高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國紐約，公司已有著近二百年的歷史。公司在全球200多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個(gè)人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。

1806年，在紐約布魯克林，一個(gè)叫威廉·高露潔的美國人以自己的名字注冊(cè)了一家公司，以生產(chǎn)牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務(wù)。1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用高露潔棕欖公司名稱。如今，經(jīng)過近200年的風(fēng)雨歷程，它生產(chǎn)的個(gè)人護(hù)理用品已經(jīng)銷售到世界200多個(gè)國家和地區(qū)，成為銷售額達(dá)94億美元的全球消費(fèi)品公司。

在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能夠讓寶潔尊重的對(duì)手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對(duì)手；在全球快速消費(fèi)品領(lǐng)域，能夠始終保持40%絕對(duì)市場(chǎng)占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產(chǎn)品40%市場(chǎng)份額；在全球快速消費(fèi)品市場(chǎng)，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場(chǎng)，以95億美元營業(yè)額讓對(duì)手敬畏；在面對(duì)中國市場(chǎng)巨大誘惑能夠獨(dú)善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標(biāo)堅(jiān)定地鎖定中國口腔護(hù)理產(chǎn)品，將一個(gè)低值、易耗、低關(guān)注度的牙膏產(chǎn)品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場(chǎng)的品牌戰(zhàn)略具有強(qiáng)大的標(biāo)桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)策略模式。

在我們見到單一品牌有如此張力的企業(yè)，高露潔應(yīng)該是第一家。為什么高露潔有如此強(qiáng)大品牌戰(zhàn)斗力，我們認(rèn)為高露潔和諧、穩(wěn)健產(chǎn)品策略與強(qiáng)勢(shì)堅(jiān)定品牌傳播技巧是其成功關(guān)鍵。

高露潔擁有12款產(chǎn)品。如今，高露潔擁有的 12 種產(chǎn)品可以擺滿零售商店牙膏貨架的三分之二。通過實(shí)行這種戰(zhàn)略，高露潔的市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長，已從 1996 年的 10% 增加至 2002 年的 30% 以上。　

高露潔草本牙膏主要針對(duì)聯(lián)合利華中華牙膏，其傳播與競(jìng)爭(zhēng)策略都將中華牙膏牢牢地控制在有限范圍內(nèi)，其傳播張力將聯(lián)合利華競(jìng)爭(zhēng)策略肢解四分五裂。更何況聯(lián)合利華直到2003年才將中華牙膏提升到全球化品牌戰(zhàn)略高度。同時(shí)，聯(lián)合利華在產(chǎn)品品種開發(fā)上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于高露潔，而活躍的新產(chǎn)品使得高露潔不僅擁有非常好的著陸資源，而且擁有絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)終端展示效果。

面對(duì)佳潔士品牌推廣，高露潔推出了更加富有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品策略，那就是高露潔全效牙膏。寶潔公司著名護(hù)齒品牌佳潔士在產(chǎn)品推廣策略非常強(qiáng)勢(shì)，其產(chǎn)品豐富，多點(diǎn)出擊，在終端形成了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的視覺效果。但佳潔士有一個(gè)致命的弱點(diǎn)，由于產(chǎn)品功能訴求多點(diǎn)出擊，其品牌特征關(guān)聯(lián)度大大降低，品牌整合傳播功能大大減弱。高露潔很顯然意識(shí)到佳潔士在傳播上帶來的這一不利局面，通過對(duì)產(chǎn)品品牌全效的整合，獲得了比較好的集群效應(yīng)。全效牙膏成為消費(fèi)者追求多重效果的選擇就是最好例證。

高露潔在品牌傳播上主流定位，多頭并擊對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成了非常致命打擊，加上其循循善誘的知識(shí)性營銷傳播與強(qiáng)大市場(chǎng)創(chuàng)意能力，未來中國市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)高露潔形成了非常有利局面。

由于持續(xù)高強(qiáng)度傳播與產(chǎn)品營銷，高露潔已經(jīng)形成全關(guān)聯(lián)品牌核心價(jià)值?，F(xiàn)在，在中國市場(chǎng)說到牙膏品牌，人們自然會(huì)聯(lián)想到高露潔，這種品牌高關(guān)聯(lián)度對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簡直是真正的噩夢(mèng)。

