1999年戈恩代表雷諾入主日產(chǎn)公司時，日產(chǎn)公司已經(jīng)連續(xù)26年業(yè)績下滑，連續(xù)6年虧損。公司的全球市場份額也正由1991年的6．6％降至4．9％，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)2．1兆日元，背負(fù)著2．5億兆日元的巨額負(fù)債。正如日產(chǎn)副社長小枝至所言：“日產(chǎn)的社員們毫無危機意識，他們認(rèn)為像日產(chǎn)這么大的公司怎么可能倒閉呢?即使有危險，政府和銀行也會幫助他們的，因此他們根本沒有把這個問題放在心上。但是1997年11月山一證券倒閉以后，他們才意識到日產(chǎn)再也不能繼續(xù)依賴銀行了，他們只能依賴他們自己?！?a href="/wiki/%E5%8D%A1%E6%B4%9B%E6%96%AF%C2%B7%E6%88%88%E6%81%A9" title="卡洛斯·戈恩">卡洛斯·戈恩毫無疑問是曰產(chǎn)的希望之星，如今，日產(chǎn)員工都親切地稱他為“我們的戈恩”。

戈恩認(rèn)為，日產(chǎn)復(fù)興的第一步是制定一份長期的利潤計劃。為了制定2000至2005年的日產(chǎn)復(fù)興計劃，他動用了200人，組成9個跨功能的工作組，采用自上而下和自下而上兩種途徑，參考了2000多條建議。

戈恩認(rèn)為，解決問題的前提是發(fā)現(xiàn)問題，而如果沒有真正發(fā)現(xiàn)問題，一切還只是零。戈恩上任后，對日產(chǎn)進(jìn)行了巡視，他來到生產(chǎn)車間、職工食堂、代銷商、海個分部，聽取每一位職員對日產(chǎn)的復(fù)興建議，其訪談人數(shù)超過了2000人。經(jīng)過分析，戈恩認(rèn)為，當(dāng)時日產(chǎn)根本的問題在于：缺乏清晰的盈利目標(biāo)；只注意跟著競爭對手，而對顧客關(guān)注不足；沒有跨部門、跨市場及跨級別的合作文化；沒有緊迫感；沒有共同的抱負(fù)或長期計劃。

戈恩在上任7個月后，推出了著名的“日產(chǎn)復(fù)興計劃”(Nissan Revival Plan，NRP)。他給日產(chǎn)訂立了三個復(fù)興目標(biāo)：一是在2000財年扭虧為盈；二是2002財年令營業(yè)利潤達(dá)到或超過銷售額的4．5％；三是2002財年將汽車事業(yè)凈負(fù)債降至7000億目元以下。計劃內(nèi)容有：迅速推出一批新產(chǎn)品，以獲得穩(wěn)定的利潤來源；重新設(shè)定財務(wù)戰(zhàn)略，關(guān)閉工廠5家，裁減員工2．1萬名，設(shè)計平臺減至15個，賣掉非汽車制造部門，將13000多家零部件、原材料供應(yīng)商壓縮成600家，將占尼桑汽車成本60％的采購成本降低到20％，在3年內(nèi)削減成本1萬億日元。

作為日本第二大汽車公司的日產(chǎn)，在上個世紀(jì)末曾經(jīng)歷了它發(fā)展過程中最黑暗的時期——從1990年到1999年公司連續(xù)9年的虧損，身背160億美元的巨債，全球市場占有率下降為4．9％，徘徊在破產(chǎn)的邊緣。幾經(jīng)周折，終于與法國雷諾汽車公司達(dá)成合作協(xié)議——雷諾以54億美元認(rèn)購日產(chǎn)36．8％的股權(quán)，日產(chǎn)公司希望以此來拯救“病入膏肓”的企業(yè)。

作為雷諾——日產(chǎn)合作合同的一部分，卡洛斯·戈恩于1999年3月走馬上任。這位在雷諾——日產(chǎn)合作談判中起著重要作用的大將，擔(dān)負(fù)起了拯救日產(chǎn)的使命。戈恩上任后，在對日產(chǎn)的海外分部巡訪后，開始了對國內(nèi)各分部的巡查。他走訪生產(chǎn)車間、員工食堂、代銷商、零部件供應(yīng)商等多處，認(rèn)真聽取了每一位員工對日產(chǎn)復(fù)興的建議，與其談話的人數(shù)超過2000人。同時戈恩還親臨試車場，對日產(chǎn)汽車的性能進(jìn)行測試。僅在北海道的日產(chǎn)試車場，他就測試了25輛日產(chǎn)汽車。

