東風汽車公司始建于1969年，是中國汽車行業(yè)的骨干企業(yè)。經(jīng)過三十多年的建設(shè)，已陸續(xù)建成了十堰（主要以中、重型商用車、零部件、汽車裝備事業(yè)為主）、襄樊（以輕型商用車、乘用車為主）、武漢（以乘用車為主）、廣州（以乘用車為主）等主要生產(chǎn)基地，公司運營中心于2003年9月28日由十堰遷至武漢。主營業(yè)務(wù)包括全系列商用車、乘用車、汽車零部件和汽車裝備。目前，整車業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本形成商用車、乘用車各占一半的格局。

進入新世紀，東風汽車公司著眼參與國際競爭合作，按照“融入發(fā)展，合作競爭，做強做大，優(yōu)先做強”的發(fā)展方略，不斷提高經(jīng)營質(zhì)量，經(jīng)營規(guī)模路上新臺階，國際合作提升到新水平，步入了融入國際合作的新階段。

東風汽車公司構(gòu)建了完整的研發(fā)體系，在研發(fā)領(lǐng)域開展廣泛的對外合作，搭建起全系列商用車、乘用車研發(fā)平臺及其支撐系統(tǒng)，進一步完善了商品計劃和研發(fā)流程。東風將在消化、吸收國內(nèi)外先過技術(shù)的基礎(chǔ)上不斷強化自身研發(fā)能力，提升核心競爭力。

東風汽車股份有限公司（滬市上式代碼600006，英文縮寫DFAC）是經(jīng)國家證監(jiān)會證監(jiān)發(fā)行字［1999］68號文批準，由東風汽車公司獨家發(fā)起，采取公開募集方式于1999年7月15日創(chuàng)立?！皷|風汽車”股票于1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。

公司總股本20億股?，F(xiàn)主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業(yè)部，東風康明斯發(fā)動機有限公司、鄭州日產(chǎn)汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。

公司主營業(yè)務(wù)是設(shè)計、制造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發(fā)動機及相關(guān)零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產(chǎn)基地。

公司持有50%股份的東風康明斯發(fā)動機有限公司，產(chǎn)品覆蓋B、C和L系列4到9升機械式和全電控柴油機，功率范圍100-370馬力，能夠滿足歐洲 III號和IV號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設(shè)備第二階段和第三階段排放標準，技術(shù)上與歐美市場同步，是中國目前最大的中重型動力生產(chǎn)基地。

公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一家汽車行銷領(lǐng)域的合資公司。

公司持有51%股份的鄭州日產(chǎn)汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生產(chǎn)基地。公司自創(chuàng)立起，秉承“關(guān)懷每一個人，關(guān)愛每一部車”的企業(yè)理念，不斷整合和優(yōu)化研發(fā)、制造、銷售的價值鏈，連續(xù)榮獲各種榮譽。公司先后被評為國家科學技術(shù)部認定為國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)；通過了GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系第三方認證；被中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會評為“機械工業(yè)企業(yè)管理先進示范企業(yè)”；被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業(yè)”之一；被美國《財富》雜志旗下的貝恩公司評為中國持續(xù)盈利增長型的8家上市公司之一；被評為“中國十大誠信企業(yè)”。

經(jīng)歷全面合資重組之后，東風以良好的發(fā)展態(tài)勢站在一個跨越發(fā)展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設(shè)小康社會和國內(nèi)汽車市場持續(xù)走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮斗，實現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模、經(jīng)營效益和員工收三個翻番，將年產(chǎn)銷量提升到170萬輛，銷售額提高到1800億元以上，利潤達到150億元，綜合市場占有率提高到18%，把東風建設(shè)成為自主、開放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國際競爭力的汽車集團。

志存高遠，2007年，公司輕型商用車產(chǎn)銷將挑戰(zhàn)15萬輛；2009年，公司成立10周年之際，產(chǎn)銷挑戰(zhàn)20萬輛，銷售收入突破160億元；2011 年產(chǎn)銷實現(xiàn)30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設(shè)成為一個專業(yè)化、規(guī)模化、國際化的輕型商用車公司。

