信息技術(shù)外包(Information Technology Outsourcing, ITO)是指企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，而將其IT系統(tǒng)的全部或部分外包給專業(yè)的信息技術(shù)服務(wù)公司。

自從計算機在50年前進入商業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，各種形式的信息技術(shù)外包就一直存在，但是直到最近15年信息技術(shù)外包服務(wù)才盛行起來。外包賦予了組織應(yīng)對快速變化的全球經(jīng)濟所必需的靈活性，同時它也使組織在競爭激烈的市場環(huán)境中能將精力集中于組織的核心競爭力上。外包商通常在規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗以及在對最新技術(shù)的掌握等方面具有明顯的優(yōu)勢，而這些優(yōu)勢是單個組織的信息技術(shù)部門所難以媲及的。美國著名的管理學家彼德·德魯克曾預(yù)言：“在10-15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅作后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去，任何不提供向高級發(fā)展的機會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采用外包的形式?！惫鹕虡I(yè)評論將外包稱作為過去75年來產(chǎn)生的最重要的管理思想之一。

自從柯達公司于1989年將其信息技術(shù)的主要業(yè)務(wù)外包以來，信息技術(shù)外包產(chǎn)業(yè)得到蓬勃發(fā)展。近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，外包更得到了迅猛的發(fā)展，據(jù)美國《財富》雜志1998年7月20日的一期報道披露，全世界年收入5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。鄧百氏公司的《1998年全球業(yè)務(wù)外包研究報告》表明，全球營業(yè)額5000萬美元以上的公司1998年業(yè)務(wù)外包的開支上升了27%，比1997年的23%的升幅又有提高；1998年全世界業(yè)務(wù)外包的總開支增加至2350億美元。其中信息技術(shù)應(yīng)用服務(wù)外包的支出占企業(yè)所有業(yè)務(wù)外包開支的比重最大，據(jù)意大利的一項調(diào)查表明，信息技術(shù)外包占所有業(yè)務(wù)外包服務(wù)開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務(wù)外包的公司都將其信息技術(shù)的某些職能外包出去了。米切爾F·卡伯特聯(lián)合有限公司2002年六月發(fā)表的《全球外包市場2002》的調(diào)查報告中指出，在2001年企業(yè)14.8%的日常運營進行了外包；全球外包正在以每年 19.6%的速度增長；信息技術(shù)外包占到了整個外包市場的10%；美國占到了全球外包市場的2/3；外包市場的2/3是由大公司消費的；2001年全球的外包市場為37800億美元，預(yù)計2003年將增長到51000億美元。

現(xiàn)在外包已經(jīng)成為了一種潮流，已經(jīng)成為未來企業(yè)發(fā)展的方向，正如著名的外包專家米切爾F·卡伯特所言：“外包不僅僅是曇花一現(xiàn)的時尚，實際上，外包對于下一代的經(jīng)理人員將像計算機對于我們的孩子一樣自然?！?

目前全球外包業(yè)務(wù)活動的60%集中在北美。外包在美國已是一個極為普遍的現(xiàn)象，歐洲與亞洲也在朝這個方向發(fā)展。Gartner Group公司的研究報告指出，雖然目前中國的IT項目經(jīng)理經(jīng)驗還很缺乏，基礎(chǔ)的通訊網(wǎng)絡(luò)設(shè)施還很有限，IT業(yè)雇員在文化的兼容性、英語口語和書寫方面還有所不足，但中國的IT外包業(yè)務(wù)將在2007年到2010年間進入世界三強。現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)開始選擇信息技術(shù)的外包，信息技術(shù)外包正在中國升溫。2003年2月25日，國內(nèi)著名的ERP（企業(yè)資源計劃軟件系統(tǒng)）巨頭金蝶軟件公司的總裁徐少春提出一個三年發(fā)展規(guī)劃，稱金蝶將全力專注于產(chǎn)品研發(fā)，而將銷售、服務(wù)和咨詢等業(yè)務(wù)逐步外包給合作伙伴，金蝶高級副總裁金卓君強調(diào)，公司將在三年內(nèi)把30%的服務(wù)外包出去。另外國內(nèi)很多的大型銀行（例如深發(fā)展、招商銀行）、大型企業(yè)以及一些政府機構(gòu)也正在考慮將其信息技術(shù)職能外包出去。在提供信息技術(shù)外包服務(wù)方面，中國的信息技術(shù)外包提供商已經(jīng)初具規(guī)模，北京的首創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成了一套十分完善的IT外包服務(wù)模式，中國的中創(chuàng)軟件公司也已經(jīng)為海外客戶提供承接外包軟件的服務(wù)。但是對中國的企業(yè)來說，外包還是一個新鮮的事物，還正處于起步階段。國內(nèi)公司有關(guān)信息技術(shù)外包的經(jīng)驗還很少，國內(nèi)有關(guān)信息技術(shù)外包的研究還處于初級階段。

