智能博弈是指由于組織中結(jié)構(gòu)的層次性、動態(tài)性，因此管理場中的博弈行為具有不同層次、不同對象、不同時間的特點(diǎn)，復(fù)雜的博弈行為。

1.智能博弈是特定環(huán)境下的博弈智能博弈是產(chǎn)生在某一特定環(huán)境下的博弈行為。這一特定環(huán)境就是指企業(yè)的組織，但不是說企業(yè)組織內(nèi)所有成員的關(guān)系都是管理博弈關(guān)系。

2.智能博弈是一種不對等管理博弈智能博弈中各個博弈的雙方是同一組織內(nèi)部的管理者和被管理者，他們之間在企業(yè)組織中的關(guān)系是一種權(quán)力不對等的關(guān)系。

3.智能博弈的時間不同步性在組織中，不論組織規(guī)模的大小，都會存在著從組織最高管理者到組織中普通員工之間的利益沖突，這種沖突實(shí)際上就是博弈，只不過在組織中最高管理者與普通職工的博弈并不經(jīng)常是直接發(fā)生的，而是間接發(fā)生的。普通員工可能更多的是與最高管理者的代表進(jìn)行博弈，一種更經(jīng)常的情況是，可能會有很多這樣的代表，形成不同的層次，從而形成一個所謂的博弈鏈。見圖所示：

在組織中這種博弈鏈會有很多，博弈鏈形成的一個重要條件是這個博弈過程不是同時發(fā)生的，否則就不會產(chǎn)生博弈鏈。這也是我們將智能博弈稱為時間不同步智能博弈的原因。應(yīng)當(dāng)說明的是，智能博弈是由許多不同的博弈鏈組成的復(fù)雜動態(tài)博弈過程。

智能博弈并不只是考慮如何實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者個人效用的最大化，更是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，智能博弈不僅僅要考慮管理者和被管理者之間的均衡問題，還要考慮在整個組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織效用最大化問題。由于智能博弈是由眾多博弈鏈組織的動態(tài)博弈行為，它反映了組織中所有不同結(jié)構(gòu)和層次的管理者與被管理者之間的博弈關(guān)系，因此，通過對智能博弈模型的優(yōu)化，可以合理布置中間環(huán)節(jié)的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)整個組織的優(yōu)化，達(dá)到有效均衡。這樣的一個優(yōu)化過程實(shí)際上就是一個組織結(jié)構(gòu)職能的設(shè)計(jì)過程。所以說，智能博弈的一個重要應(yīng)用就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。這也是管理博弈理論最終目的之一。

對于企業(yè)組織的管理，傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)注的是激勵制度的設(shè)計(jì)。例如，科學(xué)管理之父泰勒就主張以激勵工資制度作為激勵下屬百分之百努力工作的手段。然而，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中可以看到的情形卻是，對于計(jì)件工資制，雇員往往采取多種行為使工資率設(shè)定方式能讓他們的金錢收益相對于工作量最大化。當(dāng)管理方案設(shè)計(jì)人員來調(diào)查工作時，員工故意降低工作速度，以誤導(dǎo)這些專家。而且，關(guān)于可行的生產(chǎn)率應(yīng)該多高，員工內(nèi)部發(fā)展了非正式規(guī)范，結(jié)果是雇員自己限制生產(chǎn)。那些工作量超過平均數(shù)的人將受到小集團(tuán)其他成員的排擠、嘲弄，因?yàn)槠渌藫?dān)心生產(chǎn)率提高太快，管理者就可能降低工資或進(jìn)行解雇。于是，本來計(jì)件工資制的目的是消除員工個人利益和企業(yè)利益之間的矛盾，結(jié)果卻恰恰產(chǎn)生了這種沖突，令管理者和員工處于敵對關(guān)系，雙方都采取措施意欲贏得這場博弈戰(zhàn)，從而犧牲了組織效率。