年關(guān)體驗

對于集團公司而言，無論是跨國公司還是本土公司，不僅在管理運作上各有模式，而且從高層到中層的不同層級、從采購部到市場部的不同部門，都有不同于一般企業(yè)的工作模式和內(nèi)容。在大家忙于緊張的年底總結(jié)之時，我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士，了解他們各自的思考方式、工作狀態(tài)。無論是東風集團的職員，還是清華同方的總裁、GE的公關(guān)總監(jiān)，都有不同的心得和感受。

由東風汽車公司（以下簡稱東風）的規(guī)劃部、人事部、財務(wù)部等職能部門組成的一個CFT（跨職能小組），開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料，熱火朝天的場面一如往年，惟一不同的只是他們的辦公地點變了，從大山深處的十堰轉(zhuǎn)到了漢口的鬧市區(qū)。記者在這里看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結(jié)，給自己的KPI（關(guān)鍵績效指標）打分，匯報自己2004年的工作，規(guī)劃自己2005年的KPI。而在 200公里以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地，還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。

即將過去的2004年，東風人過得并不輕松。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業(yè)績首先出現(xiàn)下滑，同比銷量下降13.4％，而去年與日產(chǎn)全面合作成立的最大的合資公司東風有限，表現(xiàn)也低于預期?！颁N售的豐田，技術(shù)的日產(chǎn)”，在許多人看來，東風和日產(chǎn)合作的主要目的就是借力發(fā)展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低于年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業(yè)績出眾，共銷售13萬余輛，占到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日產(chǎn)帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產(chǎn)。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖于常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流于形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產(chǎn)管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產(chǎn)已經(jīng)奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權(quán)。果真如此嗎？

合資姻緣的問號

從1992年與法國[[雪鐵龍][[]聯(lián)姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕聯(lián)姻接二連三，和法國PSA標致雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產(chǎn)等，有的還不止一次地聯(lián)姻。2004年11月8日，東風和本田同時在武漢和東京宣布向位于武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元，以便到2006年能從原來的3萬輛擴產(chǎn)到12萬輛。娶了媳婦又嫁女，現(xiàn)在又添加了嫁妝，情投意合得著實讓人嫉羨。

在特殊時代成長起來的東風，一度產(chǎn)品單一、遠離市場、遠離資源，僅在載重車領(lǐng)域有優(yōu)勢。于是，有觀點認為東風的諸多聯(lián)姻的確有道理，東風只能靠多元化拓展自己的產(chǎn)品價值鏈。東風合資伙伴間的關(guān)系本身就很復雜，而東風和這些伙伴建立的合資公司在東風這個大家族里的關(guān)系更是錯綜復雜，通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族里同門兄弟結(jié)婚后成立的小家，那么風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。

受質(zhì)疑最多的莫過于東風和日產(chǎn)的聯(lián)姻。2003年6月東風和日產(chǎn)聯(lián)姻，東風拿出了主業(yè)的70％，日產(chǎn)拿出同等價值的83.5億元現(xiàn)金建立了如今東風旗下產(chǎn)權(quán)關(guān)系最復雜、規(guī)模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅局限于日產(chǎn)在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術(shù)合作延伸為整個產(chǎn)品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標致雪鐵龍集團在東風和日產(chǎn)簽訂合作協(xié)議后的一個月旋即把合作關(guān)系從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產(chǎn)。一腳踩到了水坑并不能說明選錯了路。

包容法—集中管理 分塊經(jīng)營

合資一年來，日產(chǎn)一方把主要精力放在了企業(yè)的基礎(chǔ)管理上，引進了日產(chǎn)精細化的管理模式，進行了一系列的改革。采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，成立采購規(guī)劃管理總部，進一步集中采購。把下屬各個子公司的財務(wù)人員劃歸到公司的財務(wù)總部，再作為財務(wù)總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使采購更集中、財務(wù)更清晰。建立了全員KPI（關(guān)鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業(yè)計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產(chǎn)單位全面推行QCD（質(zhì)量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創(chuàng)新。

細細比照合資前后就會發(fā)現(xiàn)，日產(chǎn)非但沒有顛覆老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現(xiàn)在依舊是“集中管理、分塊經(jīng)營”。這還是東風現(xiàn)任總經(jīng)理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在于把下屬子公司分成若干個經(jīng)營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經(jīng)濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，并且每個利潤中心內(nèi)部責權(quán)利相對明晰，從而調(diào)動了全員的積極性。

