項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建是指招募完成項(xiàng)目工作所需的人員，形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過(guò)程。

(1)事業(yè)環(huán)境因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自于組織外部或內(nèi)部，如果項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可對(duì)員工的聘用產(chǎn)生影響或指導(dǎo)，則應(yīng)考慮下述各因素：

1)可用性。哪些人員有時(shí)間?何時(shí)有時(shí)間?

2)能力。他們具有什么能力?

3)經(jīng)驗(yàn)。他們是否從事過(guò)類似或相關(guān)的工作?表現(xiàn)如何?

4)興趣。他們是否愿意在這個(gè)項(xiàng)目中工作?

5)費(fèi)用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬是多少?特別是當(dāng)他們來(lái)自于組織外部時(shí)。

(2)組織過(guò)程的無(wú)形資產(chǎn)。參與項(xiàng)目的一個(gè)或多個(gè)組織可能已有管理人員分派的政策、指導(dǎo)方針或程序。人力資源部門也可協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的招募、招聘或入職培訓(xùn)。

(3)角色和職責(zé)。角色和職責(zé)確定項(xiàng)目所需要的崗位、技能和能力。

(4)項(xiàng)目組織圖。項(xiàng)目組織圖以圖形方式顯示項(xiàng)目成員的構(gòu)成及其相互關(guān)系。

(5)人員配備管理計(jì)劃。人員配備管理計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可界定每位項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要工作的時(shí)間，以及有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建所需的其他重要信息。

①根據(jù)項(xiàng)目范圍和預(yù)算確定團(tuán)隊(duì)的人數(shù)

項(xiàng)目初始階段，項(xiàng)目經(jīng)理也許只了解到一些有關(guān)項(xiàng)目范圍、交貨期限方面的信息以及客戶對(duì)一些功能需求的簡(jiǎn)單描述。為了對(duì)項(xiàng)目人力進(jìn)行估計(jì)，有必要進(jìn)一步細(xì)化項(xiàng)目范圍。

◆首先在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)取到一個(gè)比較得力的助手，他可能是項(xiàng)目未來(lái)的開(kāi)發(fā)經(jīng)理、系統(tǒng)分析員或高級(jí)程序員。這一點(diǎn)很重要，既然你的項(xiàng)目組一定會(huì)有其他人的參與，與其到外面去招，不如在內(nèi)部找你熟悉和信賴的同事加盟。因?yàn)槟悴粌H了解他們的能力，而且作為老員工，他們的穩(wěn)定性也相對(duì)有保障，更重要的是，項(xiàng)目一開(kāi)始你就不再是孤軍奮戰(zhàn)，至少有一個(gè)得力的助手和你一起討論，分擔(dān)你的工作壓力。經(jīng)驗(yàn)表明，在有人一起討論的情況下，工作的積極性、決策的準(zhǔn)確度等通常都會(huì)提高。

◆下一步就是和他一起花一些時(shí)間與客戶溝通，把手頭上的項(xiàng)目范圍和功能需求描述盡可能再細(xì)化一些，包括每個(gè)功能需求都有哪些子需求，這些需求是如何配合形成一個(gè)業(yè)務(wù)鏈的。有哪些系統(tǒng)數(shù)據(jù)需要維護(hù)，有多少?gòu)垐?bào)表要出，哪些需求是要優(yōu)先完成的，系統(tǒng)需要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)有多復(fù)雜，哪些外圍系統(tǒng)和當(dāng)前系統(tǒng)有關(guān)系，是否有數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方面的需求等等。

◆把細(xì)化后的項(xiàng)目范圍錄入項(xiàng)目管理系統(tǒng)(推薦使用MS Projeet)，根據(jù)客戶要求的優(yōu)先級(jí)把項(xiàng)目劃分成若干階段，每個(gè)階段提交一部分功能并預(yù)留一些風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，根據(jù)需要加上需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試以及項(xiàng)目管理等方面的活動(dòng)。

◆對(duì)其中的任務(wù)，找實(shí)現(xiàn)技術(shù)相近的已完成的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)照，估算出每個(gè)任務(wù)大致需要的man—day數(shù)，然后參考以下方法粗略估計(jì)出項(xiàng)目需要的人數(shù)。

