第一，決策層次是戰(zhàn)略高度。戰(zhàn)略性薪酬決策將薪酬決策提高到戰(zhàn)略高度加以認(rèn)識，認(rèn)為薪酬決策對于企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義；

第二，決策依據(jù)是戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略性薪酬決策是發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向下的薪酬決策，將薪酬與公司發(fā)展戰(zhàn)略對接，依據(jù)戰(zhàn)略對于薪酬的要求進(jìn)行決策，這種決策的結(jié)果也要能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；

第三，決策內(nèi)容具有全局性、重大性。戰(zhàn)略性薪酬決策是對事關(guān)公司發(fā)展的全局性和重大性薪酬問題進(jìn)行決策，不是對于具體薪酬實(shí)施問題的決策，決策的結(jié)果對于公司薪酬管理具有指導(dǎo)性的作用。

根據(jù)戰(zhàn)略性薪酬決策的概念和特征，將戰(zhàn)略性薪酬決策的諸多影響因素歸為以下八個：

第一，是否考慮到國家和地區(qū)的勞動與收入分配管理的相關(guān)政策與法規(guī)的影響作用，是否考慮到通貨膨脹與薪酬水平之間的關(guān)聯(lián)性？

第二，是否考慮到整體勞動力市場、行業(yè)內(nèi)部勞動力市場對于薪酬水平參照系選擇的影響？

第三，是否分析了行業(yè)競爭狀況對于企業(yè)薪酬決策的種種影響？

第四，是否分析了不同的行業(yè)性質(zhì)對于各要素參與薪酬分配比重的影響？

第五，企業(yè)的薪酬決策是否符合企業(yè)的經(jīng)營價值觀？

第六，是否考慮了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模對于企業(yè)經(jīng)理層報(bào)酬和企業(yè)普通員工報(bào)酬的不同影響？

第七，是否考慮了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與即將進(jìn)行的薪酬決策之間的匹配性？

第八，是否考慮了企業(yè)發(fā)展階段對于薪酬決策的影響？

企業(yè)的決策過程，沒有考慮或者只部分考慮這些因素，則說明還需要完善。當(dāng)然，在實(shí)際決策過程中，可能某些方面要作為重點(diǎn)進(jìn)行研究，某些方面對于薪酬系統(tǒng)的影響要小一些，這在后面的決策流程中的“選擇關(guān)鍵影響因素”中還會有具體說明。

SWOT模型是企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）及其所處環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)思、戰(zhàn)略選擇的重要工具。我們在戰(zhàn)略性薪酬決策過程中引入SWOT分析模型，做了兩項(xiàng)改進(jìn)：

• 試圖將定量評估分析與定性分析結(jié)合起來，以期避免SWOT分析的泛泛而談；
• 對于每一個戰(zhàn)略背景進(jìn)行發(fā)展可能性的假設(shè)，針對不同的可能前景分別確定不同的方案。

以下是戰(zhàn)略性薪酬決策的主要步驟。

1.步驟一:公司總體戰(zhàn)略對薪酬激勵要求的分析

戰(zhàn)略性薪酬決策是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，戰(zhàn)略性薪酬決策要能夠支撐公司總體戰(zhàn)略。在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬決策時，首要一點(diǎn)就是分析公司整體戰(zhàn)略對于公司薪酬激勵方面的要求，考慮如何設(shè)計(jì)激勵方式、激勵水平等，使薪酬激勵促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.步驟二:與人力資源戰(zhàn)略的匹配性分析

戰(zhàn)略性薪酬決策觀念要求將薪酬與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相匹配，與人力資源涉及的人力資源規(guī)劃、外部招聘、內(nèi)部配置、勞動關(guān)系、績效管理、保險(xiǎn)福利等等方面進(jìn)行對接。不能就薪酬論薪酬，應(yīng)該在人力資源的系統(tǒng)內(nèi)部綜合考慮，進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬決策。戰(zhàn)略性薪酬決策確定的結(jié)果不能夠超出公司人力資源戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與公司人力資源戰(zhàn)略相匹配，既不能過于超前，也不能滯后。

3.步驟三:進(jìn)行影響因素分析，選取關(guān)鍵影響因素

戰(zhàn)略性薪酬決策除了受到發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用之外，還受到其他內(nèi)部條件和外部環(huán)境的影響。在影響戰(zhàn)略性薪酬決策的八個因素中，于某一特定企業(yè)的某一特定階段，關(guān)鍵影響因素可能就只有那么幾個，這就需要一定方法挑選出關(guān)鍵因素。

