項目團隊組建是指招募完成項目工作所需的人員，形成項目團隊的過程。

(1)事業(yè)環(huán)境因素。項目團隊成員可能來自于組織外部或內(nèi)部，如果項目管理團隊可對員工的聘用產(chǎn)生影響或指導，則應考慮下述各因素：

1)可用性。哪些人員有時間?何時有時間?

2)能力。他們具有什么能力?

3)經(jīng)驗。他們是否從事過類似或相關(guān)的工作?表現(xiàn)如何?

4)興趣。他們是否愿意在這個項目中工作?

5)費用。項目團隊成員的報酬是多少?特別是當他們來自于組織外部時。

(2)組織過程的無形資產(chǎn)。參與項目的一個或多個組織可能已有管理人員分派的政策、指導方針或程序。人力資源部門也可協(xié)助進行項目團隊成員的招募、招聘或入職培訓。

(3)角色和職責。角色和職責確定項目所需要的崗位、技能和能力。

(4)項目組織圖。項目組織圖以圖形方式顯示項目成員的構(gòu)成及其相互關(guān)系。

(5)人員配備管理計劃。人員配備管理計劃和項目進度計劃可界定每位項目團隊成員需要工作的時間，以及有關(guān)項目團隊組建所需的其他重要信息。

①根據(jù)項目范圍和預算確定團隊的人數(shù)

項目初始階段，項目經(jīng)理也許只了解到一些有關(guān)項目范圍、交貨期限方面的信息以及客戶對一些功能需求的簡單描述。為了對項目人力進行估計，有必要進一步細化項目范圍。

◆首先在企業(yè)內(nèi)部爭取到一個比較得力的助手，他可能是項目未來的開發(fā)經(jīng)理、系統(tǒng)分析員或高級程序員。這一點很重要，既然你的項目組一定會有其他人的參與，與其到外面去招，不如在內(nèi)部找你熟悉和信賴的同事加盟。因為你不僅了解他們的能力，而且作為老員工，他們的穩(wěn)定性也相對有保障，更重要的是，項目一開始你就不再是孤軍奮戰(zhàn)，至少有一個得力的助手和你一起討論，分擔你的工作壓力。經(jīng)驗表明，在有人一起討論的情況下，工作的積極性、決策的準確度等通常都會提高。

◆下一步就是和他一起花一些時間與客戶溝通，把手頭上的項目范圍和功能需求描述盡可能再細化一些，包括每個功能需求都有哪些子需求，這些需求是如何配合形成一個業(yè)務(wù)鏈的。有哪些系統(tǒng)數(shù)據(jù)需要維護，有多少張報表要出，哪些需求是要優(yōu)先完成的，系統(tǒng)需要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)有多復雜，哪些外圍系統(tǒng)和當前系統(tǒng)有關(guān)系，是否有數(shù)據(jù)接口和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方面的需求等等。

◆把細化后的項目范圍錄入項目管理系統(tǒng)(推薦使用MS Projeet)，根據(jù)客戶要求的優(yōu)先級把項目劃分成若干階段，每個階段提交一部分功能并預留一些風險準備時間，根據(jù)需要加上需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、測試以及項目管理等方面的活動。

◆對其中的任務(wù)，找實現(xiàn)技術(shù)相近的已完成的項目進行對照，估算出每個任務(wù)大致需要的man—day數(shù)，然后參考以下方法粗略估計出項目需要的人數(shù)。

人數(shù)=man—day總數(shù)／(距交貨期限的工作日數(shù)×工作效率)

其中工作效率指的是日有效工作時間與日總工作時間的比值。

例如：企業(yè)采取8小時工作制，組員可能只有6～7小時真正投入到工作中，有1～2個小時可能會心不在焉，四處走動或處理一些私事，那么工作效率就介于6／8=0．75和7／8=0．875之間，根據(jù)經(jīng)驗一般取0．8比較合理。

提示：

★估算某一任務(wù)的man—day數(shù)時，最好兩個人獨立估算，然后再進行比對，差距較大時，聽一聽對方的考慮，再得出結(jié)論。

★估算某一任務(wù)的man—day數(shù)時，估算人應該依據(jù)目標角色的平均水準而不是他自己的能力標準來進行估算(除非該項任務(wù)就是由他本人負責的)。

★成熟的IT企業(yè)一般建有項目資源庫，也會提供一些標準的經(jīng)驗統(tǒng)計值，這些都是很好的參考，但還是建議和對照項目的負責人好好聊一聊，取取經(jīng)，可以獲得更加準確的信息。

