核心小組，是由各個(gè)部門抽調(diào)有能力調(diào)動、協(xié)調(diào)各方面資源的人員組成核心小組，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度、協(xié)調(diào)各方面的專家組織的一個(gè)臨時(shí)性組織。

雖然核心小組通常由5～8個(gè)具有不同技術(shù)的成員及一個(gè)核心小組組長組成，但是它并不采用傳統(tǒng)的分級管理方法。所有產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任都分配到各個(gè)小組成員身上，每個(gè)小組成員的職責(zé)通常與其技術(shù)能力相關(guān)。消除垂直等級制度、嚴(yán)格的部門分工及按級別付酬等政策。

核心小組的結(jié)構(gòu)應(yīng)用一個(gè)不間斷的圓形結(jié)構(gòu)圖來表示。如下圖所示，所有的小組成員地位相同。也沒有任何一個(gè)部門的地位比其它部門高。

此外，這個(gè)圓形結(jié)構(gòu)圖還表明每個(gè)小組成員都面臨相同的挑戰(zhàn)。這就是說小組成員要完成可能超出其嚴(yán)格意義上的部門范圍的任務(wù)或是低于他們身份的工作。

小組成員不光要為本部門著想，但更多地是為項(xiàng)目的最后成功而努力工作。他們通常不把自己限制在通常工作崗位定義的框架內(nèi)；他們工作彈性大，以小組身份去做該做的事。核心小組成員直接而獨(dú)立地覆行職責(zé)，監(jiān)督分派給自己的人員，協(xié)調(diào)各部門的專家。

核心小組法與其它組織形式截然不同，因?yàn)楹诵男〗M直接對項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)。在職能組織形式中，職責(zé)是強(qiáng)加的；而在核心小組結(jié)構(gòu)中，責(zé)任是自愿接受的。在等級結(jié)構(gòu)中，通常由更高級別的領(lǐng)導(dǎo)作出或批準(zhǔn)詳細(xì)的決策，但在核心小組結(jié)構(gòu)中，通常由最熟悉問題的人盡可能在現(xiàn)場作出決策。為幫助小組成員作出最佳決策，核心小組可以從各部門專家那里獲取建議、咨詢及指導(dǎo)。

一個(gè)核心小組包括四個(gè)要素：核心小組組長、核心小組、全員項(xiàng)目小組及核心小組協(xié)調(diào)人。

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目核心小組

典型的企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)核心小組應(yīng)該是5-8個(gè)成員，能夠高績效地工作。這支跨職能的團(tuán)隊(duì)將對新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到成功的新產(chǎn)品上市整個(gè)過程確認(rèn)和負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員是經(jīng)過產(chǎn)品審批委員會認(rèn)可的，這意味著他們需要對產(chǎn)品審批委員會和他們所在的職能負(fù)責(zé)。

一、核心小組組長

核心小組組長是核心小組的核心人物，他的職責(zé)是保證產(chǎn)品符合面市時(shí)間、質(zhì)量、開發(fā)費(fèi)用及產(chǎn)品成本等項(xiàng)要求。核心小組組長扮演的角色與矩陣組織的項(xiàng)目經(jīng)理有細(xì)微但又是重要的差別。他是小組隊(duì)長而不是一個(gè)兼職老板。重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)而不是獨(dú)裁。核心小組組長是樞紐前衛(wèi)（套用一句美國橄欖球的術(shù)語），帶領(lǐng)并激勵(lì)核心小組去完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

此外，核心小組組長還負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目預(yù)算、資源及日程安排。同時(shí)，負(fù)責(zé)解決核心小組成員之間的矛盾、小組成員與職能部門之間的矛盾。出現(xiàn)問題時(shí)，核心小組組長幫助找出解決方案。

一個(gè)優(yōu)秀的核心小組組長不會對其小組存有不合理的要求。相反，最好的核心小組組長應(yīng)具備出色的處理人際關(guān)系的技巧。曾經(jīng)有一家電訊公司讓一個(gè)頗有經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)任核心小組組長組織開發(fā)一個(gè)重要的新產(chǎn)品，但此人未能完全理解職責(zé)，他經(jīng)常拍桌子瞪眼睛，叫嚷著說他們誤了工時(shí)而且開支超過預(yù)算，結(jié)果與核心小組中的工程人員及生產(chǎn)人員產(chǎn)生隔閡。這種做法對激勵(lì)核心小組把項(xiàng)目帶上正軌起到了反面作用。