人數(shù)=man—day總數(shù)／(距交貨期限的工作日數(shù)×工作效率)

其中工作效率指的是日有效工作時(shí)間與日總工作時(shí)間的比值。

例如：企業(yè)采取8小時(shí)工作制，組員可能只有6～7小時(shí)真正投入到工作中，有1～2個(gè)小時(shí)可能會(huì)心不在焉，四處走動(dòng)或處理一些私事，那么工作效率就介于6／8=0．75和7／8=0．875之間，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)一般取0．8比較合理。

提示：

★估算某一任務(wù)的man—day數(shù)時(shí)，最好兩個(gè)人獨(dú)立估算，然后再進(jìn)行比對(duì)，差距較大時(shí)，聽(tīng)一聽(tīng)對(duì)方的考慮，再得出結(jié)論。

★估算某一任務(wù)的man—day數(shù)時(shí)，估算人應(yīng)該依據(jù)目標(biāo)角色的平均水準(zhǔn)而不是他自己的能力標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行估算(除非該項(xiàng)任務(wù)就是由他本人負(fù)責(zé)的)。

★成熟的IT企業(yè)一般建有項(xiàng)目資源庫(kù)，也會(huì)提供一些標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)值，這些都是很好的參考，但還是建議和對(duì)照項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人好好聊一聊，取取經(jīng)，可以獲得更加準(zhǔn)確的信息。

★這個(gè)估算值是比較粗略的，因?yàn)橛泻眯┮蛩剡€沒(méi)有考慮進(jìn)去。

例如：組員的休假計(jì)劃，特別是一些可預(yù)期的長(zhǎng)假計(jì)劃，任務(wù)之間的制約關(guān)系，人員未必是一次性全部到位的。

◆如果任務(wù)超過(guò)5個(gè)man—day，需要把它進(jìn)一步拆分成相關(guān)的多個(gè)子任務(wù)，這樣每個(gè)子任務(wù)就可以只分配給一個(gè)人完成，并且在一周內(nèi)就可以得到明確的進(jìn)度反饋?？紤]到任務(wù)之問(wèn)會(huì)有一定的制約關(guān)系，有些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成后才可以開(kāi)始，有些任務(wù)必須與其他任務(wù)同時(shí)開(kāi)始或同步完成，盡量把這些最基本的約束關(guān)系明確下來(lái)。很多項(xiàng)目管理軟件提供了甘特圖功能，可以方便地完成這些事情。

◆以之前粗略估計(jì)的人員數(shù)目為基準(zhǔn)，根據(jù)人員的目標(biāo)角色和預(yù)計(jì)的到位情況，嘗試逐個(gè)增加人數(shù)，對(duì)甘特圖進(jìn)行調(diào)整，直到能較好地匹配交貨期限為止。

◆估計(jì)出大致需要的團(tuán)隊(duì)人數(shù)后，還要統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目的預(yù)算。國(guó)內(nèi)很少項(xiàng)目經(jīng)理有用人方面的預(yù)算支配權(quán)，更多的是老板告訴你，項(xiàng)目組最多不能超過(guò)多少人，甚至干脆為你指定了一些人手，在這種情況下，爭(zhēng)吵和認(rèn)命都是不足取的。事實(shí)上，對(duì)較大的項(xiàng)目，很少有項(xiàng)目經(jīng)理感到他們得到了足夠的人手，項(xiàng)目經(jīng)理仍然應(yīng)該做好人員的估算工作，并盡力發(fā)掘比較可行的方案。這樣當(dāng)發(fā)現(xiàn)人手確實(shí)嚴(yán)重不足時(shí)，你手頭上就已經(jīng)擁有了一些有說(shuō)服力的數(shù)據(jù)，不然你拿什么和老板聊，老板又憑什么要相信你。

②系統(tǒng)分析員崗位以上的人選，優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔

對(duì)項(xiàng)目起關(guān)鍵作用的人選，應(yīng)該優(yōu)選考慮內(nèi)部選拔。

這樣做有幾個(gè)好處：

首先，這些人你都比較熟悉，你了解他們的缺點(diǎn)和長(zhǎng)處，長(zhǎng)時(shí)間的同事關(guān)系，使得大家也容易相處和合作。

項(xiàng)目初始階段，這些人的職責(zé)和能力都比較重要，有了他們的協(xié)助，項(xiàng)目就會(huì)有一個(gè)良好的開(kāi)端。

這些人都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可能會(huì)有組員離職，但只要這些核心的人沒(méi)有走，回旋的空間就比較大，項(xiàng)目也不易受到致命的影響。

