高露潔－棕欖是全球頂尖的消費品公司之一，總部在美國紐約，公司已有著近二百年的歷史。公司在全球200多個國家和地區(qū)設有分公司或辦事機構，雇員總數(shù)達40000人。公司在口腔護理、個人護理、家居護理和寵物食品等方面為大眾提供高品質消費品，其中有很多是廣大消費者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。

1806年，在紐約布魯克林，一個叫威廉·高露潔的美國人以自己的名字注冊了一家公司，以生產牙膏開始了畢生為之奮斗的事業(yè)。1890年，高露潔走出美國本土拓展全球業(yè)務。1953年，在與棕欖公司合并后，正式使用高露潔棕欖公司名稱。如今，經過近200年的風雨歷程，它生產的個人護理用品已經銷售到世界200多個國家和地區(qū)，成為銷售額達94億美元的全球消費品公司。

在全球快速消費品領域，能夠讓寶潔尊重的對手并不多，高露潔恰巧就是這樣一家讓寶潔尊重的對手；在全球快速消費品領域，能夠始終保持40%絕對市場占有率的企業(yè)也十分稀少，高露潔卻一直牢牢地占據(jù)全球牙膏產品40%市場份額；在全球快速消費品市場，以單一品牌做到50億美元以上的企業(yè)鳳毛麟角，高露潔憑借幾乎是單一品牌逐鹿全球市場，以95億美元營業(yè)額讓對手敬畏；在面對中國市場巨大誘惑能夠獨善其身的跨國公司很少，高露潔卻仿佛置身世外桃源，目標堅定地鎖定中國口腔護理產品，將一個低值、易耗、低關注度的牙膏產品做成了數(shù)十億規(guī)模大蛋糕。高露潔在中國市場的品牌戰(zhàn)略具有強大的標桿意義，為困惑中的中國日化企業(yè)提供了一種完全不同于寶潔品牌戰(zhàn)略的競爭策略模式。

在我們見到單一品牌有如此張力的企業(yè)，高露潔應該是第一家。為什么高露潔有如此強大品牌戰(zhàn)斗力，我們認為高露潔和諧、穩(wěn)健產品策略與強勢堅定品牌傳播技巧是其成功關鍵。

高露潔擁有12款產品。如今，高露潔擁有的 12 種產品可以擺滿零售商店牙膏貨架的三分之二。通過實行這種戰(zhàn)略，高露潔的市場份額穩(wěn)步增長，已從 1996 年的 10% 增加至 2002 年的 30% 以上?！?

高露潔草本牙膏主要針對聯(lián)合利華中華牙膏，其傳播與競爭策略都將中華牙膏牢牢地控制在有限范圍內，其傳播張力將聯(lián)合利華競爭策略肢解四分五裂。更何況聯(lián)合利華直到2003年才將中華牙膏提升到全球化品牌戰(zhàn)略高度。同時，聯(lián)合利華在產品品種開發(fā)上也遠遠落后于高露潔，而活躍的新產品使得高露潔不僅擁有非常好的著陸資源，而且擁有絕對強勢終端展示效果。

面對佳潔士品牌推廣，高露潔推出了更加富有競爭力產品策略，那就是高露潔全效牙膏。寶潔公司著名護齒品牌佳潔士在產品推廣策略非常強勢，其產品豐富，多點出擊，在終端形成了絕對優(yōu)勢的視覺效果。但佳潔士有一個致命的弱點，由于產品功能訴求多點出擊，其品牌特征關聯(lián)度大大降低，品牌整合傳播功能大大減弱。高露潔很顯然意識到佳潔士在傳播上帶來的這一不利局面，通過對產品品牌全效的整合，獲得了比較好的集群效應。全效牙膏成為消費者追求多重效果的選擇就是最好例證。

高露潔在品牌傳播上主流定位，多頭并擊對競爭對手造成了非常致命打擊，加上其循循善誘的知識性營銷傳播與強大市場創(chuàng)意能力，未來中國市場競爭對高露潔形成了非常有利局面。

由于持續(xù)高強度傳播與產品營銷，高露潔已經形成全關聯(lián)品牌核心價值?，F(xiàn)在，在中國市場說到牙膏品牌，人們自然會聯(lián)想到高露潔，這種品牌高關聯(lián)度對競爭對手簡直是真正的噩夢。

