供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價。因此，供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標。

供應(yīng)鏈績效評價是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容,對于衡量供應(yīng)鏈目標的實現(xiàn)程度及提供經(jīng)營決策支持都具有十分重要的意義。

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價指標應(yīng)該能夠恰當?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系。評價供應(yīng)鏈運行績效的指標，要綜合考慮節(jié)點企業(yè)的運營績效及其對其上層節(jié)點企業(yè)和整個供應(yīng)鏈的影響。

隨著全球制造(global manufacturing)發(fā)展，供應(yīng)鏈管理(supply chain management，SCM)在制造業(yè)中普遍應(yīng)用，成為一種新的管理模式。市場競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。因此，供應(yīng)鏈管理績效評價，對供應(yīng)鏈運作和管理尤為重要。

供應(yīng)鏈管理的績效評價與單個企業(yè)績效評價的有著很大的不同：評價供應(yīng)鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)的運營績效；而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響等。所以對供應(yīng)鏈績效的界定要求更多的強調(diào)企業(yè)和合作伙伴之間的溝通協(xié)作。

從價值角度給出供應(yīng)鏈績效的定義為：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下，通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場營銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動增加和創(chuàng)造的價值總和。

（一）基于供應(yīng)鏈運作參考模型的評價體系

供應(yīng)鏈運作參考模型(Supply Chain Operation Reference model簡稱SCOR)是目前影響最大應(yīng)用面最廣的參考模型，它能測評和改善企業(yè)內(nèi)、外部業(yè)務(wù)流程，使戰(zhàn)略性的進行企業(yè)管理(Strategic Enterprise Management簡稱SEM)成為可能。

Bullinger等人用SCOR框架對供應(yīng)鏈進行了“自底向上”的績效評價。何忠偉等人選擇SCOR模型的績效衡量指標作為基準分析的基礎(chǔ)，對供應(yīng)鏈流程進行績效評價。中國電子商務(wù)協(xié)會供應(yīng)鏈管理委員會(簡稱CSCC)于2003年lO月頒發(fā)的《中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效水平評價參考模型(SCPR1.O)構(gòu)成方案》，包括5個一級指標，15個2級指標和45個3級指標，也與SCOR相似。

（二）基于供應(yīng)鏈平衡記分卡的評價體系

Robert S·Kaplan等人提出了“平衡記分卡”(Balanced Scorecard簡稱BSC)評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現(xiàn)，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、滯后型指標和超前型指標、內(nèi)部績效和外部績效結(jié)合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

該體系分別從財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部過程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度建立評價體系。其中，財務(wù)角度指標顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為供應(yīng)鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內(nèi)部過程角度指標顯示企業(yè)的內(nèi)部效率；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度顯示企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。

唐國鋒、王豐等(2006)利用平衡記分卡法，從供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)及發(fā)展四個方面建立績效評價指標體系。龍子泉、高偉(2004)在對平衡記分法與基準法分析的基礎(chǔ)上，提出了供應(yīng)鏈績效評價的基準平衡記分法，克服了傳統(tǒng)的單一財務(wù)評價的模式，把財務(wù)評價與非財務(wù)評價置于新的評估體系之下。

（三）sink and Tuttle(SaT)體系

建立在“供應(yīng)商——投入——加工——產(chǎn)出——顧客——成果”模型基礎(chǔ)上的sink and Tuttle(SaT)體系共包含七項評價指標，即效率(投入)、有效性(成果)、生產(chǎn)率(產(chǎn)出／投入)、盈利能力、質(zhì)量(加工)、創(chuàng)新和工作環(huán)境質(zhì)量。該體系的突出特點是將企業(yè)績效的評價與戰(zhàn)略計劃過程緊密結(jié)合在一起。

另外，常良峰(2003)認為，供應(yīng)鏈管理的績效評價問題實質(zhì)上是對供應(yīng)鏈整體運行狀況、供應(yīng)鏈成員以及供應(yīng)鏈上企業(yè)間合作關(guān)系的度量，一般涉及各企業(yè)內(nèi)部的績效度量、供應(yīng)鏈上各企業(yè)間外部合作的績效度量以及供應(yīng)鏈整體績效度量三個方面。Liu等從評價因素層、評價因素指標和具體評價指標3個層次構(gòu)建了一個供應(yīng)鏈綜合績效評價指標體系，對綜合評價供應(yīng)鏈績效有一定參考價值。史麗萍等建立了供應(yīng)鏈企業(yè)外部績效評價指標體系，為正確度量供應(yīng)鏈企業(yè)外部績效提供了依據(jù)。

