項目管理作為一門新興管理學(xué)科，越來越受到業(yè)界廣泛的關(guān)注，同時項目管理也被越來越廣泛地應(yīng)用在現(xiàn)代企業(yè)中。國內(nèi)外項目管理專家學(xué)者提出的項目管理理論、企業(yè)項目管理理論、項目掙值管理等方法為成功實施項目管理提供了指導(dǎo)和幫助。隨著企業(yè)內(nèi)部項目的不斷增多，對于企業(yè)高層管理者來說，如何管理多個項目，如何保證項目符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求，成為項目管理領(lǐng)域新的研究課題。近年來，國外的一些項目管理領(lǐng)域?qū)＜姨岢隽隧椖拷M合管理的概念。

項目組合管理的含義

要解釋項目組合管理的含義，首先要看什么是項目組合。美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為“A portfolio is a collection of projects and/or programs and other work grouped together to facilate effective management of that work to meet strategic business objectives”，即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

而項目組合管理是對項目組合的有效管理，PMI對組合管理的定義為“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

項目組合管理不是簡單地對多個項目進(jìn)行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來（圖一）。

1） 觀察和升級投資者的需求，環(huán)境情況，評估業(yè)務(wù)情況和進(jìn)行修改

2） 政策聲明：投資者的短期和長期的需要和期望

3） 檢查目前和計劃環(huán)境的情況

4） 通過構(gòu)建項目組合來實行計劃

表一：項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

1、傳統(tǒng)項目管理：

1）傳統(tǒng)的項目管理強(qiáng)調(diào)“怎樣做項目”，通過有效的項目管理方法保證項目按照進(jìn)度、成本、質(zhì)量要求進(jìn)行交付，是針對單個項目或項目群的管理方法。美國項目管理協(xié)會多年來發(fā)布的項目管理知識體系指南PMBOK，從項目管理的九大領(lǐng)域介紹了在實施項目過程中需要管理的內(nèi)容和方法。

2）傳統(tǒng)項目管理主要是項目經(jīng)理進(jìn)行的管理活動，針對項目內(nèi)部的管理。

3）傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進(jìn)行管理和控制，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。

2、項目組合管理：

1）項目組合管理強(qiáng)調(diào)“做什么項目”，通過幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合，通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級和籌集資金，來最優(yōu)化項目組合的價值，確保實際實施和運(yùn)作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2）項目組合管理是組織以及戰(zhàn)略層面的管理活動，是進(jìn)行組織決策的過程，是面向的多個項目的管理。

3）項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍有效執(zhí)行項目。

早在上世紀(jì)50年代，美國一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家Harry Markowz就提出了投資組合的概念，建立了金融證券等領(lǐng)域的投資組合方法，從風(fēng)險和回報的角度來評估投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)代投資組合理論（Modern Portfolio Theory）。隨著MPT理論的傳播，一些商業(yè)公司開始考慮如何在業(yè)務(wù)項目中應(yīng)用這一理論。1981年沃倫·麥克法蘭首次將現(xiàn)代投資組合理論運(yùn)用到項目的選擇和管理中，通過項目組合的運(yùn)作方式實現(xiàn)了風(fēng)險一定情況下的收益最大化。

項目組合管理利用了MPT的概念并且也應(yīng)用了三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目：項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及投資潛在的收益。這時，項目成為企業(yè)的一項投資行為，項目決策建立在項目組合基礎(chǔ)上而不是單個項目基礎(chǔ)上。

近幾年來，項目組合管理在國際項目管理領(lǐng)域得到了飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用。美國學(xué)者Russell D. Archibald 2003年在談到項目管理發(fā)展現(xiàn)狀時，提到項目組合管理是項目管理最新理論的重要發(fā)展方向之一。目前國外一些項目管理專家提出了項目組合管理的體系架構(gòu)和管理過程，國內(nèi)針對項目組合管理方面的研究也開始起步。國外一些項目組合管理軟件廠商針對項目組合管理過程和方法開發(fā)了項目組合管理工具軟件，如Primavera公司推出的P3e/c項目管理軟件、Artemis公司推出的Artemis7項目組合管理軟件、微軟公司的Project Server軟件等等。項目組合管理軟件在國內(nèi)外企業(yè)中的廣泛應(yīng)用大大推動了項目組合管理的實踐和發(fā)展。

META Group研究預(yù)測到2005－2006年，全球2000個CIO中將有超過50%的人采用組合管理技術(shù)和工具來進(jìn)行項目和資產(chǎn)的管理以及預(yù)算的計劃和跟蹤。該組合管理理論能夠使企業(yè)的組織改善戰(zhàn)略投資，提高商業(yè)價值。

越來越多的組織面臨著企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進(jìn)行許多項目和項目群的情況，每個企業(yè)都希望對項目的投資取得最大的收益回報。作為項目管理領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。