二、核心小組成員

核心小組成員在核心小組組長的指導(dǎo)下進(jìn)行各自的工作。核心小組將根據(jù)開發(fā)的產(chǎn)品、產(chǎn)品的復(fù)雜性及市場來確定小組的具體組成形式。如果是小型簡單的開發(fā)項(xiàng)目，一個(gè)核心小組可能只有4個(gè)或5個(gè)成員。而大而復(fù)雜的開發(fā)項(xiàng)目，就需要一個(gè)大一點(diǎn)的核心小組來管理眾多的成員。例如，由一個(gè)10人組成的核心小組管理一個(gè)有1，800人的大項(xiàng)目。無論是何種情況，一個(gè)核心小組一般都包括來自工程部門、生產(chǎn)部門、市場部門及客戶服務(wù)部門的成員。

核心小組成員可以為不同的特殊部門協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作。他們把各職能部門的需求傳遞到開發(fā)工作中，并把項(xiàng)目要求反饋到職能部門。這可以保證產(chǎn)品具有可生產(chǎn)性、耐用性并能滿足客戶的需求。

核心小組成員還管理其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目活動的資源。例如，一個(gè)在數(shù)據(jù)通訊開發(fā)小組中的電子工程核心項(xiàng)目的成員負(fù)責(zé)管理工作在處理器、通訊、接口板以及底板和電源系統(tǒng)等方面的工程師。這些工程師是全員項(xiàng)目小組的成員。全員項(xiàng)目小組成員負(fù)責(zé)過程中某些特定點(diǎn)的產(chǎn)品開發(fā)工作。全員項(xiàng)目小組成員加入項(xiàng)目并完成他們的工作后，就退出這個(gè)項(xiàng)目。全員項(xiàng)目小組成員的工作表現(xiàn)由核心小組的相應(yīng)負(fù)責(zé)人給予評定。

有一個(gè)美國消費(fèi)電子公司在核心小組中不再設(shè)有質(zhì)量控制人員。因?yàn)樵摴驹谔岣哔|(zhì)量方面已經(jīng)非常成功，質(zhì)量已經(jīng)成為每個(gè)人工作中不可分割的一部分。質(zhì)量不再需要它的質(zhì)控代表，因?yàn)?a href="/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E6%84%8F%E8%AF%86" title="質(zhì)量意識">質(zhì)量意識已經(jīng)在小組中扎下了根。

三、全員項(xiàng)目小組

核心小組的下一結(jié)構(gòu)層是全員項(xiàng)目小組。全員項(xiàng)目小組成員來自各個(gè)不同部門，他們參與項(xiàng)目中的一部分工作，該項(xiàng)目由核心小組內(nèi)一個(gè)專門成員負(fù)責(zé)。全員項(xiàng)目小組成員可以是直接分配給該項(xiàng)目的人員，也可以是參與新產(chǎn)品支援的職能經(jīng)理。

直接委派的小組成員主要是完成不同項(xiàng)目任務(wù)的產(chǎn)品開發(fā)工程師、技術(shù)人員及專家。例如，可派10位軟件工程師去開發(fā)軟件。全員項(xiàng)目小組成員可以是長期委派的或是臨時(shí)委派的，也可以是全職的或兼職的。他們的工作由某一指定的核心小組成員進(jìn)行協(xié)調(diào)。

職能經(jīng)理及其他專家可作為全員項(xiàng)目小組的一部分參與協(xié)調(diào)某些特殊工作。例如，元器件工程師及采購工程師可參加一個(gè)新供應(yīng)商的資格認(rèn)證工作。

核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項(xiàng)目小組里經(jīng)常有些成員不是固定在其所屬職能部門的。例如，一個(gè)硬件核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項(xiàng)目小組里的成員常常來自CAD（電腦輔助設(shè)計(jì)）、調(diào)配、元器件工程、采購、生產(chǎn)工程等職能部門。

全員項(xiàng)目小組成員有全職的也有兼職的，視其工作范圍和工作強(qiáng)度而定。他們通常在項(xiàng)目需要的時(shí)候才加入。核心小組成員有責(zé)任與各職能部門經(jīng)理協(xié)商項(xiàng)目開發(fā)所需要的時(shí)間。核心小組成員通常為全員項(xiàng)目小組的個(gè)人績效考評提供依據(jù)。

四、核心小組協(xié)調(diào)人

核心小組協(xié)調(diào)人在產(chǎn)品開發(fā)過程中協(xié)助核心小組組長和核心小組成員的工作。他們把過程改進(jìn)重點(diǎn)與項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行區(qū)別對待。多數(shù)人認(rèn)為他們是在線輔助系統(tǒng)，即在開發(fā)過程過程中有步驟地引導(dǎo)核心小組或通過初級階段審核來引導(dǎo)核心小組。

協(xié)調(diào)人幫助核心小組利用產(chǎn)品開發(fā)過程取得盡可能好的結(jié)果。他們是過程工程師，知道該怎么做。此外，他們還經(jīng)常協(xié)助核心小組組長編制計(jì)劃、進(jìn)度及協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。

