所謂習(xí)慣就是人們積久養(yǎng)成的思考和行動(dòng)的方式。當(dāng)我們頻繁使用某種思考和行動(dòng)的方式而使它差不多變成了一種自動(dòng)行為時(shí)，習(xí)慣就產(chǎn)生了。人是習(xí)慣的動(dòng)物，每個(gè)人都有好的習(xí)慣壞的習(xí)慣。

所謂習(xí)慣管理，就是尋找組織中員工普遍具有的、對(duì)組織發(fā)展有較大影響的習(xí)慣，并對(duì)它們進(jìn)行有效地引導(dǎo)和管理。對(duì)員工習(xí)慣有效的管理將事半功倍地提高組織的運(yùn)作效率，更快地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，習(xí)慣管理成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新課題。

1． 準(zhǔn)時(shí)

準(zhǔn)時(shí)是一個(gè)看似不起眼，卻可以使個(gè)人終身受益的好習(xí)慣。準(zhǔn)時(shí)的意義并不僅僅在于是否在定好的那一刻到達(dá)，準(zhǔn)時(shí)更是一個(gè)人的生活態(tài)度。準(zhǔn)時(shí)的人往往很懂得怎么規(guī)劃自己的生活，他們會(huì)把生活安排得井井有條。與此同時(shí)，準(zhǔn)時(shí)的人也更值得信賴。

對(duì)組織而言，員工擁有準(zhǔn)時(shí)的好習(xí)慣可以大大提高組織的運(yùn)作效率，組織中各個(gè)環(huán)節(jié)可以有條不紊地運(yùn)作和銜接。組織中的管理者要引導(dǎo)員工在工作中養(yǎng)成準(zhǔn)時(shí)的好習(xí)慣。首先要根據(jù)每件任務(wù)的情況和緊急程度制定出完成該任務(wù)的時(shí)間期限。其次，管理者自身要嚴(yán)格按照制定出的時(shí)間期限來(lái)行事，自己的工作一定準(zhǔn)時(shí)完成，給員工樹(shù)立準(zhǔn)時(shí)榜樣的同時(shí)也給員工制造一定的緊迫感。管理者及時(shí)與員工溝通也是很重要的一點(diǎn)。另外，管理者可以根據(jù)組織條件給員工安排一些時(shí)間管理方面的培訓(xùn)。通過(guò)這種方法把準(zhǔn)時(shí)的概念播種到組織中每個(gè)員工的心里，讓準(zhǔn)時(shí)成為整個(gè)組織共同擁有的好習(xí)慣。

2． 守信

誠(chéng)信與否一直是衡量一個(gè)人道德水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)人的誠(chéng)信要求也越來(lái)越高。其實(shí)，誠(chéng)信或者遵守諾言都是一個(gè)習(xí)慣問(wèn)題。一個(gè)遵守諾言的人往往認(rèn)為守信是理所當(dāng)然的，他在為人處事的時(shí)候也會(huì)出于習(xí)慣遵守自己的諾言。這樣的人會(huì)使與他交往的人產(chǎn)生值得尊重、可以信賴的感覺(jué)。

一個(gè)員工是否具有守信的好習(xí)慣是可以不經(jīng)意地從小事中體現(xiàn)出來(lái)。作為管理者應(yīng)該善于從小事的處理中觀察出員工對(duì)諾言的態(tài)度和遵守程度。另外，員工的守信與組織的誠(chéng)信是相輔相成的。如果一個(gè)組織中的員工都擁有這種誠(chéng)實(shí)守信的好習(xí)慣，那么這種好習(xí)慣就會(huì)成為整個(gè)組織的財(cái)富，使組織變成一個(gè)誠(chéng)信為本的團(tuán)隊(duì)。同樣，如果組織把誠(chéng)信看作是發(fā)展的前提，積極倡導(dǎo)一種誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的理念，那么組織中的員工也會(huì)受到影響，把誠(chéng)信看作一種自己理應(yīng)堅(jiān)持的品德，成為一個(gè)守信的人。

3． 拖延

延長(zhǎng)時(shí)間，不及時(shí)辦理事情的結(jié)果往往是錯(cuò)過(guò)了解決問(wèn)題的最好時(shí)機(jī)，而使問(wèn)題變得更加復(fù)雜。那些沒(méi)有及時(shí)解決的問(wèn)題會(huì)由小變大、由簡(jiǎn)單變復(fù)雜，像滾雪球那樣越滾越大，解決起來(lái)也越來(lái)越困難。有拖延習(xí)慣的人常常陷于這種惡性循環(huán)之中難以擺脫。

