家族式管理是所有權與經營權合一的一種管理模式。家族式管理成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進行資本原始積累的唯一選擇，也對民營企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。

(1)文化和倫理道德原因

　 從文化、倫理道德上看，我國民營企業(yè)選擇家族式管理模式是儒家家族主義在經營模式上的體現(xiàn)。中國傳統(tǒng)文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主義，它特別強調家庭價值，強調成員對家族繁榮和延續(xù)所承擔的義務。另外，中國傳統(tǒng)社會結構的差序式結構也是以家族為社會細胞、按家族倫理而擴展組織的，其它社會組織在一定意義上都是家族的放大。中國幾千年的家文化，正是家族式管理模式生長的土壤。

(2)家族式管理模式的效率優(yōu)勢

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，所有權與經營權合一的家族式管理模式，作為所有者的獲利沖動可以通過經營者的角色直接實現(xiàn)，憑借著所有者、經營者二位一體的高度責任心，對市場機遇的準確把握，靈活多變的經營策略，可以減少經營風險，實現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。

(3)家族式管理模式的組織優(yōu)勢

從現(xiàn)實的角度來看，民營企業(yè)選擇家族式管理模式也是對我國目前缺乏市場環(huán)境信任機制的反映。在社會變遷的過程中，交易中的風險和不確定性是相當大的。出 于安全的考慮，選擇以血緣為背景的家族制，憑借家族成員之間特有的血緣、親緣、地緣關系和相關的社會網絡資源構建起一個具有強烈而全面的信任關系，可以迅速建立新的集團認同?！?

(4)家族式管理模式的成本優(yōu)勢

家族成員有著共同的家族整體利益，利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，有利于降低企業(yè)內部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短的時間內獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。

因此，這種家族式管理模式幾乎成為民營企業(yè)初創(chuàng)期進行資本原始積累的唯一選擇，而家族式管理模式也對民營企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。但是當企業(yè)完成了資本的原始積累，企業(yè)開始發(fā)展壯大后，依然過分依賴于傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源就將會嚴重束縛企業(yè)的進一步發(fā)展。

1、首先是在企業(yè)內部擁有的權力與地位與老板的信任度、忠誠度息息相關，而不是職務高低?？偨浝硪矝]用，小主管可能擁有很大的權力。

2、 管理的有效性：執(zhí)行力既不是根據你的職位高低，也不是根據指令、計劃正確與否，而是取決于相互之間的面子，不是看事情本身該不該做的問題，營造了這么一種氛圍。

3、對行為的評價，家族式企業(yè)不是從實際效果，而是根據老板的好惡確定。你做得好，但你高傲，也不會給你很高的位子。在這種企業(yè)里老板營造的氛圍只是逐步忠誠于他的團隊，而不是以市場、客戶為主的團隊。

4、從企業(yè)文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業(yè)里，是以人際關系為導向，最終看跟老板的關系，而不是以業(yè)績。這樣會導致兩種結果，如果老板事業(yè)心特強，是完全跟著市場走的，那么這個企業(yè)團隊也會打造好，在市場上也有很好表現(xiàn)，老板決定一切，像李嘉誠。 家族式企業(yè)在市場并不是不好，但這樣就會很冒險，老板一不行、一失誤企業(yè)就完了。企業(yè)的成敗全系于一個人；其次是親情文化濃烈。就企業(yè)文化來說，這是好的，但這會衍生出一些問題，既然是親情文化，必然會導致親疏有別，產生圈子文化，有親系嫡系的分化。不過，這種文化的好處在于讓人際關系變得濃烈，可是圈子會演化成幫派、幫派文化、勢力文化。這一切都會最終導致偏離了企業(yè)的既有軌道，嚴重影響企業(yè)以市場為中心的導向。

管理學大師彼得·德魯克（Peter·Drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則：

（1）家族成員一般不宜在企業(yè)里工作；

（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；

（3）在家族企業(yè)中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”；

（4）當管理層在繼承問題上發(fā)生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來者來決定。

家族式管理的優(yōu)點

　　盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

　　一是企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

　　二是職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風險能力。

　　三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

　　四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機密和技術專利的泄露，其內部技術創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性。

　　五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。

家族式管理的缺點

　　家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業(yè)內部人際關系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業(yè)目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

　　家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮， 壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業(yè)經常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權力真空現(xiàn)象， 造成企業(yè)一段時期內處于無組織狀態(tài)。

　　家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己 人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護 “外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業(yè)內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭。