核心小組，是由各個部門抽調(diào)有能力調(diào)動、協(xié)調(diào)各方面資源的人員組成核心小組，監(jiān)督項目進度、協(xié)調(diào)各方面的專家組織的一個臨時性組織。

雖然核心小組通常由5～8個具有不同技術(shù)的成員及一個核心小組組長組成，但是它并不采用傳統(tǒng)的分級管理方法。所有產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任都分配到各個小組成員身上，每個小組成員的職責(zé)通常與其技術(shù)能力相關(guān)。消除垂直等級制度、嚴(yán)格的部門分工及按級別付酬等政策。

核心小組的結(jié)構(gòu)應(yīng)用一個不間斷的圓形結(jié)構(gòu)圖來表示。如下圖所示，所有的小組成員地位相同。也沒有任何一個部門的地位比其它部門高。

此外，這個圓形結(jié)構(gòu)圖還表明每個小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)。這就是說小組成員要完成可能超出其嚴(yán)格意義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們身份的工作。

小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項目的最后成功而努力工作。他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內(nèi)；他們工作彈性大，以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨立地覆行職責(zé)，監(jiān)督分派給自己的人員，協(xié)調(diào)各部門的專家。

核心小組法與其它組織形式截然不同，因為核心小組直接對項目的成功負(fù)責(zé)。在職能組織形式中，職責(zé)是強加的；而在核心小組結(jié)構(gòu)中，責(zé)任是自愿接受的。在等級結(jié)構(gòu)中，通常由更高級別的領(lǐng)導(dǎo)作出或批準(zhǔn)詳細(xì)的決策，但在核心小組結(jié)構(gòu)中，通常由最熟悉問題的人盡可能在現(xiàn)場作出決策。為幫助小組成員作出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那里獲取建議、咨詢及指導(dǎo)。

一個核心小組包括四個要素：核心小組組長、核心小組、全員項目小組及核心小組協(xié)調(diào)人。

新產(chǎn)品開發(fā)項目核心小組

典型的企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)核心小組應(yīng)該是5-8個成員，能夠高績效地工作。這支跨職能的團隊將對新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到成功的新產(chǎn)品上市整個過程確認(rèn)和負(fù)責(zé)，團隊成員是經(jīng)過產(chǎn)品審批委員會認(rèn)可的，這意味著他們需要對產(chǎn)品審批委員會和他們所在的職能負(fù)責(zé)。

一、核心小組組長

核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時間、質(zhì)量、開發(fā)費用及產(chǎn)品成本等項要求。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的項目經(jīng)理有細(xì)微但又是重要的差別。他是小組隊長而不是一個兼職老板。重點在于領(lǐng)導(dǎo)而不是獨裁。核心小組組長是樞紐前衛(wèi)（套用一句美國橄欖球的術(shù)語），帶領(lǐng)并激勵核心小組去完成產(chǎn)品設(shè)計，實現(xiàn)項目目標(biāo)。

此外，核心小組組長還負(fù)責(zé)管理項目預(yù)算、資源及日程安排。同時，負(fù)責(zé)解決核心小組成員之間的矛盾、小組成員與職能部門之間的矛盾。出現(xiàn)問題時，核心小組組長幫助找出解決方案。

一個優(yōu)秀的核心小組組長不會對其小組存有不合理的要求。相反，最好的核心小組組長應(yīng)具備出色的處理人際關(guān)系的技巧。曾經(jīng)有一家電訊公司讓一個頗有經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任核心小組組長組織開發(fā)一個重要的新產(chǎn)品，但此人未能完全理解職責(zé)，他經(jīng)常拍桌子瞪眼睛，叫嚷著說他們誤了工時而且開支超過預(yù)算，結(jié)果與核心小組中的工程人員及生產(chǎn)人員產(chǎn)生隔閡。這種做法對激勵核心小組把項目帶上正軌起到了反面作用。

二、核心小組成員

核心小組成員在核心小組組長的指導(dǎo)下進行各自的工作。核心小組將根據(jù)開發(fā)的產(chǎn)品、產(chǎn)品的復(fù)雜性及市場來確定小組的具體組成形式。如果是小型簡單的開發(fā)項目，一個核心小組可能只有4個或5個成員。而大而復(fù)雜的開發(fā)項目，就需要一個大一點的核心小組來管理眾多的成員。例如，由一個10人組成的核心小組管理一個有1，800人的大項目。無論是何種情況，一個核心小組一般都包括來自工程部門、生產(chǎn)部門、市場部門及客戶服務(wù)部門的成員。