③人員沒(méi)有必要一次性到位，應(yīng)優(yōu)先保證第一階段的需求

沒(méi)有誰(shuí)能夠絕對(duì)準(zhǔn)確地估計(jì)到項(xiàng)目需要多少人，上面建議的方法也僅僅是一個(gè)比較粗略的估計(jì)，要想更準(zhǔn)確地作出估計(jì)，必須在系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，并作出更加詳細(xì)的計(jì)劃安排。這在項(xiàng)目初始階段是沒(méi)有條件做到的。不僅如此，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，組員對(duì)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的了解越來(lái)越深人，編碼效率會(huì)不斷提高，人力需求和任務(wù)計(jì)劃也需要同步調(diào)整。人員一次性到位，可能會(huì)造成資源浪費(fèi)；反之，如果一開(kāi)始在人力資源上算得太緊，一旦有預(yù)料不到的事件發(fā)生，將沒(méi)有回旋的余地。作為折中的做法，建議一開(kāi)始把重點(diǎn)放在第一階段的人力需求上，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需求，及時(shí)補(bǔ)充人手以滿足下一階段的需求。這要求在項(xiàng)目初始任務(wù)計(jì)劃中就考慮到人員梯次到位的情況。這種做法對(duì)大型項(xiàng)目非常有效，可以節(jié)約大量的成本。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建可以運(yùn)用下列技術(shù)：預(yù)分派、協(xié)商、招募、虛擬團(tuán)隊(duì)。

1．預(yù)分派

在某些情況下，可以預(yù)先將人員分配到項(xiàng)目中。出現(xiàn)這種情況的原因可能是：①該項(xiàng)目在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作。②該項(xiàng)目依賴于特有人員的專有技能。③項(xiàng)目章程中規(guī)定了某些人員的工作分派。

2．協(xié)商

多數(shù)項(xiàng)目的人員分派必須通過(guò)協(xié)商進(jìn)行。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)可能需要與以下人員協(xié)商：

(1)負(fù)有相應(yīng)職責(zé)的職能經(jīng)理。目的是保證在必要的時(shí)間限度內(nèi)為項(xiàng)目組織到足以勝任的工作人員，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以一直工作到項(xiàng)目結(jié)束。

(2)組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，目的是爭(zhēng)取得到稀缺或特殊的人才。

管理團(tuán)隊(duì)的影響力在人員分派協(xié)商中具有十分重要的影響。例如，一個(gè)職能經(jīng)理在決定把一個(gè)各項(xiàng)目都爭(zhēng)搶的出色人才分派給哪個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)權(quán)衡從項(xiàng)目中所獲得的好處和項(xiàng)目的知名度。

3．招募

當(dāng)實(shí)施組織缺乏完成項(xiàng)目所需的內(nèi)部人才時(shí)，就需要從外部獲得所需服務(wù)，包括聘用和分包。

(二)虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的招募提供了新的可能性。虛擬團(tuán)隊(duì)可被定義為具有共同目標(biāo)，并在完成角色任務(wù)過(guò)程中基本上或完全沒(méi)有面對(duì)面工作的一組人員。

1．虛擬團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

(1)它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部管理系統(tǒng)，而是一種開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)。參與單位提供各自的核心能力進(jìn)行橫向或縱向的合作，而不必通過(guò)固定的組織形式實(shí)現(xiàn)組織的功能。他們的合作關(guān)系是動(dòng)態(tài)的。一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、產(chǎn)品或項(xiàng)目生命期結(jié)束，虛擬組織自動(dòng)解散或重新開(kāi)始新一輪的組合運(yùn)作過(guò)程。

(2)虛擬團(tuán)隊(duì)中的成員可以遍布世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。它按照平等的原則組建，成員之間是平等合作的伙伴關(guān)系，在信任的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技能和信息資源的共享。