目前東風有限的業(yè)務(wù)是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。采購規(guī)劃管理總部下仍然有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部，物流采購部和服務(wù)支持采購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統(tǒng)性的合理化建議活動的影子?！艾F(xiàn)在和以前惟一的區(qū)別就在于執(zhí)行上，現(xiàn)在是更加制度化了?！睎|風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。

其實，管理模式?jīng)]有優(yōu)劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業(yè)里，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發(fā)展。

平衡術(shù)—派駐員制度

集團管理是一種集權(quán)和放權(quán)的平衡藝術(shù)，成功管理集團的關(guān)鍵就在于有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業(yè)是一個價值鏈較長又極度講求規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術(shù)就在于頗具東風特色的派駐員制度。 派駐員制度就是向合資公司經(jīng)營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產(chǎn)利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發(fā)生利益沖突時敢于保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業(yè)很普遍，與眾不同之處在于，東風的派駐員制更有組織性。

東風總部派駐到各個合資公司經(jīng)營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的。“當合資公司要進行經(jīng)營管理決策時，經(jīng)營管理決策層中的派駐員會先在內(nèi)部開會對決策內(nèi)容進行協(xié)商?！币哉紦?jù)新東風業(yè)務(wù)70％以上的東風汽車有限公司為例，依據(jù)合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經(jīng)營的最高決策層——公司經(jīng)營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經(jīng)營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經(jīng)營管理委員會每兩周開一次會議，商討解決經(jīng)營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協(xié)商。這種獨具特色的傳統(tǒng)還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠里，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設(shè)有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。

“東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業(yè)成功的，因為目前國內(nèi)汽車業(yè)在技術(shù)和研發(fā)上對外國企業(yè)依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產(chǎn)管理公司的話，對日產(chǎn)可以說沒有任何吸引力。東風并非是單純的出資人，還兼有經(jīng)營者的角色?！痹谡劶坝腥苏J為東風已經(jīng)失去了對東風有限的掌控時，一位東風領(lǐng)導言語堅定地說：“放權(quán)不等于失控?！?

2000年，為減輕公司債務(wù)負擔，東風汽車公司啟動債轉(zhuǎn)股工作，與中國華融資產(chǎn)管理公司、中國信達資產(chǎn)管理公司、中國東方資產(chǎn)管理公司、中國長城資產(chǎn)管理公司和國家開發(fā)銀行決定共同組建東風汽車有限公司。2001年4月，東風汽車有限公司宣告成立。2003年3月，東風汽車公司回購東風汽車有限公司除東風汽車公司外所有股東所持有股權(quán)后，將東風汽車有限公司變更為東風汽車工業(yè)投資有限公司，后變更為東風汽車集團股份有限公司。2005年12月6日，東風汽車集團股份有限公司在香港發(fā)行H股，并于2005年12 月13日實施超額配售，總股本達86.16億元人民幣，其中東風汽車公司持股57.60億元人民幣，占66.86%；H股28.55億元人民幣，占33.14%。由此，東風汽車集團股份有限公司(0489.HK)成為東風汽車公司主要的資本運作平臺，包括了東風汽車公司旗下主要的業(yè)務(wù)及附屬公司。

東風汽車集團股份有限公司目前擁有14家附屬公司、共同控制實體及其它擁有直接股本權(quán)益公司，包括與日本日產(chǎn)汽車公司合資的東風汽車有限公司、與法國PSA合資的神龍汽車有限公司、與日本本田合資的東風本田汽車有限公司、東風汽車股份有限公司（600006）等。

東風汽車股份有限公司（600006）是經(jīng)國家證監(jiān)會證監(jiān)發(fā)行字［1999］68號文批準，由東風汽車公司獨家發(fā)起，采取公開募集方式于1999年7月15日創(chuàng)立。“東風汽車”股票于1999年7月27日在上海證券交易所上市交易。

公司總股本20億股?，F(xiàn)主要由汽車、鑄造兩個分公司，皮卡、工程車、海外等三個事業(yè)部，東風康明斯發(fā)動機有限公司、鄭州日產(chǎn)汽車有限公司、東風裕隆汽車銷售有限公司、東風襄樊旅行車有限公司等控股公司組成。