許多國內(nèi)日化企業(yè)都非常關(guān)心一個(gè)問題，高露潔用單一牙膏品牌在中國大陸市場(chǎng)拼殺，其市場(chǎng)規(guī)模會(huì)有多大？畢竟，對(duì)于渴望成功的中國日化企業(yè)來說，規(guī)模才是至關(guān)重要的。2003年，高露潔在中國大陸市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)做到30億人民幣，生產(chǎn)牙膏產(chǎn)品有7億支。我們想問，國內(nèi)目前有哪家日化企業(yè)生產(chǎn)規(guī)?？梢赃_(dá)到30億規(guī)模水平！追求多元化、多品牌戰(zhàn)略的中國日化企業(yè)可能需要有深刻反思。高露潔在中國市場(chǎng)的成功至少提供了我們一種全新的品牌標(biāo)桿：

第一， 單一品牌，單一品類產(chǎn)品可以成就跨國企業(yè)市場(chǎng)霸主夢(mèng)想；

第二， 日化品牌傳播可以用循序漸進(jìn)的知識(shí)傳播建立強(qiáng)大的品牌美譽(yù)度；

第三， 日化品牌競(jìng)爭(zhēng)模式還有一個(gè)不同于寶潔與聯(lián)合利華第二種方式，而這一點(diǎn)對(duì)于資源還不是豐富的國內(nèi)日化企業(yè)具有更加強(qiáng)大示范意義。

我們可以將寶潔與高露潔進(jìn)行對(duì)比，2003年，寶潔在中國大陸市場(chǎng)年?duì)I業(yè)額為75億元人民幣，寶潔為完成這75億動(dòng)用了十幾個(gè)品牌，而高露潔30億營業(yè)額只有高露潔一個(gè)品牌來完成，如果用這樣數(shù)據(jù)來進(jìn)行比較，寶潔對(duì)高露潔的尊重便不是毫無道理舉動(dòng)。

高露潔公司（Colgate-Palmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內(nèi)稱道。為綜合管理其供應(yīng)鏈，該公司于1999年11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對(duì)其核心SAPR/3解決方案的投資，進(jìn)一步完善全球供應(yīng)鏈管理，改善對(duì)零售商和客戶的服務(wù)，減少庫存，增加盈利。

消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá)94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。該公司的業(yè)務(wù)遍布兩百多個(gè)國家，其中70%的銷售來自國際市場(chǎng)，80%的雇員位于海外。高露潔公司在SAP企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立高露潔mySAP供應(yīng)鏈管理（mySAP SCM）。

高露潔從1995年開始采用SAP提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財(cái)務(wù)管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運(yùn)營。采用SAP的系統(tǒng)也推動(dòng)了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。

這些方面的改進(jìn)提高了高露潔公司在全球的運(yùn)營效率。例如，在經(jīng)營領(lǐng)域，SAP企業(yè)管理解決方案能夠鞏固生產(chǎn)設(shè)施。國際市場(chǎng)上消費(fèi)品的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，盡管高露潔在SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。通過實(shí)施SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實(shí)現(xiàn)率提高到90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。此外，通過SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時(shí)間由9天縮減到5天，但即使這樣成本還是很高。

聚焦供應(yīng)鏈為解決上述問題，高露潔建立了高露潔全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個(gè)主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出VMI項(xiàng)目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時(shí)間。其次，高露潔還想實(shí)施一個(gè)跨邊界資源計(jì)劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測(cè)能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實(shí)施一個(gè)與下游企業(yè)的協(xié)同計(jì)劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場(chǎng)需求和協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)。

在高露潔內(nèi)部，VMI是一個(gè)推動(dòng)過程，公司將根據(jù)VMI提供的每日消費(fèi)需求與庫存信息對(duì)各消費(fèi)者中心進(jìn)行補(bǔ)充。目前VMI的重點(diǎn)在北美，在那里，VMI管理著來自5個(gè)工廠40%的集裝箱，涵括40個(gè)分銷中心，12個(gè)消費(fèi)區(qū)，包括高露潔所有的產(chǎn)品（約1000SKUs）。由于mySAP SCM使高露潔能更加準(zhǔn)確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達(dá)成率，縮短了補(bǔ)充循環(huán)的時(shí)間。

VMI商業(yè)程序由mySAP SCM供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃能力支持。每天來自消費(fèi)分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對(duì)需補(bǔ)充的訂單數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。mySAP SCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進(jìn)行綜合以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)不足。隨后，補(bǔ)充訂單通過EDI傳回給消費(fèi)者進(jìn)行確認(rèn)，然后處理顧客的要求。VMI調(diào)度98%在產(chǎn)訂單和已完成訂單，并將補(bǔ)充定單循環(huán)時(shí)間縮至一天。隨著在北美和其他地域VMI的實(shí)施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。