挑選的方法可以將所有影響因素按照滿分100分進(jìn)行重要性評價（見表1），評價較高的就是關(guān)鍵影響因素。這種評價要注意兩方面:

一是評價人員選擇的客觀性、權(quán)威性、針對性，除了選擇熟悉企業(yè)、熟悉人力資源的客觀公正的人員參與評價之外，如果需要對不同類別的人員評價結(jié)果賦予不同權(quán)重的話，還要注意權(quán)重設(shè)置的科學(xué)性；另外要保證評價人員自始至終評價，以保證個人評價尺度的一致性；

二是關(guān)鍵影響因素的個數(shù)選擇要根據(jù)評價分?jǐn)?shù)的分布恰當(dāng)進(jìn)行，關(guān)鍵影響因素沒有固定的個數(shù)限制，但是在選擇的時候，不能把某些分?jǐn)?shù)比較靠近的因素人為地分為關(guān)鍵影響因素和一般影響因素。

4.步驟四:對關(guān)鍵因素進(jìn)行發(fā)展可能性假設(shè)，并確定其發(fā)生概率

戰(zhàn)略性薪酬決策的結(jié)果對于企業(yè)來說，具有長遠(yuǎn)性、穩(wěn)定性的特點(diǎn)，這就要求對關(guān)鍵影響因素進(jìn)行發(fā)展可能性的假設(shè)，分為非常有利、有利、正常、不利、非常不利五種。參與決策的人員，要熟悉企業(yè)、行業(yè)實(shí)際情況，廣泛征求有關(guān)專家意見，對關(guān)鍵影響因素進(jìn)行不同發(fā)展可能性假設(shè)，同時估計(jì)每種前景下的發(fā)生概率。

下表2是一個戰(zhàn)略前景假設(shè)表，對于戰(zhàn)略條件（S、W）和戰(zhàn)略環(huán)境（O、T）的前景進(jìn)行非常有利、有利、正常、不利、非常不利的具體假設(shè)，發(fā)展可能性同時對于每一前景的不同假設(shè)分別進(jìn)行描述說明，并給出各自的概率（這里需要注意各種發(fā)生概率加起來的和應(yīng)該是1）。

5.步驟五:進(jìn)行SWOT方案構(gòu)思

將步驟四當(dāng)中的各影響因素分別分成四類：優(yōu)勢、機(jī)會、劣勢、風(fēng)險(xiǎn)，按照圖2中的思路分別進(jìn)行SO、WO、WT、ST的方案策劃，然后將其綜合成SWOT方案。

6.步驟六:對方案進(jìn)行綜合評估

對于戰(zhàn)略薪酬決策可以按照內(nèi)部公平性、外部競爭性等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策方案的整體評價。在評價之前可以由專家、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工代表對評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,得出評價標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（在這里可以對不同企業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的激勵重點(diǎn)進(jìn)行不同的設(shè)置），然后對幾個方案按照評價標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行評價（假設(shè)滿分100分），將評價分?jǐn)?shù)乘以權(quán)重就得到每個方案的最終得分。

7.步驟七:計(jì)算支持程度，最終擬訂執(zhí)行方案

在步驟六得出各方案的評價分?jǐn)?shù)后，將分?jǐn)?shù)靠前的方案作為備選方案。接下來，將備選方案中各因素對于方案本身的支持程度進(jìn)行評價（假設(shè)滿分100分），評價分?jǐn)?shù)乘以各因素概率（步驟三），最終得到幾個備選方案的綜合評估分?jǐn)?shù)，從中選擇分?jǐn)?shù)較高的作為執(zhí)行方案。

按照上述步驟進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬各項(xiàng)決策內(nèi)容的決策，需要兩個條件：

• 一是關(guān)鍵影響因素應(yīng)該進(jìn)行發(fā)展可能性的不同假設(shè)；
• 二是對于這些不同假設(shè)應(yīng)該做不同的概率預(yù)測。

第一個條件可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變化，有些可能性只需要做出有利、不利等簡單的假設(shè)即可；第二個因素需要注意評估人員選擇的針對性、客觀性、公正性與專業(yè)性。

8.步驟八:執(zhí)行方案選擇與確定

由于戰(zhàn)略性薪酬決策的重大性和全局性，必須按照《公司法》的相關(guān)要求由經(jīng)理辦公會決定和職代會通過。