員工流出分為員工非自愿流出和員工自愿流出

(一)員工非自愿流出及其管理

非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動(dòng)提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。

1.解聘及其管理

解聘是企業(yè)與員工解除聘約。

由于是非自愿的流出，所以解聘政策的實(shí)施有可能會(huì)帶來一些危險(xiǎn)。首先，解聘員工可能會(huì)引起被解聘員工的控告和起訴。其次，由于被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會(huì)對企業(yè)的管理人員或與此相關(guān)人員進(jìn)行人身傷害。因此，企業(yè)在采取解聘措施時(shí)應(yīng)格外慎重，并要遵循一些原則來盡量避免不良后果的出現(xiàn)。首先要遵守公平原則；其次要建立必要的制度，規(guī)范解聘員工的工作和行為；最后一旦員工被解聘，企業(yè)盡可能地提供一些再就業(yè)的咨詢等等，以此來減輕因解聘員工帶來的不良后果。

2.人員精簡及其管理

人員精簡是一個(gè)包括人事裁減、招聘凍結(jié)、組織重組和兼并的術(shù)語，是企業(yè)為降低成本而采取的一系列行為。通常，人員精簡主要是裁減企業(yè)的勞動(dòng)力規(guī)模。

3.提前退休及其管理

提前退休是指員工在沒有達(dá)到國家或企業(yè)規(guī)定的年齡或服務(wù)期限時(shí)就退休的行為。提前退休常常是由企業(yè)提出來的，以提高企業(yè)的運(yùn)營效率。這是當(dāng)今許多企業(yè)在面臨市場激烈競爭時(shí)，使自身重現(xiàn)活力而采取的用于管理員工流出的一種很流行的方法。

(二)員工自愿流出及其管理

對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。

員工流出不等于人才流失，人才流失是一種不合理的流動(dòng),是指那些企業(yè)核心管理人才和技術(shù)人才的單方面大量流出,給企業(yè)的發(fā)展帶來了惡劣影響。一般來說,少量的知識型員工流出也是一種正常的員工流動(dòng),所謂“流”方可“得”,關(guān)鍵是員工流出之后,能否及時(shí)獲得補(bǔ)充。只要員工流出和流入能夠處于均衡狀態(tài),即人員進(jìn)出相當(dāng),來去相抵,就是一種正常的現(xiàn)象。

從理論和現(xiàn)實(shí)來看，提高人才離開企業(yè)的難度，如為人才離開企業(yè)設(shè)置各種障礙，能直接地限制其流出，但這種做法從長期來看是很不明智的。因?yàn)閺?qiáng)制留住人才在降低流失率的同時(shí)往往由于人才的不滿情緒引起生產(chǎn)率的降低，甚至?xí)ζ髽I(yè)產(chǎn)生負(fù)作用。

對于備受人才困擾的企業(yè)來說，大多把人才流失看作是災(zāi)難，企業(yè)總是想避免這樣的災(zāi)難發(fā)生，但實(shí)際上這是辦不到的，因?yàn)槿瞬帕魇Ь哂型话l(fā)性，即不可預(yù)見性。當(dāng)企業(yè)核心員工“去意已決”的時(shí)候，我們關(guān)注的焦點(diǎn)不應(yīng)該是如何強(qiáng)行挽留，而應(yīng)該是如何把流失后的破壞程度降至最低，這就涉及到核心員工流出后的溝通管理。下面幾種管理理念值得借鑒。

(1)“終生交往”的理念

管理者總是試圖留住優(yōu)秀員工。然而近年來，西方一些著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者卻以一種嶄新的角度來看待人才流失問題?！叭藛T流失并非壞事?！?Bain &co國際顧問公司全球執(zhí)行董事說：“我們吸引了最優(yōu)秀、最聰明的人，而這些人是最難留住的?！J(rèn)為你能最終困住人才的想法是愚蠢的。應(yīng)該在他們離職之后繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。”

著名的麥肯錫公司把人才視為財(cái)富之源，甚至是已離開公司的人才。麥肯錫公司實(shí)行 “畢業(yè)生”計(jì)劃，建立校友會(huì)，將離職員工視為“畢業(yè)離校”的校友，這些“校友”遍布各地，其中不乏CEO、教授和政治家，他們將會(huì)成為潛在客戶，這無疑給麥肯錫帶來大量的商機(jī)。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)”，事實(shí)證明，這一獨(dú)特的投資為公司帶來了巨大的回報(bào)。

實(shí)際上，“終生員工” 的概念是傳統(tǒng)人事管理下的思維，傳統(tǒng)人事管理著眼于當(dāng)前利益，從靜態(tài)的角度希望保有優(yōu)秀人才，認(rèn)為員工隸屬于本企業(yè)，嚴(yán)格限制人才流出。對比現(xiàn)代人力資源管理理念，從動(dòng)態(tài)、戰(zhàn)略的角度思考員工的流動(dòng)現(xiàn)象，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的合作關(guān)系。不難發(fā)現(xiàn)，“終生交往”的提出更符合新理念的本質(zhì)。

(2)“仍是財(cái)富”的理念

人才流失形式嚴(yán)峻，這是不容回避的現(xiàn)實(shí)。但是，我們也要看到“人往高處走”是正常的人才流動(dòng)規(guī)律。人才流動(dòng)是市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，正如“河水”的流動(dòng)一樣，單純靠堵不可取、也堵不住。因此，我們要正視人才流動(dòng)問題，采用疏導(dǎo)的辦法營造一個(gè)健康有序的流動(dòng)體系。既要千方百計(jì)改善制度和環(huán)境留住人才，又要用辯證的眼光、逆向的思維，樹立“流出人才也是財(cái)富”的新觀念，趨利避害，把這筆特殊財(cái)富經(jīng)營好。

摩托羅拉公司定下制度對離開后又回來的員工一定要接納和歡迎。摩托羅拉認(rèn)為，許多人再回來反而會(huì)更踏實(shí)地工作。IBM也指出，從IBM離開的員工出去干上幾年會(huì)學(xué)到一些東西，如果他們愿意回來，IBM的門總是開的。

這種本著“疏導(dǎo)”的原則，把流失后的人才也看作財(cái)富的“回聘”思想，一方面可以為企業(yè)節(jié)省大量的培訓(xùn)費(fèi)用，省略新人入職磨合期，從而提高企業(yè)的管理效益；另一方面回歸人才往往忠誠度較高，他們會(huì)更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，這無疑又是一種推進(jìn)事業(yè)發(fā)展的自覺動(dòng)力。

(3)“人才共享”的理念

在“知識共享”風(fēng)靡全球的今天，“人才共享”理念的提出對企業(yè)流失之痛能夠起到很好的預(yù)防作用。人才共享從客觀上要求從更廣的角度、更大的范圍、更高的效率來配置人力資源。目前人才共享模式已有人才租賃、兼職等不同方式。

基于“人才共享”的思想，不但留住了人才，而且這種制度比較靈活，能從實(shí)際出發(fā)，讓人才真正感受到企業(yè)對他的重視。