公司主營業(yè)務(wù)是設(shè)計、制造和銷售東風系列輕型商用車、東風康明斯發(fā)動機及相關(guān)零部件。東風輕型商用車已形成東風小霸王、東風金霸、東風多利卡、東風之星、東風金剛、東風皮卡、東方快車等多系列上千個品種。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產(chǎn)基地。

公司持有50%股份的東風康明斯發(fā)動機有限公司，產(chǎn)品復蓋B、C和L系列4到9升機械式和全電控柴油機，功率范圍100-370馬力，能夠滿足歐洲III號和IV號汽車排放標準以及歐美非公路用機動設(shè)備第二階段和第三階段排放標準，技術(shù)上與歐美市場同步，是中國目前最大的中重型動力生產(chǎn)基地。

公司持有51%股份的東風裕隆汽車銷售有限公司為中國第一家汽車行銷領(lǐng)域的合資公司。

公司持有51%股份的鄭州日產(chǎn)汽車有限公司為目前中國最大的高端皮卡生產(chǎn)基地。公司自創(chuàng)立起，秉承“關(guān)懷每一個人，關(guān)愛每一部車”的企業(yè)理念，不斷整合和優(yōu)化研發(fā)、制造、銷售的價值鏈，連續(xù)榮獲各種榮譽。公司先后被評為國家科學技術(shù)部認定為國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)；通過了GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系第三方認證；被中國機械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會評為“機械工業(yè)企業(yè)管理先進示范企業(yè)”；被中國科學院評為“全國百家最有競爭力的企業(yè)”之一；被美國《財富》雜志旗下的貝恩公司評為中國持續(xù)盈利增長型的8家上市公司之一；被評為“中國十大誠信企業(yè)”。

經(jīng)歷全面合資重組之后，東風以良好的發(fā)展態(tài)勢站在一個跨越發(fā)展的新起點。東風將緊緊抓住全面建設(shè)小康社會和國內(nèi)汽車市場持續(xù)走強的歷史性機遇。力爭通過五年的奮斗，實現(xiàn)產(chǎn)銷規(guī)模、經(jīng)營效益和員工收三個翻番，將年產(chǎn)銷量提升到170萬輛，銷售額提高到1800億元以上，利潤達到150億元，綜合市場占有率提高到18%，把東風建設(shè)成為自主、開放、可持續(xù)發(fā)展，并具有國際競爭力的汽車集團。

志存高遠，2007年，公司輕型商用車產(chǎn)銷將挑戰(zhàn)15萬輛；2009年，公司成立10周年之際，產(chǎn)銷挑戰(zhàn)20萬輛，銷售收入突破160億元；2011年產(chǎn)銷實現(xiàn)30萬輛，銷售收入將達到250億到300個億，最終將公司建設(shè)成為一個專業(yè)化、規(guī)模化、國際化的輕型商用車公司。公司發(fā)展

對于集團公司而言，無論是跨國公司還是本土公司，不僅在管理運作上各有模式，而且從高層到中層的不同層級、從采購部到市場部的不同部門，都有不同于一般企業(yè)的工作模式和內(nèi)容。在大家忙于緊張的年底總結(jié)之時，我們走訪了不同類型集團中不同層級的人士，了解他們各自的思考方式、工作狀態(tài)。無論是東風集團的職員，還是清華同方的總裁、GE的公關(guān)總監(jiān)，都有不同的心得和感受。

由東風汽車公司（以下簡稱東風）的規(guī)劃部、人事部、財務(wù)部等職能部門組成的一個CFT（跨職能小組），開始繁忙地整理前10個月全國各地車市的資料，熱火朝天的場面一如往年，惟一不同的只是他們的辦公地點變了，從大山深處的十堰轉(zhuǎn)到了漢口的鬧市區(qū)。記者在這里看到大家都在忙著撰寫各自的年度總結(jié)，給自己的KPI（關(guān)鍵績效指標）打分，匯報自己2004年的工作，規(guī)劃自己2005年的KPI。而在200公里以外的十堰和更遠的襄樊、廣州等地，還有成千上萬的東風員工在做同樣的事。