我們知道，信息不對稱、權(quán)利不對等、時間不同步導(dǎo)致企業(yè)糾正機(jī)制失靈。比如剛才講的計(jì)件工資制度的博弈戰(zhàn)中，管理者永遠(yuǎn)不能肯定雇員邊際努力成本函數(shù)是什么，而雇員則有組織地努力保護(hù)這種信息不對稱，從而導(dǎo)致了這種規(guī)制下屬的獎懲制度的失敗，至少是不完全奏效。

美國著名產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)指出：團(tuán)隊(duì)中的個人對自我利益的追求與群體效率之間存在著某種張力。而團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的外部性和環(huán)境不確定性恰好可以“遮掩”雇員的卸責(zé)行為。比如說，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)環(huán)境下，勤勉的雇員不能證明，是懶惰雇員的卸責(zé)行為而不是他們的工作努力導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率下降。并且似乎任何激勵機(jī)制都給企業(yè)中的成員留有“卸責(zé)”的余地，如果不是雇員，那么就是剩余所有者。也就是說，沒有任何激勵制度能夠完全地克服信息不對稱和生產(chǎn)的相互依賴性帶來的負(fù)面影響。正因?yàn)槿绱?，更有效的企業(yè)組織圖景與大多數(shù)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析似乎有很大不同：管理者把稀缺資源花費(fèi)在象征性的權(quán)略策略之上；員工小集團(tuán)在上班時間堅(jiān)持著一些非直接生產(chǎn)性的活動，每天完成自己限定的產(chǎn)量之后，剩下的時間就是游戲、聊天和休息。

這種“兩難困境”時刻困擾著企業(yè)管理者們。而智能博弈的提出可以使他們明白：面對一個或一群有目的、有理性的行動者，不可能僅通過簡單而機(jī)械的激勵制度的設(shè)計(jì)、對下屬的監(jiān)控和合約的強(qiáng)制簽訂使企業(yè)效率得到增進(jìn)；管理者和被管理者之間不停地進(jìn)行著重復(fù)博弈。

那么出路何在?從博弈論的觀點(diǎn)來看，重復(fù)博弈最顯著的特點(diǎn)是任何一方都沒有合作的占優(yōu)策略，除非每一方預(yù)期合作將會得到回報，否則任何一方自己都不會去合作。因此，一個成功的企業(yè)是由這樣的行為人所組成：他們能夠找到大量令人信服的方式證明他們一直守諾合作。從管理者角度而言，即要求他們通過親自作出關(guān)心和信任的表率來激發(fā)雇員們的合作意愿和相互信任。從企業(yè)組織所有成員的整體角度而言，則應(yīng)滿足他們的社交、心理需求，比如前面提到的工作中間的游戲、聊天和休息，以鼓舞成員之間的相互信任、創(chuàng)造共同信念來加強(qiáng)合作博弈的預(yù)期。通常這需要有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來保證，以下是多維博弈人性假設(shè)關(guān)于企業(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)或調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想或出發(fā)點(diǎn)。

1.以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提

穩(wěn)定現(xiàn)時的管理活動；設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)具有一定時期的穩(wěn)定性；能將舊的機(jī)構(gòu)平穩(wěn)引到、過渡到新的機(jī)構(gòu)；人員的崗位調(diào)整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位；不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會因?yàn)閭€別人員的離職而給企業(yè)帶來負(fù)面影響，不會因?yàn)閭€別人的離職帶走人員，導(dǎo)致員工對企業(yè)產(chǎn)生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整時設(shè)立是否做到了“三適”：

(1)適應(yīng)

是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求；企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

(2)適時

企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化；是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲?相對于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等)下進(jìn)行；是否會因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長時間打亂企業(yè)的原由正常經(jīng)營生產(chǎn)秩序；是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線；是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營業(yè)績、管理水準(zhǔn)；是否具有“退半步，進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果，等等。

(3)適才

是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來優(yōu)化調(diào)整；是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才；是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用；是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力；是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才，等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。

2.分工清晰、有利考核與協(xié)調(diào)

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評價和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

3.部門、崗位的設(shè)置與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合

優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位；同時，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對品行保證，具有風(fēng)險小的培養(yǎng)價值的前提下，有意識地將部門和崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個人的發(fā)展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。