在進(jìn)行了一系列的實地調(diào)查研究后，戈恩針對日產(chǎn)存在的問題：缺乏清晰的盈利目標(biāo)；只注意跟著競爭對手，而忽略了消費者；跨部門、跨市場、跨級別的合作不足，等級制度嚴(yán)重；缺少共同的抱負(fù)或長期的計劃等問題，開始實施他的“日產(chǎn)復(fù)興計劃”(NRP)。NRP計劃是從內(nèi)部管理體制入手，徹底改變了以前的管理經(jīng)營方式?！叭债a(chǎn)復(fù)興計劃”(NRP)主要有以下幾個方面：

(1)明確盈利目標(biāo)

日產(chǎn)在三年內(nèi)完成三個復(fù)興目標(biāo)：①2000年扭虧轉(zhuǎn)盈；②2002年銷售利潤達(dá)到或超過銷售額的4．5％；③2002年將過去汽車事業(yè)凈負(fù)債降至7000日元以下。

(2)重塑市場方向

日產(chǎn)公司在過去的發(fā)展中一切都是以豐田公司為目標(biāo)。日產(chǎn)公司曾提出了“48E”(超過)口號，就是要在1971～1973年的三年內(nèi)“超過”豐田公司；在石油危機之后不久，日產(chǎn)公司又提出了“52L”(領(lǐng)先)口號，企圖取得全行業(yè)的主導(dǎo)地位。但由于受到石油危機的影響，日本經(jīng)濟長期不景氣，日產(chǎn)公司的“52L”也泡湯了，甚至與豐田的差距更大了；1977年，日產(chǎn)公司的“52L”口號漸漸地改換成惡劣“54M”口號?！?4M”是1977～1979年的三年計劃，是要實現(xiàn)面對成熟市場的綜合計劃。日產(chǎn)公司就是這樣一直以豐田為追擊的目標(biāo)。姑且不論日產(chǎn)公司是否想過“只要不落后于豐田就可以了”，但至少是在注視著豐田公司的動向，結(jié)果不免要陷于豐田的極大影響之下，總要落在豐田公司后面。

NRP一改以前的市場方向，提出了以市場需求為最終的指導(dǎo)。根據(jù)市場的需求和消費者消費偏好的變化，以日產(chǎn)高超的生產(chǎn)技術(shù)為依托，用最快的速度研制出消費者滿意的產(chǎn)品，強化國內(nèi)市場份額，擴大化海外市場，提升全球份額。

(3)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

新日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為日產(chǎn)主要的病根就在于“大企業(yè)病”：臃腫的機構(gòu)、居高的成本、低下的效率。要復(fù)興就必須對其進(jìn)行大刀闊斧的改革，哪怕是觸及了奉若神明的日本傳統(tǒng)文化、制度，當(dāng)廢除的就應(yīng)該立即廢除。

長期以來，日本汽車行業(yè)實行一種獨特的多層分包的金字塔型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式：按照零部件之間的工藝把零部件分別承包給一級、二級、三級供應(yīng)商，汽車廠家以最終的產(chǎn)品為龍頭將汽車關(guān)聯(lián)企業(yè)組織起來。汽車廠家60％的零部件都在關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)加工，汽車廠家與零部件關(guān)聯(lián)企業(yè)一直有著生死與共的良好合作關(guān)系。這是日本汽車界長期以來形成的慣例。這也是形成日產(chǎn)高成本的重要原因。公司在推出NRP計劃后，拋棄舊的習(xí)慣，首先對此開刀，提出了三年內(nèi)必須削減成本20％，將歐美企業(yè)的競爭機制引入到采購當(dāng)中，強令所有供貨商提交削減成本計劃，提出要么降低價格，要么終止合同。根據(jù)其削減成本計劃將1．3萬多家原材料供貨商壓縮為價格低、質(zhì)量高的600家，甚至不惜得罪日產(chǎn)公司多年的合作伙伴。

在大幅度調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的過程中，公司還采取了大量裁員的措施。關(guān)閉了日本國內(nèi)5家生產(chǎn)工廠，裁員2．1萬人，賣掉了非汽車生產(chǎn)必需的部門，拋棄了多年來為日產(chǎn)生產(chǎn)微型轎車的子公司——富士重工。這在奉行“終身雇傭制”的日本，幾乎是一件大逆不道之事，這與日本企業(yè)倡導(dǎo)的“與企業(yè)共榮辱、共生死”的企業(yè)文化恰恰背道而馳，為此日產(chǎn)公司差點發(fā)生已罕見的勞資糾紛。但公司認(rèn)為這完全是優(yōu)先取舍的問題：是裁員2．1萬人，還是讓全體14萬多名員工失業(yè)。他們堅持執(zhí)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃。

正如戈恩所說：“日產(chǎn)的復(fù)興計劃讓許多人感到了疼痛，這是一種伴隨著犧牲的疼痛，但為了日產(chǎn)的再生，我們別無選擇?！?

