企業(yè)的目標(biāo)是獲取超額利潤(rùn)。超額利潤(rùn)的重要來(lái)源之一是資源基礎(chǔ)模型。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，在決定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)，公司的內(nèi)部環(huán)境，如資源和能力，比外部環(huán)境更重要。這一模型同時(shí)指出，公司無(wú)需外部環(huán)境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)幫助公司抓住外部環(huán)境的機(jī)遇，最有效地利用自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)這一模型，公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。這個(gè)模型同時(shí)認(rèn)為，一家公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此同一行業(yè)的企業(yè)并非都會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力。這個(gè)模型的另外一個(gè)特點(diǎn)是，資源不一定會(huì)在公司間自由流動(dòng)。資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先，公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。因?yàn)槿魏我患夜径际琴Y源和能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源；

其次，一家公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力。同一行業(yè)的企業(yè)并非都會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力；

最后，資源不一定在公司間自由流動(dòng)，資源的差異性帶來(lái)了不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(1)找出公司資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；

(2)研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

(3)從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，研究公司的資源與能力潛力；

(4)選擇有吸引力的行業(yè)；

(5)選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。

1、資源-----企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程的投入。這里，我們要說(shuō)，企業(yè)對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和了解極為重要。也就是說(shuō)，要能夠找出公司所擁有和所能使用的資源，研究其相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者而言的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。在中國(guó)古代兵法中常常提到知己知彼，也就是講的這個(gè)道理。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，清晰而有效地發(fā)現(xiàn)和掌控自己手中的資源，才能夠適時(shí)而有效地應(yīng)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)。

2、能力-----將眾多資源結(jié)合運(yùn)用來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。我們?cè)跔I(yíng)銷活動(dòng)中，會(huì)經(jīng)常談到整合營(yíng)銷。事實(shí)上，營(yíng)銷整合工作僅僅是公司提高競(jìng)爭(zhēng)力的一部分內(nèi)容，針對(duì)如今的新市場(chǎng)、大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，許多公司更愿意整合公司所有資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司擁有更加強(qiáng)勁的實(shí)力來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。眾多資源的結(jié)合運(yùn)用，需要企業(yè)具有戰(zhàn)略意識(shí)和先進(jìn)的理念，只有資源整合到位，才能充分發(fā)揮資源的可增值性，創(chuàng)造突破性價(jià)值，完成工作任務(wù)。事實(shí)上，二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定了，不可能單純依靠某一項(xiàng)資源來(lái)完成一項(xiàng)任務(wù)。

3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)-----企業(yè)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。從上述兩點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)資源的合理配置及眾多資源的綜合作用，就可能形成公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。事實(shí)上，并非所有公司的資源和能力都可以轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)這種資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿、無(wú)法替代的時(shí)候，它才有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、有吸引力的行業(yè)-----利用公司資源和能力發(fā)掘有機(jī)會(huì)的行業(yè)。當(dāng)公司可以借助某種資源或能力挖掘外部機(jī)會(huì)或避免威脅的時(shí)候，這種資源或能力便是有價(jià)值的；當(dāng)只有現(xiàn)有的或潛在的少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者掌握它們的時(shí)候，它便是稀有的；當(dāng)其他公司無(wú)法獲取這種資源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到時(shí)，它便是難以模仿的；而當(dāng)沒(méi)有與其相類似的資源或能力時(shí)，這便是無(wú)法替代的了。

5、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施-----采取能夠獲取超額利潤(rùn)的戰(zhàn)略行動(dòng)。這時(shí)公司就要選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來(lái)發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略。也就是公司資源和能力達(dá)到以上四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指作為企業(yè)戰(zhàn)勝其競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力通常與一家企業(yè)的職能領(lǐng)域相關(guān)，當(dāng)它在一家公司成熟、應(yīng)用后，就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

1.資源基礎(chǔ)模型的形成要求具有不可模仿性。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)可利用資源更加廣泛，單個(gè)資源可能無(wú)法創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如說(shuō)，一個(gè)高級(jí)人才，不可能通過(guò)一幾之力就能完成相關(guān)工作任務(wù)，他還要借助于資金、電腦、汽車等等其他資源，才能實(shí)現(xiàn)相對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，只有資源的相互配合才會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這種配合所產(chǎn)生的才能就是能力，由于能力的不斷的使用，會(huì)變得越來(lái)越強(qiáng)大，并使競(jìng)爭(zhēng)者難以理解和模仿。我們知道，海爾企業(yè)的壯大和海爾品牌的形成，正是得益于以掌門人張瑞敏為首的一群海爾管理者所建立起來(lái)的海爾管理理論模型。這種管理模型得到了多數(shù)企業(yè)的青睞，但其核心卻是其他企業(yè)無(wú)法模仿的。當(dāng)海爾人砸爛自己辛苦生產(chǎn)的不合格冰箱時(shí)，便蘊(yùn)涵海爾人對(duì)資源基礎(chǔ)的深刻認(rèn)識(shí)；當(dāng)海爾人將生產(chǎn)加工廠設(shè)在美國(guó)時(shí)，也飽含著海爾人對(duì)資源的整合技巧。