★這個估算值是比較粗略的，因為有好些因素還沒有考慮進去。

例如：組員的休假計劃，特別是一些可預期的長假計劃，任務(wù)之間的制約關(guān)系，人員未必是一次性全部到位的。

◆如果任務(wù)超過5個man—day，需要把它進一步拆分成相關(guān)的多個子任務(wù)，這樣每個子任務(wù)就可以只分配給一個人完成，并且在一周內(nèi)就可以得到明確的進度反饋?？紤]到任務(wù)之問會有一定的制約關(guān)系，有些任務(wù)必須等到其他任務(wù)完成后才可以開始，有些任務(wù)必須與其他任務(wù)同時開始或同步完成，盡量把這些最基本的約束關(guān)系明確下來。很多項目管理軟件提供了甘特圖功能，可以方便地完成這些事情。

◆以之前粗略估計的人員數(shù)目為基準，根據(jù)人員的目標角色和預計的到位情況，嘗試逐個增加人數(shù)，對甘特圖進行調(diào)整，直到能較好地匹配交貨期限為止。

◆估計出大致需要的團隊人數(shù)后，還要統(tǒng)籌考慮項目的預算。國內(nèi)很少項目經(jīng)理有用人方面的預算支配權(quán)，更多的是老板告訴你，項目組最多不能超過多少人，甚至干脆為你指定了一些人手，在這種情況下，爭吵和認命都是不足取的。事實上，對較大的項目，很少有項目經(jīng)理感到他們得到了足夠的人手，項目經(jīng)理仍然應該做好人員的估算工作，并盡力發(fā)掘比較可行的方案。這樣當發(fā)現(xiàn)人手確實嚴重不足時，你手頭上就已經(jīng)擁有了一些有說服力的數(shù)據(jù)，不然你拿什么和老板聊，老板又憑什么要相信你。

②系統(tǒng)分析員崗位以上的人選，優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔

對項目起關(guān)鍵作用的人選，應該優(yōu)選考慮內(nèi)部選拔。

這樣做有幾個好處：

首先，這些人你都比較熟悉，你了解他們的缺點和長處，長時間的同事關(guān)系，使得大家也容易相處和合作。

項目初始階段，這些人的職責和能力都比較重要，有了他們的協(xié)助，項目就會有一個良好的開端。

這些人都是比較資深的員工，穩(wěn)定性比較有保障，項目實施過程中，可能會有組員離職，但只要這些核心的人沒有走，回旋的空間就比較大，項目也不易受到致命的影響。

③人員沒有必要一次性到位，應優(yōu)先保證第一階段的需求

沒有誰能夠絕對準確地估計到項目需要多少人，上面建議的方法也僅僅是一個比較粗略的估計，要想更準確地作出估計，必須在系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，進一步對任務(wù)進行細化，并作出更加詳細的計劃安排。這在項目初始階段是沒有條件做到的。不僅如此，隨著項目的進展，組員對系統(tǒng)和業(yè)務(wù)的了解越來越深人，編碼效率會不斷提高，人力需求和任務(wù)計劃也需要同步調(diào)整。人員一次性到位，可能會造成資源浪費；反之，如果一開始在人力資源上算得太緊，一旦有預料不到的事件發(fā)生，將沒有回旋的余地。作為折中的做法，建議一開始把重點放在第一階段的人力需求上，并在適當?shù)臅r候，根據(jù)項目的實際需求，及時補充人手以滿足下一階段的需求。這要求在項目初始任務(wù)計劃中就考慮到人員梯次到位的情況。這種做法對大型項目非常有效，可以節(jié)約大量的成本。

項目團隊的組建可以運用下列技術(shù)：預分派、協(xié)商、招募、虛擬團隊。

1．預分派

在某些情況下，可以預先將人員分配到項目中。出現(xiàn)這種情況的原因可能是：①該項目在競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作。②該項目依賴于特有人員的專有技能。③項目章程中規(guī)定了某些人員的工作分派。

2．協(xié)商

多數(shù)項目的人員分派必須通過協(xié)商進行。項目管理團隊可能需要與以下人員協(xié)商：

(1)負有相應職責的職能經(jīng)理。目的是保證在必要的時間限度內(nèi)為項目組織到足以勝任的工作人員，并且項目團隊成員可以一直工作到項目結(jié)束。

(2)組織中的其他項目管理團隊，目的是爭取得到稀缺或特殊的人才。

管理團隊的影響力在人員分派協(xié)商中具有十分重要的影響。例如，一個職能經(jīng)理在決定把一個各項目都爭搶的出色人才分派給哪個項目時，會權(quán)衡從項目中所獲得的好處和項目的知名度。

