管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”指的是管理人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。當(dāng)超這個(gè)限度時(shí)，管理的效率就會(huì)隨之下降。因此，主管人員要想有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬，就必須認(rèn)真考慮究竟能直接管轄多少下屬的問題，即管理寬度問題。換句話說，超過了管理寬度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次（Administrative levels）。這樣，可以通過委派工作給下一級(jí)主管人員而減輕上層主管人的負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的結(jié)構(gòu)。但是，上級(jí)主管人員減輕這分負(fù)擔(dān)的同時(shí)，也帶來了監(jiān)督下一級(jí)主管人員怎樣執(zhí)行的工作負(fù)擔(dān)，而監(jiān)督也需要時(shí)間和精力。所以，增加管理層次節(jié)約出來的時(shí)間，一定要大于用監(jiān)督的時(shí)間，這是衡量增加一個(gè)管理層次是否合理的重要標(biāo)準(zhǔn)。

管理層次與管理寬度有關(guān)。較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬意味著較多的層次。這樣，按照管理寬度的大小 及管理層次的多少，就可成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。所謂扁平結(jié)構(gòu)（flat structure），是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)；而直式結(jié)構(gòu)（tall structure）的情則相反。扁平結(jié)構(gòu)與直式結(jié)構(gòu)各有利弊：

（1）扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；但由于不能嚴(yán)密監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理寬度的加大，也加重了同級(jí)間相互溝通絡(luò)的困難。

（2）直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。但次增多，帶來的問題也越多。這是因?yàn)閷哟卧蕉?，需要從事管理的人員迅增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加，互相扯皮的事會(huì)層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費(fèi)的設(shè)備和開支，所浪費(fèi)的精力和時(shí)間也然增加。管理層次的增加，會(huì)使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管員所要求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的政策和計(jì)劃，不是下層不完全了解，就是層傳達(dá)到基層之后變了樣。 管理層次增多后，上層管理者對(duì)下層的控制變困難，易造成一個(gè)單位整體性的破裂；同時(shí)由于管理嚴(yán)密，而影響下級(jí)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。因此，一般來說，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能地減少管層次。

研究管理寬度問題，首先需要了解影響管理寬度的因素是什么？根據(jù)多管理學(xué)家所進(jìn)行的大量的實(shí)證研究，影響管理寬度的因素概括起來主要以下幾個(gè)。

（一）主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)和能力。凡受過良好訓(xùn)練的下屬不但所需的監(jiān)督比較少，而且不必時(shí)時(shí)事事都向上級(jí)請(qǐng)示匯報(bào)，這樣就可減少與其主管接觸的次數(shù)，從而增大管理寬度。同樣道理，素質(zhì)和能力均強(qiáng)的主管人員能夠在不降低效率的前提下，比在相同層次，擔(dān)負(fù)類似工作其他主管人員管轄較多的人員而不會(huì)感到過分緊張。

（二）面對(duì)問題的種類。主管人員若經(jīng)常面臨的是較復(fù)雜、困難的問或涉及方向性、戰(zhàn)略性的問題，則直接管轄的人數(shù)不宜過多。反之，若主人員大量面臨的是日常事務(wù)，已有規(guī)定的程序和解決方法，則管轄的人數(shù)以較多一些。

（三）工作任務(wù)的協(xié)調(diào)。工作任務(wù)相似及工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少，寬度可加大，組織層次也可減少。

（四）授權(quán)。適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時(shí)間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率不會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。

（五）計(jì)劃的完善程度。事前有良好的計(jì)劃，使工作人員都能明了各的目標(biāo)和任務(wù)，可減少主管人員指導(dǎo)及糾正偏差的時(shí)間，那么管轄的人數(shù)可以多一些，反之則不然。

（六）組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。

此外，工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程等因素也影響著管理寬度。

確定管理寬度有兩種方法：

1、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論。法國(guó)管理顧問格拉丘納斯在一篇論文中分析了上下級(jí)關(guān)系后提出一個(gè)數(shù)學(xué)模型，用來計(jì)算任何管理寬度下可能存在的人際關(guān)系數(shù)。該理論區(qū)分了三種類型的上下級(jí)關(guān)系：直接的單一的關(guān)系、直接的多數(shù)關(guān)系和交叉關(guān)系。當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。因此，上下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，就能增加管理寬度。

2、變量依據(jù)法。這是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出的一種方法。該方法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的量），把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值。

影響管理跨度的主觀因素。

進(jìn)入二十世紀(jì)八十年代之后，管理組織扁平化，成了企業(yè)管理所追求的一種時(shí)尚。管理組織扁平化與管理跨度相關(guān)。當(dāng)管理跨度越大時(shí)，管理層次就越少，組織結(jié)構(gòu)就越扁平。反之相反。管理學(xué)界討論管理組織架構(gòu)扁平化的文章很多，大都認(rèn)定它與管理模式本身有關(guān)，管理組織架構(gòu)是否能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化，關(guān)鍵在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人所接受的管理思想，以及由它決定的管理模式。管理組織能否真正實(shí)現(xiàn)扁平化，這只是其中的一個(gè)原因。直接影響扁平化程度的是管理跨度的大小。當(dāng)然，選擇不同的管理跨度，本身包含有對(duì)不同管理思想的選擇。