2.資源基礎(chǔ)模型具有發(fā)展性。資源不一定會(huì)在公司內(nèi)部流動(dòng)，但其卻會(huì)在公司間形成不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這里時(shí)間會(huì)改變?cè)S多。我們大家可能都還記得上世紀(jì)九十年代中后期，中國(guó)形成的保健品熱潮。在這其中，三株口服液可謂是獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，可是當(dāng)人們還在嘖嘖稱贊的時(shí)候，三株卻轟然倒下，原因何在？有人說(shuō)是三株的管理體制問(wèn)題，有人說(shuō)是三株倒在媒體的筆下，其實(shí)歸結(jié)起來(lái)，就是三株管理者沒(méi)有從戰(zhàn)略層面上對(duì)公司的資源基礎(chǔ)模型進(jìn)行發(fā)展性整合。在其初期的發(fā)展中，由于進(jìn)行了簡(jiǎn)單地資源基礎(chǔ)模型建設(shè)，形成了一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而當(dāng)企業(yè)迅速壯大時(shí)，卻忽視了資源基礎(chǔ)模型的發(fā)展性，沒(méi)有為下一輪更加激烈的戰(zhàn)斗做好充足而完善的資源準(zhǔn)備，致使企業(yè)兵敗如山倒。

3.另外，資源基礎(chǔ)模型不是簡(jiǎn)單的資源累加，而是經(jīng)過(guò)催化后化學(xué)反應(yīng)所產(chǎn)生的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是遵循企業(yè)核心理念、戰(zhàn)略意圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，辨明建立哪些核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并勾畫出未來(lái)行動(dòng)藍(lán)圖。例如，日本NEC公司，在20世紀(jì)70年代早期就明確表達(dá)了一個(gè)戰(zhàn)略傾向，利用或開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)與通信的復(fù)合體，取得世界領(lǐng)先地位。 而其成功要取決于獲得“能力”，尤其是在半導(dǎo)體上的能力，管理人員采用了一個(gè)適當(dāng)?shù)摹?a href="/wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%AE%BE%E8%AE%A1" title="戰(zhàn)略設(shè)計(jì)">戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”，由C&C(Computer&Communication)加以概括，然后將其意圖傳達(dá)給整個(gè)組織以及20世紀(jì)70年代的外部世界。通過(guò)適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%8D%8F%E4%BD%9C" title="協(xié)作">協(xié)作安排擴(kuò)大內(nèi)部資源，NEC公司能夠積累一個(gè)范圍廣泛的系列核心能力。NEC公司在建立決定多項(xiàng)業(yè)務(wù)全球領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng) 賽中大獲全勝。

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)看起來(lái)像什么呢?根據(jù)公司競(jìng)爭(zhēng)力生成“樹(shù)”型結(jié)構(gòu)圖的啟發(fā)，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞競(jìng)爭(zhēng)能力和核心產(chǎn)品，最終圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)能力組織戰(zhàn)略行為。另外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化提供了一個(gè)邏輯思路。以佳能公司為例，它先通過(guò)施樂(lè)公司的各項(xiàng)專利，再獲得技術(shù)使用許可證，創(chuàng)造一種可帶來(lái)市場(chǎng)初始經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品，然后促進(jìn)內(nèi)部研發(fā)工作，接著出讓自己的技術(shù)給其他制造商以獲取資金來(lái)從事進(jìn)一步的研發(fā)工作，下一步就是進(jìn)入施樂(lè)公司力量薄弱的日本與歐洲市場(chǎng)，等等。 在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，應(yīng)遵循這樣的原則：

(1)具體化和優(yōu)先化原則；

(2)每個(gè)新優(yōu)勢(shì)的確定都為下一個(gè)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造提供基礎(chǔ)；

(3)平衡能力原則。

總之，高層管理人員必須開(kāi)發(fā)出能夠獲得和充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)能力的公司戰(zhàn)略，而只有恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)才能使企業(yè)戰(zhàn)略富有旺盛的生命力。