智能博弈是指由于組織中結(jié)構(gòu)的層次性、動(dòng)態(tài)性，因此管理場(chǎng)中的博弈行為具有不同層次、不同對(duì)象、不同時(shí)間的特點(diǎn)，復(fù)雜的博弈行為。

1.智能博弈是特定環(huán)境下的博弈智能博弈是產(chǎn)生在某一特定環(huán)境下的博弈行為。這一特定環(huán)境就是指企業(yè)的組織，但不是說企業(yè)組織內(nèi)所有成員的關(guān)系都是管理博弈關(guān)系。

2.智能博弈是一種不對(duì)等管理博弈智能博弈中各個(gè)博弈的雙方是同一組織內(nèi)部的管理者和被管理者，他們之間在企業(yè)組織中的關(guān)系是一種權(quán)力不對(duì)等的關(guān)系。

3.智能博弈的時(shí)間不同步性在組織中，不論組織規(guī)模的大小，都會(huì)存在著從組織最高管理者到組織中普通員工之間的利益沖突，這種沖突實(shí)際上就是博弈，只不過在組織中最高管理者與普通職工的博弈并不經(jīng)常是直接發(fā)生的，而是間接發(fā)生的。普通員工可能更多的是與最高管理者的代表進(jìn)行博弈，一種更經(jīng)常的情況是，可能會(huì)有很多這樣的代表，形成不同的層次，從而形成一個(gè)所謂的博弈鏈。見圖所示：

在組織中這種博弈鏈會(huì)有很多，博弈鏈形成的一個(gè)重要條件是這個(gè)博弈過程不是同時(shí)發(fā)生的，否則就不會(huì)產(chǎn)生博弈鏈。這也是我們將智能博弈稱為時(shí)間不同步智能博弈的原因。應(yīng)當(dāng)說明的是，智能博弈是由許多不同的博弈鏈組成的復(fù)雜動(dòng)態(tài)博弈過程。

智能博弈并不只是考慮如何實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者個(gè)人效用的最大化，更是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。因此，智能博弈不僅僅要考慮管理者和被管理者之間的均衡問題，還要考慮在整個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)組織效用最大化問題。由于智能博弈是由眾多博弈鏈組織的動(dòng)態(tài)博弈行為，它反映了組織中所有不同結(jié)構(gòu)和層次的管理者與被管理者之間的博弈關(guān)系，因此，通過對(duì)智能博弈模型的優(yōu)化，可以合理布置中間環(huán)節(jié)的數(shù)量，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的優(yōu)化，達(dá)到有效均衡。這樣的一個(gè)優(yōu)化過程實(shí)際上就是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)職能的設(shè)計(jì)過程。所以說，智能博弈的一個(gè)重要應(yīng)用就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。這也是管理博弈理論最終目的之一。

對(duì)于企業(yè)組織的管理，傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)注的是激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)。例如，科學(xué)管理之父泰勒就主張以激勵(lì)工資制度作為激勵(lì)下屬百分之百努力工作的手段。然而，現(xiàn)實(shí)當(dāng)中可以看到的情形卻是，對(duì)于計(jì)件工資制，雇員往往采取多種行為使工資率設(shè)定方式能讓他們的金錢收益相對(duì)于工作量最大化。當(dāng)管理方案設(shè)計(jì)人員來調(diào)查工作時(shí)，員工故意降低工作速度，以誤導(dǎo)這些專家。而且，關(guān)于可行的生產(chǎn)率應(yīng)該多高，員工內(nèi)部發(fā)展了非正式規(guī)范，結(jié)果是雇員自己限制生產(chǎn)。那些工作量超過平均數(shù)的人將受到小集團(tuán)其他成員的排擠、嘲弄，因?yàn)槠渌藫?dān)心生產(chǎn)率提高太快，管理者就可能降低工資或進(jìn)行解雇。于是，本來計(jì)件工資制的目的是消除員工個(gè)人利益和企業(yè)利益之間的矛盾，結(jié)果卻恰恰產(chǎn)生了這種沖突，令管理者和員工處于敵對(duì)關(guān)系，雙方都采取措施意欲贏得這場(chǎng)博弈戰(zhàn)，從而犧牲了組織效率。

我們知道，信息不對(duì)稱、權(quán)利不對(duì)等、時(shí)間不同步導(dǎo)致企業(yè)糾正機(jī)制失靈。比如剛才講的計(jì)件工資制度的博弈戰(zhàn)中，管理者永遠(yuǎn)不能肯定雇員邊際努力成本函數(shù)是什么，而雇員則有組織地努力保護(hù)這種信息不對(duì)稱，從而導(dǎo)致了這種規(guī)制下屬的獎(jiǎng)懲制度的失敗，至少是不完全奏效。

美國著名產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾欽(Alchian)和德姆塞茨(Demsetz)指出：團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人對(duì)自我利益的追求與群體效率之間存在著某種張力。而團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的外部性和環(huán)境不確定性恰好可以“遮掩”雇員的卸責(zé)行為。比如說，在團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)環(huán)境下，勤勉的雇員不能證明，是懶惰雇員的卸責(zé)行為而不是他們的工作努力導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率下降。并且似乎任何激勵(lì)機(jī)制都給企業(yè)中的成員留有“卸責(zé)”的余地，如果不是雇員，那么就是剩余所有者。也就是說，沒有任何激勵(lì)制度能夠完全地克服信息不對(duì)稱和生產(chǎn)的相互依賴性帶來的負(fù)面影響。正因?yàn)槿绱?，更有效的企業(yè)組織圖景與大多數(shù)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析似乎有很大不同：管理者把稀缺資源花費(fèi)在象征性的權(quán)略策略之上；員工小集團(tuán)在上班時(shí)間堅(jiān)持著一些非直接生產(chǎn)性的活動(dòng)，每天完成自己限定的產(chǎn)量之后，剩下的時(shí)間就是游戲、聊天和休息。

