所謂人才梯隊建設(shè)，就是當現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

1.人才無斷層

當公司內(nèi)的某個職位由于公司業(yè)務(wù)的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

2.順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

3.形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

在培養(yǎng)對象選擇階段的另一個重要問題就是選擇的依據(jù)問題，即什么樣的員工符合企業(yè)人才梯隊建設(shè)的培養(yǎng)要求，可以進入到企業(yè)的人才培養(yǎng)梯隊中來。就目前來看，企業(yè)主要可以依靠的是：

（1）現(xiàn)有業(yè)績評價?，F(xiàn)有的業(yè)績表明了員工實際的工作情況，它是評價員工能否進入企業(yè)人才梯隊的一個重要依據(jù)。而該評價標準的前提是企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)績評價系統(tǒng)是基本客觀、公平的，否則就要考慮采用其它的評價手段對現(xiàn)有的業(yè)績評價結(jié)果進行修訂。

（2）個人潛質(zhì)評價。除了對現(xiàn)有業(yè)績進行評價外，員工是否有培養(yǎng)潛質(zhì)也是必須考慮的依據(jù)。業(yè)績良好，但缺乏和企業(yè)培養(yǎng)目標相一致的培養(yǎng)潛質(zhì)的員工同樣無法進入企業(yè)人才培養(yǎng)梯隊中。這里如何客觀、準確的評價員工的潛質(zhì)也是十分重要的。

在培養(yǎng)對象選擇階段，企業(yè)除了上面兩個問題需要重點考慮外，還有兩個基本的因素影響了企業(yè)人才庫的基本質(zhì)量，即現(xiàn)有員工的數(shù)量和現(xiàn)有員工的基本素質(zhì)。這兩個基本條件也使得大型企業(yè)比中小企業(yè)在人才梯隊建設(shè)的初期就具有先天的優(yōu)勢。

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設(shè)制度，經(jīng)過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導(dǎo)公司人才梯隊建設(shè)制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設(shè)的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓(xùn)的及時安排培訓(xùn)，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓(xùn)（計劃獲得共識，并進行相關(guān)的培訓(xùn)）

確定關(guān)鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關(guān)鍵崗位，人才梯隊建設(shè)是針對關(guān)鍵崗位的，關(guān)鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關(guān)鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據(jù)關(guān)鍵崗位層級圖確定關(guān)鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內(nèi)容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現(xiàn)，二是基于此關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的勝任能力評估。這部分重點在于關(guān)鍵崗位勝任素質(zhì)模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據(jù)兩部分評估結(jié)果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關(guān)鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據(jù)關(guān)鍵人才發(fā)展力評估報告，并結(jié)合集團現(xiàn)有投入資源，制訂集團關(guān)鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內(nèi)容應(yīng)包括關(guān)鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關(guān)鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓(xùn)等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調(diào)整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內(nèi)部管理溝通，并根據(jù)實際情況采取調(diào)整措施，規(guī)劃和調(diào)整下一步的行動。）

在現(xiàn)代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：

即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：

企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學(xué)歷；年度績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務(wù)水平高……這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：

國內(nèi)企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)者，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現(xiàn)“千里馬”長期埋沒的現(xiàn)象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

人才梯隊建設(shè)的本質(zhì)是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設(shè)管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。