核心小組成員可以為不同的特殊部門協(xié)調(diào)項目工作。他們把各職能部門的需求傳遞到開發(fā)工作中，并把項目要求反饋到職能部門。這可以保證產(chǎn)品具有可生產(chǎn)性、耐用性并能滿足客戶的需求。

核心小組成員還管理其負(fù)責(zé)的項目活動的資源。例如，一個在數(shù)據(jù)通訊開發(fā)小組中的電子工程核心項目的成員負(fù)責(zé)管理工作在處理器、通訊、接口板以及底板和電源系統(tǒng)等方面的工程師。這些工程師是全員項目小組的成員。全員項目小組成員負(fù)責(zé)過程中某些特定點的產(chǎn)品開發(fā)工作。全員項目小組成員加入項目并完成他們的工作后，就退出這個項目。全員項目小組成員的工作表現(xiàn)由核心小組的相應(yīng)負(fù)責(zé)人給予評定。

有一個美國消費電子公司在核心小組中不再設(shè)有質(zhì)量控制人員。因為該公司在提高質(zhì)量方面已經(jīng)非常成功，質(zhì)量已經(jīng)成為每個人工作中不可分割的一部分。質(zhì)量不再需要它的質(zhì)控代表，因為質(zhì)量意識已經(jīng)在小組中扎下了根。

三、全員項目小組

核心小組的下一結(jié)構(gòu)層是全員項目小組。全員項目小組成員來自各個不同部門，他們參與項目中的一部分工作，該項目由核心小組內(nèi)一個專門成員負(fù)責(zé)。全員項目小組成員可以是直接分配給該項目的人員，也可以是參與新產(chǎn)品支援的職能經(jīng)理。

直接委派的小組成員主要是完成不同項目任務(wù)的產(chǎn)品開發(fā)工程師、技術(shù)人員及專家。例如，可派10位軟件工程師去開發(fā)軟件。全員項目小組成員可以是長期委派的或是臨時委派的，也可以是全職的或兼職的。他們的工作由某一指定的核心小組成員進行協(xié)調(diào)。

職能經(jīng)理及其他專家可作為全員項目小組的一部分參與協(xié)調(diào)某些特殊工作。例如，元器件工程師及采購工程師可參加一個新供應(yīng)商的資格認(rèn)證工作。

核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項目小組里經(jīng)常有些成員不是固定在其所屬職能部門的。例如，一個硬件核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項目小組里的成員常常來自CAD（電腦輔助設(shè)計）、調(diào)配、元器件工程、采購、生產(chǎn)工程等職能部門。

全員項目小組成員有全職的也有兼職的，視其工作范圍和工作強度而定。他們通常在項目需要的時候才加入。核心小組成員有責(zé)任與各職能部門經(jīng)理協(xié)商項目開發(fā)所需要的時間。核心小組成員通常為全員項目小組的個人績效考評提供依據(jù)。

四、核心小組協(xié)調(diào)人

核心小組協(xié)調(diào)人在產(chǎn)品開發(fā)過程中協(xié)助核心小組組長和核心小組成員的工作。他們把過程改進重點與項目重點進行區(qū)別對待。多數(shù)人認(rèn)為他們是在線輔助系統(tǒng)，即在開發(fā)過程過程中有步驟地引導(dǎo)核心小組或通過初級階段審核來引導(dǎo)核心小組。

協(xié)調(diào)人幫助核心小組利用產(chǎn)品開發(fā)過程取得盡可能好的結(jié)果。他們是過程工程師，知道該怎么做。此外，他們還經(jīng)常協(xié)助核心小組組長編制計劃、進度及協(xié)調(diào)項目的各項工作。

除此之外，核心小組協(xié)調(diào)人還要了解開發(fā)過程的進度，密切注意發(fā)展方向，改進工作計劃以及應(yīng)用新工具。他們的職責(zé)是管理產(chǎn)品開發(fā)過程，并協(xié)助在所有項目中實施這個過程。