除此之外，核心小組協(xié)調(diào)人還要了解開發(fā)過程的進(jìn)度，密切注意發(fā)展方向，改進(jìn)工作計(jì)劃以及應(yīng)用新工具。他們的職責(zé)是管理產(chǎn)品開發(fā)過程，并協(xié)助在所有項(xiàng)目中實(shí)施這個(gè)過程。

五、職能經(jīng)理

核心小組結(jié)構(gòu)則取消了職能經(jīng)理需每日過問產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施詳情的要求。這樣一來，職能經(jīng)理可專心于完善本部門的工作：促進(jìn)本組織內(nèi)技術(shù)水平的提高，制定長遠(yuǎn)計(jì)劃和戰(zhàn)略以及給多個(gè)核心小組配備資源。他們的工作效率提高了，經(jīng)驗(yàn)也得到更好的發(fā)揮。

對于一個(gè)職能經(jīng)理來說，進(jìn)入核心小組結(jié)構(gòu)也許有此冒險(xiǎn)。那些過去常請示上級批準(zhǔn)決定的人，現(xiàn)在自己要作出實(shí)施上的決策或與核心小組成員一起決策，會感到很不適應(yīng)。這通常需要一個(gè)過渡階段，因?yàn)檫@些人對自己在核心小組中的職責(zé)還不是很明確，所以對自己的決策能力缺乏信心。職能經(jīng)理也需要看看決策的成功例子后才愿意移交權(quán)力。

六、給核心小組授權(quán)

授權(quán)就是給一個(gè)團(tuán)體做某件工作的責(zé)任及權(quán)利。這是一個(gè)影響很大的概念，但人們常常應(yīng)用不當(dāng)。一位產(chǎn)品開發(fā)顧問這樣概括授權(quán)的涵義：“項(xiàng)目小組可以開發(fā)他們想要開發(fā)的任何產(chǎn)品，而且在招聘人才、資金投入等方面可不受公司政策的限制，無須經(jīng)過審批?！逼鋵?shí)這樣理解授權(quán)的含義是錯(cuò)誤的。

為了項(xiàng)目的成功，要核心小組成員努力去達(dá)到共同目標(biāo)時(shí)，給他們所需要的權(quán)力和責(zé)任其實(shí)并不難。權(quán)力與責(zé)任的真諦在于給核心小組授權(quán)，使他們在工作表現(xiàn)上達(dá)到有限的、可衡量的里程碑式的目標(biāo)，同時(shí)給予他們開發(fā)資源的使用權(quán)。

通過建立一個(gè)擁有行政管理人員（PAC，產(chǎn)品審批委員會）和直接從事新產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)人員（核心小組）的二級組織，PACE就可使授權(quán)產(chǎn)生效果。為了優(yōu)化職能部門及加快非項(xiàng)目問題的解決，各核心小組成員直接向其部門經(jīng)理報(bào)告并由部門經(jīng)理對此作出評價(jià)。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，核心小組成員由核心小組組長評定，核心小組組長則由PAC（產(chǎn)品審批委員會）作出評價(jià)。產(chǎn)品審批委員會在項(xiàng)目的各個(gè)階段給核心小組分配資源并授予核心小組在所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以此來給核心小組授權(quán)。

當(dāng)授予核心小組在產(chǎn)品開發(fā)過程中具體實(shí)施事務(wù)上的決策權(quán)時(shí)，決策變得更快更有效。大家都明白誰做出了什么樣的決策，這些決策在需要了解的人之間得到充分溝通。

七、使用核心小組的益處

應(yīng)用核心小組，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：

1、行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上， 而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)。

2、大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由與開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。

有一家擁有300名員工的大型電腦公司，它的一位副總裁喜歡對每一項(xiàng)重要產(chǎn)品作出決策。他后來才意識到向核心小組授權(quán)的好處。然而各部門經(jīng)理還是經(jīng)常不斷地催促他作出戰(zhàn)略性技術(shù)決策。自從該公司建立核心小組結(jié)構(gòu)之后，這位副總裁總算解脫出來，開始把目光瞄準(zhǔn)未來開發(fā)的發(fā)展方向。同樣值得一提的是，開發(fā)產(chǎn)品的人又學(xué)到了制定好的開發(fā)決策的良方。

八、采用跨職能小組未能成功的原因

采用跨職能小組這種方式的公司越來越多。其中一些公司成績卓著，而另外一些公司卻毫無起色。僅僅是把許多人從各部門抽調(diào)出來組成小組的做法是不夠的。通過研究，我們發(fā)現(xiàn)一般情況下都缺少以下一些因素：

• 職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分下清。

• 小組成員的角色和責(zé)任不明晰。

• 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨職能小組時(shí)沒能起到有效的作用。

• 小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E6%8E%88%E6%9D%83" title="授權(quán)">授權(quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程。

• 小組成員沒有全心思投入到工作中去。

• 小組辦事僅停留在于書面上，流于形式，不能有效地管理開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施。