2004年，東風人過得并不輕松。上半年，東風較早的合資公司神龍汽車業(yè)績首先出現(xiàn)下滑，同比銷量下降13.4％，而去年與日產(chǎn)全面合作成立的最大的合資公司東風有限，表現(xiàn)也低于預期?！颁N售的豐田，技術(shù)的日產(chǎn)”，在許多人看來，東風和日產(chǎn)合作的主要目的就是借力發(fā)展乘用車。1～8月東風有限乘用車只賣了3萬多輛，遠遠低于年初8萬輛的目標，反倒是東風原有的商用車業(yè)績出眾，共銷售13萬余輛，占到整個東風有限的80％。合資一年來，東風不僅沒有喝到日產(chǎn)帶來的乘用車的粥，反過來還要將碗里原有的商用車的粥分一半出來給日產(chǎn)。一時間攢了一把合資公司在手的東風受到冷嘲熱諷，東風走的合資多元化道路被說成是“一女多嫁”、有悖于常理，而東風采取的派駐員制管理模式更是被認為值得反思，原因是東風派往各個合資子公司的派駐員根本就流于形式，其最大的合資公司東風有限偏重日產(chǎn)管理模式也成了佐證，甚至有傳言稱日產(chǎn)已經(jīng)奪取了中方伙伴東風在東風有限的話語權(quán)。果真如此嗎？

從1992年與法國雪鐵龍聯(lián)姻成立神龍汽車有限公司以來，東風和國際大腕聯(lián)姻接二連三，和法國PSA標致雪鐵龍、美國康明斯、韓國起亞、法國雷諾、日本本田和日產(chǎn)等，有的還不止一次地聯(lián)姻。2004年11月8日，東風和本田同時在武漢和東京宣布向位于武漢的東風本田汽車有限公司追加投資26億元，以便到2006年能從原來的3萬輛擴產(chǎn)到12萬輛。娶了媳婦又嫁女，現(xiàn)在又添加了嫁妝，情投意合得著實讓人嫉羨。

在特殊時代成長起來的東風，一度產(chǎn)品單一、遠離市場、遠離資源，僅在載重車領(lǐng)域有優(yōu)勢。于是，有觀點認為東風的諸多聯(lián)姻的確有道理，東風只能靠多元化拓展自己的產(chǎn)品價值鏈。東風合資伙伴間的關(guān)系本身就很復雜，而東風和這些伙伴建立的合資公司在東風這個大家族里的關(guān)系更是錯綜復雜，通俗點兒說就是連輩分都不一樣。如果說東風有限和神龍汽車、東風悅達起亞等是東風這個大家族里同門兄弟結(jié)婚后成立的小家，那么風神汽車就是其中一個兄弟的兒子。

受質(zhì)疑最多的莫過于東風和日產(chǎn)的聯(lián)姻。2003年6月東風和日產(chǎn)聯(lián)姻，東風拿出了主業(yè)的70％，日產(chǎn)拿出同等價值的83.5億元現(xiàn)金建立了如今東風旗下產(chǎn)權(quán)關(guān)系最復雜、規(guī)模最大的合資公司—東風有限。此前兩家雖有合作但僅局限于日產(chǎn)在臺灣的子公司裕隆身上。這一次已從單純的技術(shù)合作延伸為整個產(chǎn)品價值鏈的合作。眼紅的不止是東風的競爭對手，東風的老牌合作伙伴法國PSA標致雪鐵龍集團在東風和日產(chǎn)簽訂合作協(xié)議后的一個月旋即把合作關(guān)系從雪鐵龍層面提升到了PSA集團層面就是最好的佐證。然而，今年上半年整個乘用車市場低迷，各大品牌價格一降再降，連一直力扛不降價大旗的老牌合資品牌奧迪也出人意料地在10月初給出了跳水價。趕上了“市場荒年”，收成自然好不到哪兒去，更何況是成立僅一年的東風日產(chǎn)。一腳踩到了水坑并不能說明選錯了路。