同樣是拖延的表象，卻可能是不同的原因造成的。在拖延者中，有不少人是做事勤勤懇懇的員工，他們之所以拖延，是因?yàn)樽鍪虏环州p重緩急。應(yīng)該說(shuō)，這類(lèi)員工本身并不是有意拖延，只是由于缺乏條理性。對(duì)于這樣的員工進(jìn)行相應(yīng)的工作方法上的培訓(xùn)可以使他擺脫拖延的習(xí)慣，更有效率地做事。把“要事第一”培養(yǎng)成員工的一種工作習(xí)慣就能杜絕這種原因造成的拖延。

拖延有很多偽裝的外表，但背后往往會(huì)有一種相同的情緒：恐懼?？謶謱?dǎo)致拖延，而拖延則會(huì)導(dǎo)致更深的恐懼。這種原因的拖延來(lái)源于對(duì)自身能力的質(zhì)疑，是一種不自信的心理。當(dāng)組織中發(fā)現(xiàn)這樣的員工，管理者要做的是重塑他的自信。同時(shí)，管理者應(yīng)該改變“一切以結(jié)果為準(zhǔn)”的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，使員工擺脫不自信的恐懼。人最容易拖延那些需要長(zhǎng)時(shí)間才能顯現(xiàn)出結(jié)果的事情，員工的一些拖延行為也是由于事情的結(jié)果難以立即顯現(xiàn)而造成的。組織中的及時(shí)反饋對(duì)于避免這種原因的拖延是很有效的。另外，員工的辦事風(fēng)格很容易受組織整體風(fēng)格的影響。因此，管理者可以致力于在組織中營(yíng)造一種“一分鐘也不拖延”的工作作風(fēng)，幫助員工改掉拖延的惡習(xí)。

4． 推諉

推諉是由于不愿承擔(dān)責(zé)任而找借口的行為。仔細(xì)回顧一下那些聽(tīng)起來(lái)合情合理的解釋?zhuān)覀儾浑y發(fā)現(xiàn)，它們都將失敗的原因歸結(jié)到外部環(huán)境或者客觀條件上，而沒(méi)有從自身尋找不足。推諉是一種必須引起組織重視的壞習(xí)慣。喜歡推脫自己責(zé)任的員工是沒(méi)有良好工作態(tài)度的員工，是對(duì)工作缺少責(zé)任心的員工。這樣的員工不可能成為組織可以信任的好員工。當(dāng)借口變成了擋箭牌，那么就不會(huì)再有人愿意努力爭(zhēng)取成功，員工對(duì)組織的責(zé)任感也會(huì)越來(lái)越淡漠。員工找借口是對(duì)自身惰性的縱容，要改變員工推諉的壞習(xí)慣，管理者責(zé)無(wú)旁貸。首先，管理者應(yīng)該給員工布置難度適中而富于挑戰(zhàn)的工作。其次，管理人員應(yīng)當(dāng)以身作則，在工作中表現(xiàn)出高度的責(zé)任感。另外，要培養(yǎng)好的組織文化和工作氛圍，因?yàn)樗鼈儗?duì)員工責(zé)任感的培養(yǎng)起著關(guān)鍵的作用。

5．背后說(shuō)壞話

員工背后說(shuō)他人壞話的不良習(xí)慣有兩個(gè)最主要的誘因：

一是由于自身的需求得不到滿足而引發(fā)背后說(shuō)壞話這種攻擊他人的行為。當(dāng)個(gè)體需求得不到滿足時(shí)，就可能對(duì)自認(rèn)為是設(shè)置障礙的人產(chǎn)生攻擊動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引起背后說(shuō)壞話這種形式的攻擊行為。

二是由于他人的攻擊引發(fā)個(gè)體采用背后說(shuō)壞話的行為來(lái)攻擊他人。來(lái)自他人的攻擊會(huì)使個(gè)體的身心受到傷害，在群體中最嚴(yán)重的傷害往往是自尊心的傷害，往往會(huì)激起個(gè)體攻擊他人的欲望。

