了Z理論。該理論集中了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點(diǎn)和西方的諸如短期雇用、專門人才以及個(gè)人決策與職責(zé)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。