合資一年來，日產(chǎn)一方把主要精力放在了企業(yè)的基礎(chǔ)管理上，引進了日產(chǎn)精細化的管理模式，進行了一系列的改革。采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，成立采購規(guī)劃管理總部，進一步集中采購。把下屬各個子公司的財務(wù)人員劃歸到公司的財務(wù)總部，再作為財務(wù)總部的派出人員分配到各個子公司，實行嚴格的預算管理。從而使采購更集中、財務(wù)更清晰。建立了全員KPI（關(guān)鍵績效指標）考核體系，層層分解公司中期事業(yè)計劃到每個子公司、部門，乃至個人。在生產(chǎn)單位全面推行QCD（質(zhì)量、成本、交付期）改善活動，實行看板管理，鼓勵創(chuàng)新。

細細比照合資前后就會發(fā)現(xiàn)，日產(chǎn)非但沒有顛復老東風的管理模式反而是很好地對老東風的管理模式進行了細化和改進。東風有限現(xiàn)在依舊是“集中管理、分塊經(jīng)營”。這還是東風現(xiàn)任總經(jīng)理苗圩當年接手東風時提出的理念。意義就在于把下屬子公司分成若干個經(jīng)營板塊，作為利潤中心和成本中心進行管理，總公司以投資決策中心的角色用經(jīng)濟增加值對各利潤中心和成本中心進行考核，把市場壓力層層分解到各子公司、部門，乃至個人，并且每個利潤中心內(nèi)部責權(quán)利相對明晰，從而調(diào)動了全員的積極性。

目前東風有限的業(yè)務(wù)是按照乘用車公司、商用車公司、零部件事業(yè)部、裝備公司及股份公司五大板塊分的。采購規(guī)劃管理總部下仍然有商用車零部件采購部、乘用車零部件采購部、材料采購部、工裝模具采購部，物流采購部和服務(wù)支持采購部。只是在此框架下使得管理更加精細化罷了。就連效果最顯著的QCD改善活動，也和多年前在東風推行過的“一個流”的精益思想同出一轍，甚或還能從中找到一些更具傳統(tǒng)性的合理化建議活動的影子?！艾F(xiàn)在和以前惟一的區(qū)別就在于執(zhí)行上，現(xiàn)在是更加制度化了。”東風有限商用車車架廠的一位車間主任一語中的。

其實，管理模式?jīng)]有優(yōu)劣之別，只有合適不合適的問題。在合資企業(yè)里，只有合資雙方互相包容，取對方之長補己之短，才能夠有好的發(fā)展。

集團管理是一種集權(quán)和放權(quán)的平衡藝術(shù)，成功管理集團的關(guān)鍵就在于有收有放，掌控好其間的平衡。汽車業(yè)是一個價值鏈較長又極度講求規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)，平衡技巧更是講究。攢一大把合資品牌在手的東風，其平衡之術(shù)就在于頗具東風特色的派駐員制度。

派駐員制度就是向合資公司經(jīng)營決策層派駐高管，這些派駐員不拿合資公司的工資，他們與集團總部簽訂勞動合同，向集團總部定期通報合資公司情況，總部依照所在合資公司的銷售收入、利潤、資本保值增值和資產(chǎn)利潤率等指標對這些派駐員進行考核。從而使這些派駐員能夠在與合資的另一方發(fā)生利益沖突時敢于保護合資公司的利益，從而保障集團作為出資人的利益。這種管理模式在汽車業(yè)很普遍，與眾不同之處在于，東風的派駐員制更有組織性。

東風總部派駐到各個合資公司經(jīng)營管理決策層的派駐員清一色都是由集團黨委開會提名選定的?！爱敽腺Y公司要進行經(jīng)營管理決策時，經(jīng)營管理決策層中的派駐員會先在內(nèi)部開會對決策內(nèi)容進行協(xié)商。”以占據(jù)新東風業(yè)務(wù)70％以上的東風汽車有限公司為例，依據(jù)合資雙方50∶50的持股比，該公司的董事會和經(jīng)營的最高決策層——公司經(jīng)營管理委員會的中方、日方代表各占一半。公司經(jīng)營管理委員會共8名成員，其中的4位東風派駐員徐平、李紹燭、童東城、歐陽潔，無一例外都是由東風黨委會提名選出的。經(jīng)營管理委員會每兩周開一次會議，商討解決經(jīng)營管理中遇到的問題，每次參會之前這4位派駐員都會先進行協(xié)商。這種獨具特色的傳統(tǒng)還被延伸到了基層，走在東風有限下面的許多工廠里，你總會不時地看到胸卡上標有黨徽的工人，有的胸卡上則標著團徽。車間里的管理看板上還專門設(shè)有黨員活動的記分欄。該記分欄里的得分高低將直接影響其本人最終的績效成績。