隨著供應(yīng)鏈管理理論的不斷發(fā)展和供應(yīng)鏈實踐的不斷深入，為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)鏈的運營情況，應(yīng)該考慮建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈績效評價方法，并確定相應(yīng)的績效評價指標體系。反映供應(yīng)鏈績效的評價指標有其自身的特點，其內(nèi)容比現(xiàn)行的企業(yè)評價指標更為廣泛，它不僅僅代替會計數(shù)據(jù)，同時還提出一些方法來測定供應(yīng)鏈的上游企業(yè)是否有能力及時滿足下游企業(yè)或市場的需求。在實際操作上，為了建立能有效評價供應(yīng)鏈績效的指標體系，應(yīng)遵循如下原則：

◇ 應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。

◇ 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。

◇ 評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。

◇ 應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。

◇ 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。

Bourne（2000）等人認為，要建立和實施一個完整的績效評價體系應(yīng)包含以下四個步驟：績效評價指標的設(shè)計（包括判別關(guān)鍵目標和涉及評價指標）、評價指標的選取（分為初選、校對、分類/分析和分配四個步驟）、評價體系的應(yīng)用（評價、反饋和糾偏行動）和戰(zhàn)略假設(shè)的見證（反饋）。

Waggoner DB等人(1999)的研究成果表明，績效評價系統(tǒng)是一個動態(tài)系統(tǒng)，推動該系統(tǒng)演進和變化的因素主要來自四個方面：內(nèi)容影響因素、外部影響因素、過程因素和轉(zhuǎn)換因素。

為了滿足不同條件對評價體系要求的不同，提出了一套動態(tài)績效評價體系的框架。該框架的三層體系表包括了以下幾個子系統(tǒng)：

（1）外部環(huán)境控制子系統(tǒng)，利用績效評價指標聯(lián)連續(xù)控制外部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；

（2）內(nèi)部環(huán)境控制子系統(tǒng)，利用績效評價指標連續(xù)控制內(nèi)部環(huán)境中關(guān)鍵參數(shù)的變化；

（3）反饋控制機制、利用內(nèi)部、外部控制器提供的績效信息和更高層系統(tǒng)設(shè)置的目標和有限權(quán)決定內(nèi)部目標和有限權(quán)；

（4）配制子系統(tǒng)，使用極小評價指標為各經(jīng)營單位、加工過程等設(shè)置修整后目標和優(yōu)先權(quán)；

（5）簡化子系統(tǒng)和保障子系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈管理是個新近出現(xiàn)的理念，供應(yīng)鏈績效評價也受到越來越多的重視。先前的研究者對供應(yīng)鏈績效評價理論進行了非常有益的探索，但是還有諸多問題尚待解決，概括起來主要有以下幾點：

很多研究的注意力放在供應(yīng)鏈績效的單維度評價上(如財務(wù)評價)，很少有考慮把供應(yīng)鏈績效作為一個跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來評價；

缺乏供應(yīng)鏈整體績效與各成員績效關(guān)系的研究。供應(yīng)鏈的整體績效受到供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商等各子系統(tǒng)的影響和制約，各節(jié)點企業(yè)的收益與供應(yīng)鏈的整體效益是非線性關(guān)系，因此各節(jié)點企業(yè)的利益如何協(xié)調(diào)將直接影響供應(yīng)鏈的正常運行。但從現(xiàn)有的文獻資料中還沒有發(fā)現(xiàn)有誰對此作過深入的研究。而建立供應(yīng)鏈績效評價的層次結(jié)構(gòu)模型，既要進行供應(yīng)鏈整體績效和各子系統(tǒng)績效的評價，還要進行供應(yīng)鏈績效的綜合評價，這是以后研究中要注意解決的問題。

一些研究主要集中于單個企業(yè)的績效評價或買賣關(guān)系的績效評價上，特別是供應(yīng)商的選擇與評價、顧客滿意度的評價受到廣泛的重視。這種評價思想，本質(zhì)上還是從核心企業(yè)角度，而不是從供應(yīng)鏈整體的角度來進行評價。

供應(yīng)鏈績效評價方法和績效評價系統(tǒng)有待進一步開發(fā)。目前，對供應(yīng)鏈績效評價所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗，主觀因素的影響很大。它至多只能排除思維過程中的嚴重非一致性，卻無法排除決策者個人可能存在的嚴重片面性。比較、判斷過程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問題。

此外，現(xiàn)有的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)和工具很少能將供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)異構(gòu)數(shù)據(jù)庫內(nèi)的數(shù)據(jù)及時、準確的析取到評價系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫中，無法實現(xiàn)實時的動態(tài)的績效評價。如何開發(fā)出適合供應(yīng)鏈績效評價的新方法、新手段也是迫切需要解決的問題。