目前企業(yè)在項目管理過程中存在的一些問題：

• 缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，項目決策層大多還是主觀進(jìn)行項目決策，沒有科學(xué)量化的項目選擇評價標(biāo)準(zhǔn)；
• 對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失??；
• 不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務(wù)收益，忽視短期項目和長期項目、財務(wù)收益和非財務(wù)收益之間的平衡；
• 對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；
• 不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務(wù)和人力資源）的浪費(fèi)；
• 由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；
• 存在很多重復(fù)和冗余的項目。

而通過項目組合管理能夠?qū)崿F(xiàn)以下目標(biāo)：

• 能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；
• 建立企業(yè)所有項目的視圖，動態(tài)評價項目與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；
• 在企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的項目評估與選擇機(jī)制。對項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素按照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目；
• 對企業(yè)里所有的項目進(jìn)行平衡，平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的項目；
• 在企業(yè)范圍內(nèi)對項目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)化，同時確保項目的水平控制在企業(yè)的財務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項目的成功率；
• 通過識別低價值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項目來降低成本，從而降低運(yùn)營風(fēng)險；
• 通過改進(jìn)項目選擇、優(yōu)化、排序等過程來增加企業(yè)的投資回報；
• 能夠識別項目群和項目之間的依賴關(guān)系；
• 改善項目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項目。

可見，企業(yè)通過進(jìn)行項目組合管理，能夠合理運(yùn)用企業(yè)各種資源，快速適應(yīng)市場環(huán)境的變化，提高企業(yè)項目包括IT信息化項目實施的成功率，從而提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

通過對國內(nèi)外學(xué)者項目組合管理的研究成果進(jìn)行分析，結(jié)合國內(nèi)項目組合管理的發(fā)展現(xiàn)狀，認(rèn)為項目組合管理過程主要應(yīng)包括以下階段內(nèi)容：

1、項目戰(zhàn)略定位

本階段的主要目的是進(jìn)行企業(yè)項目的戰(zhàn)略定位，判斷企業(yè)的項目是否與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致。

在這個階段的主要內(nèi)容是宏觀上進(jìn)行與相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，按照戰(zhàn)略目標(biāo)將企業(yè)項目進(jìn)行組合分類，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項目組合的目標(biāo)結(jié)合在一起。同時在項目與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的前提下，進(jìn)行企業(yè)項目整體資源配置。要了解企業(yè)整個項目資源的情況，就需要建立企業(yè)所有項目信息和資源庫，了解與項目相關(guān)的所有信息，以幫助企業(yè)后續(xù)進(jìn)行選擇決策。

2、項目分析選擇

本階段的主要目的是對具體的項目進(jìn)行分析選擇，衡量項目為企業(yè)帶來的收益。這個階段是整個項目組合管理過程的重要階段。它的核心內(nèi)容是建立企業(yè)項目統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，并將每個項目與該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。同時對項目的資源、進(jìn)度、成本、風(fēng)險等影響評價標(biāo)準(zhǔn)的各種因素分析。最后進(jìn)行項目選擇，對不符合評價標(biāo)準(zhǔn)的項目進(jìn)行暫?；蛑兄埂?

3、項目組合優(yōu)化

本階段的主要目的是在項目分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)目前的資源約束條件，進(jìn)行項目優(yōu)化組合，使企業(yè)項目投資收益最大化。這個階段也是整個項目組合管理過程的關(guān)鍵階段。一方面通過優(yōu)化模型進(jìn)行多個項目的選擇優(yōu)化，另一方面在資源、成本等約束條件下，進(jìn)行組合內(nèi)項目平衡，確定最優(yōu)項目組合。

4、項目組合決策

本階段的主要目的是在上階段項目組合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整項目組合，最終進(jìn)行企業(yè)項目組合決策。企業(yè)項目決策者結(jié)合實際經(jīng)驗、企業(yè)現(xiàn)有項目的情況以及具體項目用戶需求，進(jìn)行項目組合最后調(diào)整，使企業(yè)項目組合之間進(jìn)一步得到平衡。

5、項目實施與跟蹤管理

本階段的主要目的是通過企業(yè)項目的實施跟蹤，及時了解組合項目的狀態(tài)信息和變化情況。一方面建立企業(yè)項目組合視圖，及時監(jiān)控并了解影響項目組合分析的各種因素變化情況；另一方面及時對項目環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、影響因素等變化情況進(jìn)行審查，進(jìn)行變更控制。發(fā)生變更情況或者一定時間周期內(nèi)企業(yè)都需要重新開始項目組合管理流程。

可見，項目組合管理過程是一個動態(tài)的持續(xù)執(zhí)行、循環(huán)反復(fù)的過程，隨著環(huán)境的不斷變化，項目組合的分析優(yōu)化也隨之變化。企業(yè)通過實施上述過程，能夠在企業(yè)中建立所有項目的全景圖，動態(tài)地跟蹤項目的執(zhí)行情況，進(jìn)行項目和資源優(yōu)化組合，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。