信息技術(shù)外包根據(jù)不同的劃分方法可以劃分為不同類型，現(xiàn)在主要有四種劃分方法：

1、按照信息技術(shù)外包的程度可以將信息技術(shù)外包劃分為整體外包和選擇性外包。

整體外包系指將IT職能的80%或更多外包給外包商，選擇性外包是指幾個有選擇的信息技術(shù)職能的外包，外包數(shù)量少于整體的80%。

整體外包因為牽涉的范圍很廣，風險是很高的，由于整體性外包合同往往要持續(xù)很長的時間（通常超過5年），而且整體性外包的用戶必須花費大量的時間、精力和資金來分析外包交易并與外包商洽談合同，另外整體性外包可能會導致信息技術(shù)靈活性的大幅度削弱，所以任何組織選擇整體性外包時都必須三思而行。

2、根據(jù)客戶與外包商建立的外包關(guān)系可以將信息技術(shù)外包劃分為：市場關(guān)系型外包、中間關(guān)系型外包和伙伴關(guān)系型外包。

羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯在其《信息系統(tǒng)、技術(shù)和服務(wù)的外包》一書中將外包合同關(guān)系視為一個連續(xù)的光譜。其中一端是市場型關(guān)系，在這種情況下，你的組織可以在眾多有能力完成任務(wù)的外包商中自由選擇，合同期相對較短，而且合同期滿后，能夠在成本很低或不用成本、很少不便或沒有不便的情況下，換用另一個外包商完成今后的同類任務(wù)。另一端是長期的伙伴關(guān)系協(xié)議，在這種關(guān)系下，你的組織與同一個外包商反復(fù)訂立合同，并且建立了長期的互利關(guān)系。而占據(jù)連續(xù)光譜中間范圍的關(guān)系必須保持或維持合理的協(xié)作性，直至主要任務(wù)的完成，羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯將這些關(guān)系稱為“中間”關(guān)系。由于這是一個連續(xù)光譜，有些關(guān)系靠近市場關(guān)系，有些關(guān)系則靠近伙伴關(guān)系，而在兩端之間就是中間關(guān)系。

這兩位學者對以上各種關(guān)系的適用性作了分析，他們認為：與外包商建立的關(guān)系類型取決于資產(chǎn)專屬性、不確定性和續(xù)簽合同的問題。資產(chǎn)專屬性是指構(gòu)成外包交易一部分的資產(chǎn)，這些資產(chǎn)是與特定外包商的外包協(xié)議所特有的，如果交易破裂，資產(chǎn)的生產(chǎn)能力就會削弱。

如果任務(wù)可以在相當短的時間內(nèi)完成，環(huán)境變化攪亂需求的機率很小，而且沒有什么真正的資產(chǎn)專屬性，這樣就可以訂立一份規(guī)定了所有偶發(fā)事件的合同，此時，市場關(guān)系是適當?shù)摹?

如果外包任務(wù)需要花費一些時間來完成，環(huán)境的變化可能改變需求，以及存在某些資產(chǎn)專屬性，但是任務(wù)完成后，維持與外包商的關(guān)系沒有任何特殊優(yōu)勢，中間關(guān)系型外包就是適當?shù)倪x擇。

如果完成任務(wù)持續(xù)的時間較長，相關(guān)需求會隨著不可預(yù)見的環(huán)境變化而變化；資產(chǎn)專屬性很高，以及與外包商續(xù)簽合同能夠最好地滿足需要，這時就應(yīng)當考慮伙伴關(guān)系型外包。在伙伴關(guān)系中，贏得另一方回報的信任和互利行為可以獲得延續(xù)。管理成本和風險很高，因而伙伴關(guān)系帶來的收益必須足以抵消這些成本和風險。例如，用戶和外包商共同投資成立公司而建立的長期關(guān)系等。

3、根據(jù)戰(zhàn)略意圖可以把信息技術(shù)外包劃分為信息系統(tǒng)改進（IS Improvement）、業(yè)務(wù)提升（Business Impact）和商業(yè)開發(fā)（Commercial Exploitation）三種類型。

信息系統(tǒng)改進型外包是指組織通過外包提高其核心的IS資源的績效，從而達到其改進IS的戰(zhàn)略目標。這些目標通常包括節(jié)約成本、改進服務(wù)質(zhì)量以及獲取新的技術(shù)和管理能力等。信息系統(tǒng)改進型外包可以劃分為四個層次：

• 提高資源的生產(chǎn)能力；
• 實現(xiàn)技術(shù)和技能的升級；
• 引進新的IT資源和技能；
• 實現(xiàn)IT資源和技能的轉(zhuǎn)換。