在一般情況下，凡是認(rèn)定被管理者與管理者具有平等地位，應(yīng)該賦予一定活動(dòng)自主權(quán)，并強(qiáng)調(diào)通過授權(quán)來調(diào)動(dòng)被管理者的能動(dòng)性和創(chuàng)造性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，總是傾向于選擇管理跨度大，管理層次少的扁平化管理組織。反之相反。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，聘人就是聘用他的一雙手，勿須他的腦袋發(fā)揮作用。這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然會(huì)選擇嚴(yán)格的等級(jí)控制方法進(jìn)行管理，管理跨度小，管理組織高尖，也就是其組織架構(gòu)的必然選擇。

影響管理跨度的客觀因素。

但影響管理跨度的并不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理思想和管理理念問題，而有一個(gè)不可逾越的客觀因素限制，它直接作用于管理跨度，使管理跨度本身無法完全由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好來決定。這個(gè)客觀因素就是管理者與被管理者必有溝通需要花費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)短。管理實(shí)施過程中，溝通是其重要環(huán)節(jié)。而溝通總要占用管理者的時(shí)間，管理者在整個(gè)工作中所能用于進(jìn)行溝通的時(shí)間總長(zhǎng)度，以及與每個(gè)下屬溝通需要占用的時(shí)間，就決定了管理跨度本身的大小。用公式表示：

S＝M/m

S——表示管理跨度；

M——表示管理者用于管理溝通的總時(shí)間；

m——表示與下屬進(jìn)行溝通的平均時(shí)間。

如果在一個(gè)月中，管理者用于管理溝通的總時(shí)間為5個(gè)工作日，其管理溝通的總時(shí)間為：

60分×8×5=2400分

如果每月與每個(gè)下屬管理溝通時(shí)間平均為60分，即每個(gè)工作日大約平均用2－3分鐘與每個(gè)下屬進(jìn)行管理溝通。那么這個(gè)管理的最大管理跨度也就是2400 分÷60=40分。很顯然，這是基層主管才能做得到的。對(duì)于高層主管，他花在下屬身上的管理溝通時(shí)間每個(gè)工作日每人平均2－3分鐘是絕對(duì)不夠的。

請(qǐng)注意，這里的下屬僅僅指直接下屬，但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理中，上司主管不僅要與直接下屬溝通，還要與包括下屬的下屬，及下屬的再下屬的溝通。

影響管理溝通時(shí)間的因素。

影響管理溝通的因素主要有七個(gè)：

• 下屬工作的程序化程度。如果下屬工作的程序化程度很高，也就是他的工作主要是按照既定的流程或操作規(guī)程進(jìn)行，他的工作就不需要上司對(duì)他過多指導(dǎo)。那么上司要讓他做好工作與他進(jìn)行管理溝通的時(shí)間就可相對(duì)較少。反之相反。

• 下屬工作之間的依存程度。如果下屬之間的工作是彼此相互制衡的，一個(gè)人的工作在受到他上司監(jiān)督的同時(shí)，還要受到其他同事的監(jiān)督制衡。因?yàn)樗ぷ鞯暮脡臅?huì)直接影響到其他同事工作業(yè)績(jī)的好壞，其他同事大都會(huì)在尋求自己理想的工作業(yè)績(jī)的同時(shí)，對(duì)他的工作提出要求和監(jiān)督，并以直線經(jīng)理管理懲罰之外的一種群體懲罰對(duì)他施加影響。比如：半真半假地臭罵他，或者直接貶低他在這個(gè)單位、部門小社會(huì)群體中的地位和價(jià)值。也正是這種同事間的相互監(jiān)督和制衡，部分地完成了直線經(jīng)理等級(jí)監(jiān)督的控制功能，使其直接上司能夠節(jié)省管理溝通時(shí)間。

• 外部環(huán)境變化對(duì)下屬工作的影響程度。如果下屬的工作不受外部環(huán)境變化的影響，純粹是按照既定的方式、方法按部就班地進(jìn)行，沒有不確定因素需要他對(duì)付，也就無需上司花時(shí)間進(jìn)行管理溝通來討論這種不確定因素的處理。反之，如果外部環(huán)境的變化對(duì)下屬工作影響程度大，也就意味著超越下屬對(duì)不確定事件進(jìn)行處理的事多，上司花在與他進(jìn)行管理溝通的時(shí)間就必然多。

• 下屬員工的素質(zhì)。如果下屬員工的素質(zhì)高，應(yīng)對(duì)工作中所發(fā)生的異?，F(xiàn)象的能力強(qiáng)，外部環(huán)境變化對(duì)其工作帶來的不確定影響他都能自如地處理，他的上司也就勿需花時(shí)間與他進(jìn)行溝通來處理這些不確定的事件。即使需要進(jìn)行管理溝通，也因其理解領(lǐng)悟能力強(qiáng)而使上司可節(jié)約溝通時(shí)間。反之相反。