3．招募

當實施組織缺乏完成項目所需的內(nèi)部人才時，就需要從外部獲得所需服務(wù)，包括聘用和分包。

(二)虛擬團隊

虛擬團隊為項目團隊成員的招募提供了新的可能性。虛擬團隊可被定義為具有共同目標，并在完成角色任務(wù)過程中基本上或完全沒有面對面工作的一組人員。

1．虛擬團隊的特點

(1)它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部管理系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)。參與單位提供各自的核心能力進行橫向或縱向的合作，而不必通過固定的組織形式實現(xiàn)組織的功能。他們的合作關(guān)系是動態(tài)的。一旦目標實現(xiàn)、產(chǎn)品或項目生命期結(jié)束，虛擬組織自動解散或重新開始新一輪的組合運作過程。

(2)虛擬團隊中的成員可以遍布世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。它按照平等的原則組建，成員之間是平等合作的伙伴關(guān)系，在信任的基礎(chǔ)上實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)、技能和信息資源的共享。

(3)團隊成員的協(xié)調(diào)是通過信息和通信系統(tǒng)實現(xiàn)的?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機技術(shù)以及電子商務(wù)技術(shù)等虛擬團隊的技術(shù)平臺，推動了虛擬團隊的發(fā)展。

(4)虛擬團隊實現(xiàn)目標的方式是通過提供各自的核心能力和資源的優(yōu)化配置，優(yōu)勢互補。在互聯(lián)網(wǎng)上，通過競爭招標或自由選擇等方式確定合作伙伴關(guān)系后，通過資源的整合利用和能力的互補，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨特的競爭優(yōu)勢，以低成本和最快的速度對市場作出反應，完成單個企業(yè)難以承擔的項目。

2．虛擬團隊的應用條件

(1)用于高科技，需要大量知識和技能的項目。只有產(chǎn)品和服務(wù)的信息化和知識化才能發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢，才能使各成員知識與能力的互補和共享的效益最高。

(2)現(xiàn)代信息手段的使用。現(xiàn)代信息技術(shù)使得虛擬團隊的各個成員可以以較低的成本、最快的速度實現(xiàn)跨地域伙伴之間的合作和協(xié)調(diào)每形成一個跨地域的虛擬化的項目過程。

(3)人員素質(zhì)的提高。人們必須自律、誠實和守信，從某種意義上說，相互信任是虛擬團隊取得成功的關(guān)鍵，是組織順利運行的基礎(chǔ)。

(4)虛擬團隊的順利運行需要組織成員在運行程序、管理規(guī)范、信息系統(tǒng)等方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一，需要周密的程序、精確的預算和報告系統(tǒng)、有效的管理系統(tǒng)和規(guī)范化的管理；要求不同的組織成員之間實現(xiàn)過程和系統(tǒng)的集成，這對項目管理中信息技術(shù)的使用提出了更高的要求。

3．虛擬團隊存在的問題

(1)虛擬團隊的控制力較弱。在項目中有可能失去對信息、技術(shù)和一些外部資源的控制。傳統(tǒng)的項目組織可以通過嚴格的層級制度對組織成員的行為、信息、資源和技術(shù)加以控制，工作中出現(xiàn)問題可以通過企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)協(xié)調(diào)、控制加以解決。虛擬團隊建立在相互合作基礎(chǔ)上，每個成員只能控制項目中的一小部分，如果某個環(huán)節(jié)或合作者出現(xiàn)問題會導致整個項目過程的斷裂，導致項目失敗。

(2)通過信息技術(shù)無法獲得的軟信息容易使信息反饋失真、項目失控。

(3)與傳統(tǒng)組織不同，虛擬團隊的管理者需要花更多的時間在組織成員之間的協(xié)調(diào)與溝通上。在應如何評價虛擬團隊的管理業(yè)績、如何對管理者進行激勵以及如何與其他組織成員共同工作從而提高組織整體效率等方面還存在許多問題。

(1)項目人員分派到位。當恰當?shù)娜藛T已可靠地分派到指定崗位上時，項目的人員配備即告完成。相關(guān)文件包括項目團隊名錄，應分發(fā)給項目團隊成員的備忘錄。同時還應將團隊成員的名字插入到項目管理計劃其他部分中，例如，項目組織機構(gòu)圖和進度計劃中。

(2)資源可利用情況。資源可利用情況記錄了項目團隊每名成員在項目上可工作的時間。制定可靠的最終進度計劃取決于較好地了解每個成員在時間安排上的沖突，包括休假時間和承諾給其他項目的時間。

(3)人員配備管理計劃(更新)。在由具體人員承擔項目角色和職責后，因為人們很少能夠完全符合規(guī)劃的人員配備要求，因此可能需要對人員配備管理計劃進行變更。改變?nèi)藛T配備管理計劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績效問題和變化的工作負荷。