功能目標法是一個開放的方法體系，進行管理評估時，可以吸納很多評估方法的可取之處，如在功能目標法中，利用標桿法可以有助于從結果上確定目標參數，利用規(guī)范判斷法可以有助于對管理體系的分類和管理標準進行修正，功能目標法是列舉法的延伸。

(1)管理的價值首先在于其手段作用。

對于企業(yè)而言，產生價值的直接要素有“3+1”個——“生產資料”、 “直接生產人員”、“工藝”是3個內部要素，“需求”是1個外部要素。 “生產資料”和“直接生產人員”按既定的“工藝”方式結合，可以實現企業(yè)的產出結果。而這種產出要能實現其價值，就必須滿足市場“需求”，否則，企業(yè)的產出就不具價值交換意義，通俗地說，就是賣不出去。既要保證企業(yè)的產出滿足“需求”，還要使得內部三種要素的結合在動態(tài)中有高效率的產出，就產生了對“管理”的需求。管理的作用正是在于保證上述“3+1”種要素在不同時空下的最佳配置和準確運行。因此，從企業(yè)的價值實現過程看，“管理”是附著在“3+1”種要素之上起作用的要素，更多的情況下，它不直接產生價值，而是通過上述“3+1”種要素起作用；

(2)被作用對象的內在規(guī)律和實現要求是管理的直接參照，也是管理評估的直接參照。

如果把管理作為手段作用加以理解，則被作用對象——即“3+1”種要素的內在規(guī)律和實現要求，自然就是所有管理活動最直接、也是最終極的參照——或者說標桿（內在標桿）。首先，管理活動的類型和主要內容決定于“3+1”中要素的內在規(guī)律和實現要求。上世紀四、五十年代以前，市場“需求”變化很小，企業(yè)可以忽略“需求”因素，直接產生企業(yè)價值的要素實際上被簡化為三個，即內部3個要素。所以管理的內容相對簡單，主要是生產管理和人力資源管理；上世紀六十年代以來，市場“需求”變化加劇，“需求”因素成為企業(yè)價值創(chuàng)造過程的必要因素，結果，相應的管理內容增加了，典型增加的管理內容是“市場營銷”和“企業(yè)戰(zhàn)略”；其次，各類管理活動的管理方式、各類管理流程、管理目的、管理標準也決定于“3+1”種要素的內在規(guī)律和實現要求，而不是外在的標桿。

管理評估的難點在于確定管理評估的內容和評估標準。功能目標法，在基于以上兩點基本思想基礎上，通過企業(yè)價值產生過程的系統(tǒng)分析，內在的確定出管理評估的內容和標準，使得管理評估的針對性、目的性和科學性增強。

功能目標法管理評估的基本方法：

（1）通過企業(yè)價值產生過程的系統(tǒng)分析，將“3+1”種要素按價值產生過程的功能差異進行劃分，確定出直接價值系統(tǒng)的功能模塊，如采購模塊、生產模塊、銷售模塊等。這些功能模塊及相互間的關系，是企業(yè)的價值基礎。管理的作用在于，保證這些功能模塊按照內在的功能邏輯過程準確運行。確定直接價值系統(tǒng)的功能模塊時，應根據企業(yè)的性質、業(yè)務類型和規(guī)模大小，決定功能模塊劃分的類型和粗細程度，以利于對功能模塊的分析和描述；

（2）對各功能模塊進行實然性的功能描述和原理刻畫?！盎顒印?、活動“方式”、各活動之間的“流程”以及功能模塊的輸出“結果”，是功能模塊的四個“功能”構造性要素，彼此之間具有一定的內在邏輯，用它們對每個功能模塊的現實狀態(tài)進行描述和表現；　

（3）通過邏輯分析和運籌學方法，從應然性角度描述和刻畫每個功能模塊的應然狀態(tài)，構造出各功能模塊對應的“功能邏輯模塊”。企業(yè)功能模塊的現實設計，可能并非是該功能模塊內在規(guī)律的完善反映，為了保證管理評估的科學性，提高企業(yè)價值實現的效率，需要對管理評估的基礎進行優(yōu)化，不能在現實的功能模塊基礎上進行管理評估，需要在管理評估之前，從應然性的角度描述和刻畫出對應的各“功能邏輯模塊”——即代表在現實認識水平下的最優(yōu)化的功能模型；