這種“兩難困境”時(shí)刻困擾著企業(yè)管理者們。而智能博弈的提出可以使他們明白：面對(duì)一個(gè)或一群有目的、有理性的行動(dòng)者，不可能僅通過簡(jiǎn)單而機(jī)械的激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)、對(duì)下屬的監(jiān)控和合約的強(qiáng)制簽訂使企業(yè)效率得到增進(jìn)；管理者和被管理者之間不停地進(jìn)行著重復(fù)博弈。

那么出路何在?從博弈論的觀點(diǎn)來看，重復(fù)博弈最顯著的特點(diǎn)是任何一方都沒有合作的占優(yōu)策略，除非每一方預(yù)期合作將會(huì)得到回報(bào)，否則任何一方自己都不會(huì)去合作。因此，一個(gè)成功的企業(yè)是由這樣的行為人所組成：他們能夠找到大量令人信服的方式證明他們一直守諾合作。從管理者角度而言，即要求他們通過親自作出關(guān)心和信任的表率來激發(fā)雇員們的合作意愿和相互信任。從企業(yè)組織所有成員的整體角度而言，則應(yīng)滿足他們的社交、心理需求，比如前面提到的工作中間的游戲、聊天和休息，以鼓舞成員之間的相互信任、創(chuàng)造共同信念來加強(qiáng)合作博弈的預(yù)期。通常這需要有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來保證，以下是多維博弈人性假設(shè)關(guān)于企業(yè)優(yōu)化設(shè)計(jì)或調(diào)整組織機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想或出發(fā)點(diǎn)。

1.以組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性過渡或穩(wěn)定性存在為前提

穩(wěn)定現(xiàn)時(shí)的管理活動(dòng)；設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)具有一定時(shí)期的穩(wěn)定性；能將舊的機(jī)構(gòu)平穩(wěn)引到、過渡到新的機(jī)構(gòu)；人員的崗位調(diào)整能順利平穩(wěn)過渡到新的部門和崗位；不適應(yīng)的原有崗位人員能平穩(wěn)的離職，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人員的離職而給企業(yè)帶來負(fù)面影響，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人的離職帶走人員，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沒有信心的思想變化。穩(wěn)定性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整時(shí)設(shè)立是否做到了“三適”：

(1)適應(yīng)

是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和管理科學(xué)的基本要求；企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率是否產(chǎn)生了內(nèi)在的調(diào)整需求，一般的表現(xiàn)標(biāo)志是：盡管企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、人員增加，但企業(yè)效率提升速度不匹配，企業(yè)內(nèi)部不協(xié)調(diào)、推諉的事情經(jīng)常發(fā)生，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作經(jīng)常需要上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)。原有部門、崗位不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和生存的需求，部門經(jīng)理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。

(2)適時(shí)

企業(yè)是否到了不調(diào)整就不能取得更好效果的時(shí)間；是否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)里進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化；是否在適當(dāng)?shù)奶崆傲?相對(duì)于企業(yè)管理水準(zhǔn)、人員心態(tài)、人員素質(zhì)等)下進(jìn)行；是否會(huì)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)調(diào)整長(zhǎng)時(shí)間打亂企業(yè)的原由正常經(jīng)營生產(chǎn)秩序；是否能有助于企業(yè)在今后的發(fā)展中踏上新的起跑線；是否能促進(jìn)快速提升經(jīng)營業(yè)績(jī)、管理水準(zhǔn)；是否具有“退半步，進(jìn)一步或進(jìn)兩步”的效果，等等。

(3)適才

是否有合適的人員或機(jī)構(gòu)來優(yōu)化調(diào)整；是否能廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才；是否能最大限度發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用；是否發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力；是否能引進(jìn)企業(yè)急需的人才，等等，總之，是否能最大限度合理的使用人力資源。

2.分工清晰、有利考核與協(xié)調(diào)

在現(xiàn)有基礎(chǔ)上改進(jìn)不協(xié)調(diào)的組織關(guān)系，預(yù)防和避免今后可能存在的摩擦關(guān)系，優(yōu)化的表現(xiàn)結(jié)果應(yīng)該是部門職能清晰、權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調(diào)，公司的管理制度能有效實(shí)施。

3.部門、崗位的設(shè)置與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結(jié)合

優(yōu)化調(diào)整部門和崗位時(shí)，既要不考慮現(xiàn)有人員，又要綜合考慮人員；不能為了照顧人情關(guān)系，設(shè)立人情部門或崗位；同時(shí)，又要綜合考慮現(xiàn)有人員的品行、企業(yè)發(fā)展所需要的能力和潛力等，在對(duì)品行保證，具有風(fēng)險(xiǎn)小的培養(yǎng)價(jià)值的前提下，有意識(shí)地將部門和崗位和人才培養(yǎng)相結(jié)合，“企業(yè)是個(gè)人的發(fā)展平臺(tái)”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現(xiàn)。