(3)團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)是通過(guò)信息和通信系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)以及電子商務(wù)技術(shù)等虛擬團(tuán)隊(duì)的技術(shù)平臺(tái)，推動(dòng)了虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。

(4)虛擬團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式是通過(guò)提供各自的核心能力和資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在互聯(lián)網(wǎng)上，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式確定合作伙伴關(guān)系后，通過(guò)資源的整合利用和能力的互補(bǔ)，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以低成本和最快的速度對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)，完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的項(xiàng)目。

2．虛擬團(tuán)隊(duì)的應(yīng)用條件

(1)用于高科技，需要大量知識(shí)和技能的項(xiàng)目。只有產(chǎn)品和服務(wù)的信息化和知識(shí)化才能發(fā)揮虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，才能使各成員知識(shí)與能力的互補(bǔ)和共享的效益最高。

(2)現(xiàn)代信息手段的使用?，F(xiàn)代信息技術(shù)使得虛擬團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員可以以較低的成本、最快的速度實(shí)現(xiàn)跨地域伙伴之間的合作和協(xié)調(diào)每形成一個(gè)跨地域的虛擬化的項(xiàng)目過(guò)程。

(3)人員素質(zhì)的提高。人們必須自律、誠(chéng)實(shí)和守信，從某種意義上說(shuō)，相互信任是虛擬團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵，是組織順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。

(4)虛擬團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)行需要組織成員在運(yùn)行程序、管理規(guī)范、信息系統(tǒng)等方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，需要周密的程序、精確的預(yù)算和報(bào)告系統(tǒng)、有效的管理系統(tǒng)和規(guī)范化的管理；要求不同的組織成員之間實(shí)現(xiàn)過(guò)程和系統(tǒng)的集成，這對(duì)項(xiàng)目管理中信息技術(shù)的使用提出了更高的要求。

3．虛擬團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題

(1)虛擬團(tuán)隊(duì)的控制力較弱。在項(xiàng)目中有可能失去對(duì)信息、技術(shù)和一些外部資源的控制。傳統(tǒng)的項(xiàng)目組織可以通過(guò)嚴(yán)格的層級(jí)制度對(duì)組織成員的行為、信息、資源和技術(shù)加以控制，工作中出現(xiàn)問(wèn)題可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)、控制加以解決。虛擬團(tuán)隊(duì)建立在相互合作基礎(chǔ)上，每個(gè)成員只能控制項(xiàng)目中的一小部分，如果某個(gè)環(huán)節(jié)或合作者出現(xiàn)問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程的斷裂，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

(2)通過(guò)信息技術(shù)無(wú)法獲得的軟信息容易使信息反饋失真、項(xiàng)目失控。

(3)與傳統(tǒng)組織不同，虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者需要花更多的時(shí)間在組織成員之間的協(xié)調(diào)與溝通上。在應(yīng)如何評(píng)價(jià)虛擬團(tuán)隊(duì)的管理業(yè)績(jī)、如何對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)以及如何與其他組織成員共同工作從而提高組織整體效率等方面還存在許多問(wèn)題。

(1)項(xiàng)目人員分派到位。當(dāng)恰當(dāng)?shù)娜藛T已可靠地分派到指定崗位上時(shí)，項(xiàng)目的人員配備即告完成。相關(guān)文件包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)名錄，應(yīng)分發(fā)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的備忘錄。同時(shí)還應(yīng)將團(tuán)隊(duì)成員的名字插入到項(xiàng)目管理計(jì)劃其他部分中，例如，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖和進(jìn)度計(jì)劃中。

(2)資源可利用情況。資源可利用情況記錄了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每名成員在項(xiàng)目上可工作的時(shí)間。制定可靠的最終進(jìn)度計(jì)劃取決于較好地了解每個(gè)成員在時(shí)間安排上的沖突，包括休假時(shí)間和承諾給其他項(xiàng)目的時(shí)間。

(3)人員配備管理計(jì)劃(更新)。在由具體人員承擔(dān)項(xiàng)目角色和職責(zé)后，因?yàn)槿藗兒苌倌軌蛲耆弦?guī)劃的人員配備要求，因此可能需要對(duì)人員配備管理計(jì)劃進(jìn)行變更。改變?nèi)藛T配備管理計(jì)劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績(jī)效問(wèn)題和變化的工作負(fù)荷。