（4）在功能邏輯模塊基礎上，確定功能模塊輸出結果的“標準”和活動的“參數”。這是功能目標法的關鍵步驟之一。輸出結果的“標準”，是由相應活動的對應“參數”決定的，有什么樣的活動“參數”，就有什么樣的結果“標準”值，就像發(fā)動機輸出結果（馬力）的大?。藴剩?，是由缸徑大小等參數確定的一樣。正是因為結果的“標準”和活動的“參數”之間有這樣的關系，所以，可以通過輸出結果的“標準”反推出各活動應具備的“參數”，比如，就像可以通過產量（輸出結果的“標準”）安排計劃，結合相關因素之間的關系反推出各原材料的采購供應量（采購活動的“參數”）計劃一樣。至于輸出結果“標準”的確定，可由兩種方式加以確定：一種是標桿法（前面說過，作為產出結果的參照選擇，標桿法是有效的）；另一種是行業(yè)的統(tǒng)計標準，如對核電運營管理公司而言，世界核電運營組織的“6+3”個指標的標準值，就是一套結果參照指標。這樣，功能目標法就很好的解決了標準和參數的確定問題；

（5）確定管理評估的內容和標準（包括參數）。前面四個步驟對管理的對象（即“3+1”種要素的內在規(guī)律和價值實現過程）進行了分析和描述，這為確定管理評估的內容和標準準備好了條件。因為根據前面說明過的管理評估思想，被管理對象的相關內容和標準（包括參數）決定了管理評估的內容和標準（包括參數）。所以，功能邏輯模塊的活動、方式、流程、結果、參數決定了對應要評估的“管理邏輯內容”、“管理邏輯方式”、“管理邏輯流程”、“管理邏輯目的”和“管理邏輯標準”。這5個方面即形成針對該功能邏輯模塊的“管理標桿”。這里所說的“管理標桿”，可以這樣理解，只要按“管理標桿”所定義的內容進行管理，則功能邏輯模塊就能按設定的要求實現設定的結果；

（6）針對各功能邏輯模塊，在收集企業(yè)必要的事實和數據基礎上，如實地刻畫現有的管理內容、方式、流程、目的、標準等，形成該功能邏輯模塊的“管理現狀”；

三大子系統(tǒng)價值功能系統(tǒng)：按功能差異對“3+1”種要素的價值產生過程進行區(qū)分，可以形成不同價值功能模塊，如采購模塊、生產模塊和銷售模塊等。每個擬評估的直接價值產生模塊即是一個價值功能模塊；管理目標系統(tǒng)：按價值功能模塊的實現需要推導出來（或母公司設定的）、并經過評估者理論重構的管理系統(tǒng)，稱為管理目標系統(tǒng)，它是管理評估的評估標準（管理標桿）；管理現實系統(tǒng)：評估者對評估對象相應價值功能系統(tǒng)的管理現狀的刻畫和描述，是管理現實系統(tǒng)。

功能目標法的完整評估內容包括6 個方面，但可以根據情況選擇性評估。

（1）管理內容評估

從公司級管理內容、業(yè)務單元級管理內容、部門級管理內容，到團隊級（或工作組級）、崗位級管理活動，對價值功能系統(tǒng)實現需要的管理內容和活動進行多層次、體系化和要素化的描述和區(qū)分，并依據評估對象的組織結構、崗位設置和管理的階段要求對上述管理內容和體系進行務實的重構，從而形成管理目標內容。該目標內容是評價評估對象管理內容的標桿（標準）。評估對象現實管理內容不系統(tǒng)、不完整、細化區(qū)分不夠，都會導致企業(yè)管理水平不高，相應的價值功能系統(tǒng)效率低下；

（2）管理方式評估

管理方式是管理內容或管理活動的行動形式，體現這種行動形式并保證其實現的實際做法，即是常說的管理方法；

（3）管理流程評估

（4）管理目的評估

每項管理活動都有其特定的管理目的或者任務，因此管理目的是否明確，描述是否完整、清晰，非常重要；

（5）管理標準評估

每項管理活動所完成任務的測量和標志，是各管理內容和活動的管理標準，它主要由測度所需的指標構成；

（6）管理落實評估

包括各項管理活動的職責落實、資源落實和權利落實。

功能目標法下，除了企業(yè)最終輸出結果的評價標準可能需要外部標準（如行業(yè)標準、優(yōu)秀企業(yè)標準、母公司的標準等），其它各項評估內容的評估標準都可以是內在標準——依據價值功能體系的內在關系，通過直接或間接的推定加以確定，或者對目標管理方法進行標準分解，進而確定評估標準。功能目標法下的管理評估標準有兩類：

（1）范式標準。管理內容、管理方式、管理流程、管理目的、管理落實的評估標準都是范式標準，既目標管理體系的管理內容、管理方式等自身范式，就是待評估管理體系管理內容、管理方式等的相應評估標準，而不是像運營評估那樣，僅是一些指標化的數值標準。如果是母公司推行的管理方法或向外學習的管理方法，范式標準包含在管理方法中，只是需要對其按標準分解體系進行分解（解壓），如果不是，則可以從所服務的業(yè)務功能模塊中推定出來；