• 下屬員工的事業(yè)心。如果下屬員工把他所做的工作當(dāng)作自己終身所追求的事業(yè)，也就是說，這個(gè)下屬所追求的事業(yè)就是他現(xiàn)在的工作業(yè)績(jī)的提升。那么這個(gè)下屬就會(huì)把工作之外的時(shí)間，都用于探索與工作相關(guān)的問題。并且他處理與他工作相關(guān)問題的能力也會(huì)大幅度提高，從而使他遇到的不確定事件，都能自如地處理，進(jìn)而降低對(duì)上司的管理溝通的依賴，節(jié)省上司的管理溝通時(shí)間。反之相反。

• 管理溝通技術(shù)現(xiàn)代化的程度。如果管理者與被管理者的溝通只能通過一對(duì)一地面對(duì)面的談話來實(shí)現(xiàn)，管理者花在與被管理者之間進(jìn)行溝通的時(shí)間就必然多。如果相互之間的溝通技術(shù)和方式多種多樣，管理者就可以有效的節(jié)省溝通時(shí)間。比如現(xiàn)在很多企業(yè)建立了企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，管理者與被管理者之間的溝通大部分可以通過網(wǎng)上的信息進(jìn)行交流，管理者用于管理溝通的時(shí)間，也就會(huì)大幅度地節(jié)省。

• 管理者本身的溝通能力。如果管理者自身的溝通能力很強(qiáng)，在與下屬員工進(jìn)行溝通的過程中，能夠用簡(jiǎn)明易懂而且幽默的語言和方式進(jìn)行，從而使溝通對(duì)象把注意力集中，同時(shí)使他能快速理解和領(lǐng)悟管理者的思想表達(dá)，這都會(huì)相對(duì)節(jié)省管理溝通時(shí)間。反之相反。

擴(kuò)大管理跨度合理化的一般要求。

從以上的管理跨度影響因素來看，它們并不是可以由管理者本身的觀念和偏好所左右的。所以要真正降低管理跨度，使管理組織扁平化就必須在以上七種影響因素上做工作。

在一般情況下，有一種普遍的規(guī)律，凡是管理溝通面對(duì)的是一線操作工人，其管理跨度可相對(duì)大一些；凡是管理溝通面對(duì)臨的是下屬管理人員，管理跨度就相對(duì)較小。其原因也在以上七個(gè)因素之中。

所謂管理跨度合理，并不是要一刀切，確定每個(gè)管理人員該有多少個(gè)下屬部門或個(gè)人，既使平均的管理跨度也只能為確定管理跨度提供一個(gè)參考。因?yàn)槊總€(gè)管理人員所面臨的實(shí)際并不完全一樣，管理者所處的管理層次高低不一樣，所處的行業(yè)不一樣，甚至所處的社會(huì)文化背景不一樣，也都會(huì)對(duì)以上七個(gè)因素帶來不同的影響，從而使管理跨度的大小存在很大的差別。在現(xiàn)實(shí)中，我們一般把第七個(gè)因素列在了對(duì)管理崗位的條件要求中，即管理人員必須具備的管理溝通能力上。而剩下的六個(gè)因素，雖然不能說一定是一個(gè)管理崗位一個(gè)實(shí)際，但這種差別是絕不能忽視的。因而使強(qiáng)制型的統(tǒng)一大小的管理跨度不僅失去了意義，而且也不可能。

檢驗(yàn)管理跨度是否合理檢驗(yàn)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

檢驗(yàn)管理跨度是否合理，一般可用是否存在誤解和信息傳遞不及時(shí)這種組織運(yùn)行失常狀態(tài)來檢驗(yàn)。其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)朋以下五個(gè)方面：

• 如果上下級(jí)之間和同事相互之間經(jīng)常有因?yàn)檎`解而帶來的摩擦，并且又沒有管理制度規(guī)范本身的矛盾。這就可能存在管理跨度不合理問題，即管理跨度在某些環(huán)節(jié)過大，由管理溝通不充分而導(dǎo)致理解協(xié)調(diào)問題。

• 如果管理人員不得不在工作時(shí)間之外花去大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，包括開會(huì)、談話等，而又與他本人的溝通能力不相關(guān)，這就有可能是管理跨度在這個(gè)管理崗位上過大。

• 如果管理人員經(jīng)常越俎代庖承擔(dān)了很多下屬都能夠自如處理的問題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)，這就是管理跨度過小。因?yàn)楣芾碚哌€有過剩的精力和時(shí)間，使他可以插手本來應(yīng)該由下屬員工獨(dú)立承擔(dān)的工作。

• 如果管理人員不僅自己崗位工作做得很出色，而且經(jīng)?？紤]一些只應(yīng)該主要由上司來考慮的問題，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)，這也是管理跨度過小。因?yàn)楣芾碚哌€有余力，使他可以思考與自己本職工作不相關(guān)的上司工作問題。

• 如果管理人員可經(jīng)常逍遙自在，無事可做，并且與任職者個(gè)人工作能力特強(qiáng)無關(guān)，這又是管理跨度過小。管理者有余力無處發(fā)揮，他既又沒有興趣插手下屬員工的工作，也不愿冒險(xiǎn)越權(quán)為上司考慮問題，必然會(huì)如此。