(4)打破等級制度

日本企業(yè)像一個大金字塔，內(nèi)部有一套嚴(yán)密的組織構(gòu)架，嚴(yán)格的辦事程序、嚴(yán)肅的上下級服從習(xí)性，復(fù)雜的集體決策程序，一旦決定，下級不得更改，即使錯了也要錯到底；企業(yè)的等級森嚴(yán)，不得越級匯報，哪怕再緊急的事，也要層層上報；員工的升遷依據(jù)主要不是看業(yè)績，而是依據(jù)“年功序列”。

日產(chǎn)在實施NRP計劃時提出要堅決改變因過分集體決策而導(dǎo)致的職責(zé)不清的一大管理問題。以前H產(chǎn)在出現(xiàn)決策問題時，很難分清是誰的責(zé)任，雖并非想找他人做替罪羊，但職責(zé)不清的現(xiàn)象的確很難分清責(zé)任。因此，公司在推行新計劃時就做到使日產(chǎn)的每一個經(jīng)理都有清楚的權(quán)責(zé)，明確知道自己在公司的位置，如果發(fā)生問題，就能知道誰需要對此負(fù)責(zé)，誰來進(jìn)行補救。以此提高公司的危機管理能力。

在員工的升遷方面，也打破常規(guī)，以員工的工作表現(xiàn)作為他們的晉升與薪酬待遇的標(biāo)準(zhǔn)，因為對企業(yè)而言，工作表現(xiàn)比年功序列或工作經(jīng)驗更重要。例如，一位課長表現(xiàn)突出，公司讓他在一日之內(nèi)連升5級。這是在以往日產(chǎn)、甚至在日本企業(yè)界純屬罕見的。只要能干，無論資歷年限，立即提拔。這一徹底打破日本森嚴(yán)等級制度的管理措施迅速提高了日產(chǎn)的戰(zhàn)斗力。

(5)提高激勵機制

日產(chǎn)的復(fù)興計劃要切實地貫徹，必須要得到各部門員工的配合。為此，公司創(chuàng)建了9個跨部門的小組，通過各部門的協(xié)調(diào)溝通，以達(dá)到協(xié)助經(jīng)理用新的思維方式考慮問題，以激勵員工為解決問題的目的。在提高對員工的激勵機制方面公司采取了：

1)分享和交流

即讓員工明白公司改革的出發(fā)點、目標(biāo)、策略以及工作程序。所以，公司在改革進(jìn)行的每一步都及時與上下所有員工溝通，讓他們在了解措施的基礎(chǔ)上，各抒己見，集思廣益，增加他們的參與意識，使員工能從心底擁護(hù)改革，參與改革；

2)言出必行

根據(jù)激勵機制，如果以一人對自己所做的事都沒有信心，就很難成就事業(yè)。在公司剛剛推行復(fù)興計劃的前一年，許多員工對公司是否能扭轉(zhuǎn)局面心存疑慮，但當(dāng)經(jīng)過一年的努力，看到良好的業(yè)績時，員工的信心增加了，工作更努力了。同樣，戈恩在答應(yīng)給員工增加工資的要求之后，很快落到實處，成為唯一完全滿足員工加薪要求的大公司總裁。

3)傾聽員工的心聲

戈恩不顧日本企業(yè)等級森嚴(yán)的傳統(tǒng)，在一年內(nèi)跑遍了日產(chǎn)所有的工廠，傾聽員工的心聲，現(xiàn)場做出決策；在日產(chǎn)公司中推廣建立信息信箱，讓各層領(lǐng)導(dǎo)都能聽到來自基層員工的意見。雖然是“眾口難調(diào)”，但只要是認(rèn)真聽取了員工的意見，向他們解釋為何不能采納某些意見的原因，就會得到員工的理解并最終統(tǒng)一認(rèn)識。對員工的尊重，就是對企業(yè)的尊重。

4)信任員工

在尊重的基礎(chǔ)上加以信任，這是對員工最大的鼓勵。日產(chǎn)就新推行了在日本領(lǐng)先的員工持股措施。信任是雙方的，所以，日產(chǎn)在強調(diào)對員工信任的同時，恩威并施，通過調(diào)整待遇、提供將金以及改善工作環(huán)境，表示對工作表現(xiàn)良好的員工的肯定，他們可以得到約為年薪1／3的現(xiàn)金獎勵；但對與表現(xiàn)不好的員工，公司一律放棄。

這些激勵機制大大刺激了員工對企業(yè)的關(guān)注，他們用更多的熱情與精力投入到企業(yè)的復(fù)興工作中，創(chuàng)造出了比原來更大的價值。

NRP是日產(chǎn)自行創(chuàng)立、專門為日產(chǎn)而設(shè)計的復(fù)興計劃。它在徹底改變舊的管理方式的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出富有生機活力的新日產(chǎn)。日產(chǎn)因此僅用了兩年的時間就完成了復(fù)興NRP，創(chuàng)造出世界汽車，乃至制造業(yè)的奇跡。