許多國內日化企業(yè)都非常關心一個問題，高露潔用單一牙膏品牌在中國大陸市場拼殺，其市場規(guī)模會有多大？畢竟，對于渴望成功的中國日化企業(yè)來說，規(guī)模才是至關重要的。2003年，高露潔在中國大陸市場規(guī)模已經做到30億人民幣，生產牙膏產品有7億支。我們想問，國內目前有哪家日化企業(yè)生產規(guī)模可以達到30億規(guī)模水平！追求多元化、多品牌戰(zhàn)略的中國日化企業(yè)可能需要有深刻反思。高露潔在中國市場的成功至少提供了我們一種全新的品牌標桿：

第一， 單一品牌，單一品類產品可以成就跨國企業(yè)市場霸主夢想；

第二， 日化品牌傳播可以用循序漸進的知識傳播建立強大的品牌美譽度；

第三， 日化品牌競爭模式還有一個不同于寶潔與聯(lián)合利華第二種方式，而這一點對于資源還不是豐富的國內日化企業(yè)具有更加強大示范意義。

我們可以將寶潔與高露潔進行對比，2003年，寶潔在中國大陸市場年營業(yè)額為75億元人民幣，寶潔為完成這75億動用了十幾個品牌，而高露潔30億營業(yè)額只有高露潔一個品牌來完成，如果用這樣數(shù)據(jù)來進行比較，寶潔對高露潔的尊重便不是毫無道理舉動。

高露潔公司（Colgate-Palmolive）作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的發(fā)展策略為業(yè)內稱道。為綜合管理其供應鏈，該公司于1999年11月建立了高露潔全球供應鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對其核心SAPR/3解決方案的投資，進一步完善全球供應鏈管理，改善對零售商和客戶的服務，減少庫存，增加盈利。

消費品行業(yè)的領袖總部位于美國紐約的高露潔公司是一家資產達94億美元的全球性消費品公司，在美國及全球范圍內制造并銷售的消費類產品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。該公司的業(yè)務遍布兩百多個國家，其中70%的銷售來自國際市場，80%的雇員位于海外。高露潔公司在SAP企業(yè)管理解決方案的基礎上建立高露潔mySAP供應鏈管理（mySAP SCM）。

高露潔從1995年開始采用SAP提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財務管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運營。采用SAP的系統(tǒng)也推動了高露潔公司內部所有產品命名、配方、原材料、生產數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標準化。

這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。例如，在經營領域，SAP企業(yè)管理解決方案能夠鞏固生產設施。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。通過實施SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產生訂單和完成訂單的實現(xiàn)率提高到90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。此外，通過SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內部循環(huán)的時間由9天縮減到5天，但即使這樣成本還是很高。

聚焦供應鏈為解決上述問題，高露潔建立了高露潔全球供應鏈系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個主要的供應鏈戰(zhàn)略。首先是推出VMI項目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時間。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉型可以提高企業(yè)的預測能力，減少非盈利股份，凝聚資產，平衡公司的全球業(yè)務。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應鏈中的市場需求和協(xié)調各項活動。

在高露潔內部，VMI是一個推動過程，公司將根據(jù)VMI提供的每日消費需求與庫存信息對各消費者中心進行補充。目前VMI的重點在北美，在那里，VMI管理著來自5個工廠40%的集裝箱，涵括40個分銷中心，12個消費區(qū)，包括高露潔所有的產品（約1000SKUs）。由于mySAP SCM使高露潔能更加準確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產訂單和已完成訂單的達成率，縮短了補充循環(huán)的時間。

VMI商業(yè)程序由mySAP SCM供應網絡的規(guī)劃能力支持。每天來自消費分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對需補充的訂單數(shù)進行統(tǒng)計。mySAP SCM能夠對企業(yè)生產能力信息進行綜合以確定生產需求和供應不足。隨后，補充訂單通過EDI傳回給消費者進行確認，然后處理顧客的要求。VMI調度98%在產訂單和已完成訂單，并將補充定單循環(huán)時間縮至一天。隨著在北美和其他地域VMI的實施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。