（2）參數標準。管理方法中的“管理標準”——每項管理活動實現要求的評估標準，是由一系列指標構成的，用定量的數值指標作為評估標準。如果是母公司推行的管理方法，或者是向外學習的管理方法，參數標準包含在管理方法之中，如果不是，則參數標準是由所服務的價值功能模塊直接或間接推定出來的：

功能模塊輸出結果的標準是關聯功能模塊的要求確定的，比如采購模塊完成一項采購任務的時間是由生產模塊的時間要求確定的；功能模塊輸出結果的標準倒推式的確定其內各項活動的參數要求，比如采購任務完成時間決定了采購中詢價、簽訂供貨合同等各項采購活動的時間要求；各項直接價值功能活動的參數要求進一步為每項管理活動提出相應的完成標準，比如詢價時間要求決定了合格供貨商確定、詢價文件的擬定、發(fā)出等管理活動的時間要求。

滿足“現有管理體系精細診斷與系統(tǒng)改進”目的需要的管理評估，需要完整使用到功能目標法的所有評估過程。滿足“優(yōu)秀管理方法的精準引入與有效推進”目的需要的管理評估，評估過程也較長，只是不需要對目標管理系統(tǒng)作原始性建立，但需要按管理六要素進行標準體系的分解。其它兩類目的需要的管理評估，評估過程很短，只需要其中很少一部分。下面以滿足“現有管理體系精細診斷與系統(tǒng)改進”目的需要的管理評估為例，說明功能目標法評估過程：

• 分析企業(yè)價值產生過程，確定價值功能模塊；
• 通過初步診斷，確定應細化評估的價值功能模塊；
• 用活動、方式、流程及輸出結果四要素，對擬評估的價值功能模塊進行實然性刻畫，并進行必要的優(yōu)化；
• 確定價值功能模塊輸出結果的標準和活動的參數；
• 按管理六要素框架建構擬評估模塊的管理目標系統(tǒng)；
• 在資料收集和其它調研工作的基礎上，按六管理要素框架如實刻畫、形成擬評估模塊的管理現實系統(tǒng)；
• 比較管理現實內容與管理目標內容，對管理內容進行評估；
• 分別圍繞各項現實具備的管理內容，通過現實的和目標的對照，依次對管理方式、管理流程、管理目的、管理標準和管理落實進行評估；
• 整理形成評估報告。如果同時對多個模塊進行評估，在第七步之前，還要對功能模塊之間的“關系管理”進行評估，并用評估結果修改第四步和第五步的工作成果。

功能目標法下，形成的完整工作成果有五項內容，不同的評估目的下，所形成的評估成果分別是其中的一項或多項，且內容的詳細構成也會有區(qū)別。

價值功能系統(tǒng)的梳理，評估對象的價值功能系統(tǒng)一般是明確的，但是否能對該系統(tǒng)進行明確的價值定位和描述，尤其是能否細化價值功能單元——以利于精細管理，對企業(yè)提高管理水平和運營效果影響重大；

目標管理系統(tǒng)和管理標準的設定，用作管理評估參照的管理目標系統(tǒng)，是評估人員在自有知識和能力基礎上花大力氣建造起來的，是評估對象自身的管理標桿，也是評估對象未來管理完善的模版。如果是引入的管理方法或母公司推行的管理方法，則該引入或推行的管理方法本身即是相應的目標管理系統(tǒng)，但不能直接成為評估標準，需要按管理六要素對其進行解構。另外，如果引入和推行的管理方法沒有分解很細且系統(tǒng)化，而是混合的工作包甚至是籠統(tǒng)的要求的話，則仍然需要評估者作一定的研究、梳理、重構工作，然后才能解構，作為評估標準；現實管理系統(tǒng)的刻畫和描述，是評估對象現實管理系統(tǒng)的“圖譜”，能極大提高評估對象和關聯主體對該企業(yè)管理的知性程度，對提高認識、分析問題、改進工作都有重要的基礎性價值；

管理評估結果和結論，是評估對象的現實管理與目標管理的比較結果和整體結論，或者是對一項管理方法的認識和判斷結論，有對六項內容的分別評價結果，也有針對評估結果所作的歸納性結論；

管理改進或管理方法引入、推進建議，根據評估結果和評估結論，評估者就評估對象如何提高管理水平或者如何引入和推進一套管理方法的建議。該建議是未來評估對象或母公司等關聯主體形成詳細和系統(tǒng)管理規(guī)劃的基礎之一。