五、職能經(jīng)理

核心小組結(jié)構(gòu)則取消了職能經(jīng)理需每日過問產(chǎn)品開發(fā)實施詳情的要求。這樣一來，職能經(jīng)理可專心于完善本部門的工作：促進本組織內(nèi)技術(shù)水平的提高，制定長遠(yuǎn)計劃和戰(zhàn)略以及給多個核心小組配備資源。他們的工作效率提高了，經(jīng)驗也得到更好的發(fā)揮。

對于一個職能經(jīng)理來說，進入核心小組結(jié)構(gòu)也許有此冒險。那些過去常請示上級批準(zhǔn)決定的人，現(xiàn)在自己要作出實施上的決策或與核心小組成員一起決策，會感到很不適應(yīng)。這通常需要一個過渡階段，因為這些人對自己在核心小組中的職責(zé)還不是很明確，所以對自己的決策能力缺乏信心。職能經(jīng)理也需要看看決策的成功例子后才愿意移交權(quán)力。

六、給核心小組授權(quán)

授權(quán)就是給一個團體做某件工作的責(zé)任及權(quán)利。這是一個影響很大的概念，但人們常常應(yīng)用不當(dāng)。一位產(chǎn)品開發(fā)顧問這樣概括授權(quán)的涵義：“項目小組可以開發(fā)他們想要開發(fā)的任何產(chǎn)品，而且在招聘人才、資金投入等方面可不受公司政策的限制，無須經(jīng)過審批?！逼鋵嵾@樣理解授權(quán)的含義是錯誤的。

為了項目的成功，要核心小組成員努力去達(dá)到共同目標(biāo)時，給他們所需要的權(quán)力和責(zé)任其實并不難。權(quán)力與責(zé)任的真諦在于給核心小組授權(quán)，使他們在工作表現(xiàn)上達(dá)到有限的、可衡量的里程碑式的目標(biāo)，同時給予他們開發(fā)資源的使用權(quán)。

通過建立一個擁有行政管理人員（PAC，產(chǎn)品審批委員會）和直接從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員（核心小組）的二級組織，PACE就可使授權(quán)產(chǎn)生效果。為了優(yōu)化職能部門及加快非項目問題的解決，各核心小組成員直接向其部門經(jīng)理報告并由部門經(jīng)理對此作出評價。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，核心小組成員由核心小組組長評定，核心小組組長則由PAC（產(chǎn)品審批委員會）作出評價。產(chǎn)品審批委員會在項目的各個階段給核心小組分配資源并授予核心小組在所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以此來給核心小組授權(quán)。

當(dāng)授予核心小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中具體實施事務(wù)上的決策權(quán)時，決策變得更快更有效。大家都明白誰做出了什么樣的決策，這些決策在需要了解的人之間得到充分溝通。

七、使用核心小組的益處

應(yīng)用核心小組，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：

1、行政領(lǐng)導(dǎo)把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上， 而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)。

2、大多數(shù)與項目有關(guān)的決策都是由與開發(fā)項目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。

有一家擁有300名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁喜歡對每一項重要產(chǎn)品作出決策。他后來才意識到向核心小組授權(quán)的好處。然而各部門經(jīng)理還是經(jīng)常不斷地催促他作出戰(zhàn)略性技術(shù)決策。自從該公司建立核心小組結(jié)構(gòu)之后，這位副總裁總算解脫出來，開始把目光瞄準(zhǔn)未來開發(fā)的發(fā)展方向。同樣值得一提的是，開發(fā)產(chǎn)品的人又學(xué)到了制定好的開發(fā)決策的良方。

八、采用跨職能小組未能成功的原因

采用跨職能小組這種方式的公司越來越多。其中一些公司成績卓著，而另外一些公司卻毫無起色。僅僅是把許多人從各部門抽調(diào)出來組成小組的做法是不夠的。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)一般情況下都缺少以下一些因素：

• 職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分下清。

• 小組成員的角色和責(zé)任不明晰。

• 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨職能小組時沒能起到有效的作用。

• 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%8E%88%E6%9D%83" title="授權(quán)">授權(quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程。

• 小組成員沒有全心思投入到工作中去。

• 小組辦事僅停留在于書面上，流于形式，不能有效地管理開發(fā)項目的實施。