管理者可以通過(guò)樹(shù)立榜樣的方法，使員工了解到組織鼓勵(lì)和崇尚什么樣的行為。另外，群體的態(tài)度對(duì)員工的行為有很大影響。組織還可以根據(jù)情況對(duì)養(yǎng)成了這種壞習(xí)慣的員工進(jìn)行教育，對(duì)于教育后仍然我行我素的員工可以進(jìn)行合理懲罰，在懲罰當(dāng)事人的同時(shí)也是對(duì)旁人的一種警示。當(dāng)然，徹底消除這種壞習(xí)慣，還需要管理者對(duì)員工進(jìn)行提高情商的教育和培訓(xùn)。管理者要引導(dǎo)員工胸懷大志，提高員工的心理承受能力和應(yīng)付挫折的能力，及時(shí)有效地調(diào)整自己的情緒，控制自己的行為。

• 發(fā)現(xiàn)哪些習(xí)慣是需要改變的?
• 建立改變行為的標(biāo)準(zhǔn);
• 建構(gòu)一個(gè)有效的外在助力;
• 每天記錄改變的軌跡;
• 人生最大的挑戰(zhàn)就是給自己下戰(zhàn)書(shū);

組織對(duì)員工的習(xí)慣進(jìn)行管理可以按照如下步驟：

首先，根據(jù)組織文化鑒別出員工的好習(xí)慣和壞習(xí)慣。好習(xí)慣和壞習(xí)慣是相對(duì)于目標(biāo)而言的。每個(gè)組織擁有不同的企業(yè)目標(biāo)和組織文化，因此，組織中倡導(dǎo)的好習(xí)慣和反對(duì)的壞習(xí)慣也不盡相同。組織必須根據(jù)自己特有的文化來(lái)界定員工身上普遍具有的、對(duì)組織發(fā)展至關(guān)重要的好習(xí)慣和壞習(xí)慣，把它們作為習(xí)慣管理的主要對(duì)象。

在鑒別出這些對(duì)組織達(dá)成既定目標(biāo)起關(guān)鍵影響作用的好習(xí)慣和壞習(xí)慣以后，就要采取相應(yīng)措施，使好習(xí)慣在組織中得到保持發(fā)揚(yáng)，壞習(xí)慣得到改正。這就是習(xí)慣管理的第二步，即采取措施鞏固好習(xí)慣，糾正壞習(xí)慣。措施可以是多種多樣的，比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以運(yùn)用口頭表?yè)P(yáng)、精神激勵(lì)或物質(zhì)激勵(lì)、委以重任等方式對(duì)員工的好習(xí)慣進(jìn)行正強(qiáng)化；運(yùn)用批評(píng)、物質(zhì)懲罰、取消其擔(dān)當(dāng)重要工作資格等方式對(duì)員工的壞習(xí)慣進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。

習(xí)慣管理的第三步涉及到組織的制度建設(shè)。如果組織認(rèn)為員工的有些習(xí)慣對(duì)組織影響很大，必須進(jìn)行規(guī)范，就可以在組織制度中進(jìn)行說(shuō)明。比如嚴(yán)格要求員工準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始工作的組織可以設(shè)立上班打卡制度，在組織規(guī)章制度中明確規(guī)定一個(gè)月遲到若干次數(shù)的員工會(huì)受到一定程度的懲罰，而每一天都準(zhǔn)時(shí)的員工可以得到一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)制度建設(shè)，把組織倡導(dǎo)的和反對(duì)的行為明確地界定下來(lái)，員工的行為就更加容易得到規(guī)范，向著組織希望的方向發(fā)展。

不管是措施還是制度，都是從硬性的角度來(lái)規(guī)范員工的習(xí)慣，但是要讓員工在潛移默化中養(yǎng)成組織推崇的好習(xí)慣，摒棄組織反對(duì)的壞習(xí)慣，還需要在組織文化建設(shè)上下功夫。組織文化即是習(xí)慣管理的起點(diǎn)，也是習(xí)慣管理的終點(diǎn)。組織擁有什么樣的文化，就會(huì)在無(wú)形中孕育員工什么樣的習(xí)慣。如果員工的習(xí)慣與組織文化相符，這個(gè)習(xí)慣就會(huì)被擴(kuò)大、被強(qiáng)化；反之，如果員工的習(xí)慣與組織文化相違背，那么這個(gè)習(xí)慣很難有長(zhǎng)久的生命力，員工會(huì)在組織文化潛移默化的作用下摒棄原來(lái)的習(xí)慣。組織倡導(dǎo)什么樣的做事風(fēng)格和氛圍就有助于什么樣的習(xí)慣的產(chǎn)生和發(fā)揚(yáng)。相反，那些在組織文化中難以得到認(rèn)同的習(xí)慣，就會(huì)在群體的影響力下逐漸淡化。