業(yè)務(wù)提升型外包的主要目標是通過外包使IT資源的配置最有效的提升業(yè)務(wù)績效的核心層面。實現(xiàn)這個目標要求組織對其業(yè)務(wù)以及IT與業(yè)務(wù)流程之間的聯(lián)系要有清晰的認識，同時要具有實施新的系統(tǒng)和應(yīng)對業(yè)務(wù)變革的能力。這種形式的外包要求在引進的新技術(shù)和能力時重點考慮業(yè)務(wù)因素而不是技術(shù)因素。這種形式外包的有效實施要求雙方共同努力開發(fā)組織所需補充的技術(shù)和能力，而不是對外包商的單純依賴。業(yè)務(wù)提升型外包可以劃分為四個層次：

• 更好的整合IT資源；
• 開發(fā)基于IT的新的業(yè)務(wù)能力；
• 實施基于IT的業(yè)務(wù)變革；
• 實施基于IT的業(yè)務(wù)流程。

商業(yè)開發(fā)型外包是指通過外包為組織產(chǎn)生新的收入和利潤或抵消組織的成本從而提高組織IT的投資收益。商業(yè)開發(fā)型外包可以劃分為四個層面：

• 出售現(xiàn)有的IT資產(chǎn)；
• 開發(fā)新的IT產(chǎn)品和服務(wù)；
• 創(chuàng)建新的市場流程和渠道；
• 建立基于IT的新業(yè)務(wù)。

4、按照價值中心的方法可以將信息技術(shù)外包劃分為成本中心型、服務(wù)中心型、投資中心型和利潤中心型外包。

成本中心型外包是指通過IT外包在強調(diào)運行的效率的同時使風險最小化。服務(wù)中心型外包是指通過外包在使風險最小化的同時建立基于IT的業(yè)務(wù)能力以支持組織的現(xiàn)行戰(zhàn)略。投資中心型外包是指通過IT外包使組織對創(chuàng)建新的基于IT的業(yè)務(wù)能力建立長期的目標并給予長期的關(guān)注。利潤中心型外包是指通過IT外包向外部市場提供IT服務(wù)并獲得不斷增長的收入并為成為世界級的IT組織獲得寶貴的經(jīng)驗。

外包面臨眾多風險，因而外包的預(yù)期收益可能難以實現(xiàn)。所以必須對外包的風險進行分析，假如這些風險大到令人難以承受的程度或無法加以管理，則應(yīng)避免進行外包。如風險不太大或能夠加以管理，則應(yīng)考慮外包。

Michale J. Earl、Slie P. Willcocks和David F. Feeny在96年發(fā)表在《斯隆管理評論》上的《THE RISKS OF OUTSOURCING IT》一文中將外包風險劃分為十一種：弱勢管理的可能性、員工的經(jīng)驗欠缺、商業(yè)的不確定性、過期的技術(shù)、固有的不確定性、潛在的成本、組織失去學習能力、喪失變革能力、產(chǎn)生持續(xù)性“三角”關(guān)系的危險、技術(shù)的不可分割性和外包焦點的模糊性等。

厄爾（Earl）對外包的基本批評意見是：如果將外包作為控制信息技術(shù)成本的手段，將導致信息服務(wù)的供應(yīng)方不會仔細考慮成本的限制對服務(wù)需求方所產(chǎn)生的影響。當外包商接管數(shù)據(jù)中心、管理網(wǎng)絡(luò)、運行桌面幫助系統(tǒng)時，成本能夠有所削減。但是，管理者卻失去了組織從數(shù)據(jù)中心、網(wǎng)絡(luò)以及桌面幫助系統(tǒng)所能獲得的利益并不再關(guān)注組織對信息服務(wù)的需求。結(jié)果可能會導致組織通過信息服務(wù)而獲得的實效大打折扣，甚至危害競爭優(yōu)勢。

克拉克、茲馬德和麥克格雷對外包風險進行了總結(jié)。 他們認為，

首先外包可能不會降低信息技術(shù)的成本。導致費用更高的原因通常是那些不可預(yù)測和未予說明的變更。

其次，風險還來自特定外包商公司的本性及其行為。在外包中你的組織依賴于外包商，但卻無法像控制自己職員的方式對外包商的行為進行控制。

第三，由于外包，你切斷了組織學習所處商業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的最新發(fā)展及應(yīng)用的途徑。

第四點，由于外包你將失去一些靈活性。失去的第一種靈活性是短期靈活性或你的組織重組資源的能力及在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時的應(yīng)變能力。失去的第二種靈活性是“適應(yīng)能力”即在短期到中期的時間范圍內(nèi)所需的靈活性。失去的第三種類型的靈活性是進化性，其本質(zhì)是中期到長期的靈活性。

羅伯特·克萊普爾和溫德爾·瓊斯在《信息系統(tǒng)、技術(shù)和服務(wù)的外包》一書中對防范風險的方法進行了總結(jié)，并將其歸結(jié)為：控制外包決策，選擇合適的外包商，通過完善的合同限制外包商的投機行為以及管理外包關(guān)系。