“東風很清楚，單單做出資人是不可能在汽車業(yè)成功的，因為目前國內(nèi)汽車業(yè)在技術(shù)和研發(fā)上對外國企業(yè)依賴性較強。換個角度分析，如果東風只是個資產(chǎn)管理公司的話，對日產(chǎn)可以說沒有任何吸引力。東風并非是單純的出資人，還兼有經(jīng)營者的角色?！痹谡劶坝腥苏J為東風已經(jīng)失去了對東風有限的掌控時，一位東風領(lǐng)導言語堅定地說：“放權(quán)不等于失控?！睎|風精神

• 1969年9月底二汽建設(shè)現(xiàn)場開始大規(guī)模施工。
• 1971年6月21日二汽正式在裝配線上裝配汽車。
• 1975年7月1日二汽第一個基本車型兩噸半越野車正式投產(chǎn)。
• 1975年l1月18日經(jīng)報國務(wù)院批準，第二汽車制造廠生產(chǎn)的汽車牌名正式命名為“東風”。
• 1978年7月15日第二個車型EQ140五噸載重車生產(chǎn)基地建成投產(chǎn),從而成切實現(xiàn)了軍轉(zhuǎn)民的轉(zhuǎn)產(chǎn)。
• 1980年3月11日國務(wù)院討論批準了二汽“關(guān)于自籌資金，量入為出，分期續(xù)建二汽的請示報告”。以此，二汽正式開始了以內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的新途徑。
• 1980年7月22日中共中央副主席鄧小平視察二汽。在視察中，鄧小平熱情贊揚二汽的建廠思想和經(jīng)營萬針。
• 1981年2月17日經(jīng)國家機械工業(yè)委員會批準，以二汽為基礎(chǔ)成立東風汽軍工業(yè)聯(lián)營公司。這是全國汽車行業(yè)成立的第一個聯(lián)營公司。
• 1983年1月4日在國家批準二汽實行利潤遞增包干方針下，二汽在全廠范圍內(nèi)實行以全面質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的全面技術(shù)經(jīng)濟效益承包責任制。
• 1983年5月9日成立東風汽車工業(yè)進出口公司，獲得外貿(mào)自主權(quán)。
• 1984年6月經(jīng)國家經(jīng)委評定，二汽生產(chǎn)的EQ140五噸載重車和EQl53八噸載重車榮獲1983年“優(yōu)秀新產(chǎn)品”稱號。
• 1984年10月5日二汽在襄樊舉行了“二汽襄樊基地奠基典禮”。
• 1986年4月25日二汽在國家實行計劃單列。
• 1987年l1月27日二汽成為國內(nèi)第一家年產(chǎn)突破10萬輛大關(guān)的汽車生產(chǎn)廠，躋身于世界三大卡車生產(chǎn)廠家行列。
• 1989年4月二汽獲準進行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營管理試點。
• 1989年10月2日國家統(tǒng)計局按照國際通行標準,評出l988年我國最大的500家企業(yè)，二汽名列第7位。
• 1990年l2月19日二汽與法國雪鐵龍汽車公司在法國簽訂了二汽——雪鐵龍合資轎車項目合同。
• 1992年9月1日第二汽車制造廠正式公告更名為東風汽車公司；東風汽車工業(yè)聯(lián)營公司更名為東風汽車集團。
• 1992年9月4日東風汽車公司在襄樊基地裝試廠舉行富康轎車下線儀式。
• 1993年2月26日神龍汽車有限公司開工奠基典禮在武漢經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)舉行。
• 1993年10月4日輕型車廠在襄樊基地舉行奠基儀式。
• 1995年8月東風汽車公司被授予“中國汽車大王”稱號。
• 1996年4月9日國家工商局向東風公司頒發(fā)馳名商標證書?！皷|風”商標成為當時汽車行業(yè)唯一的馳名商標。
• 1996年6月26日東風汽車電子儀表股份有限公司創(chuàng)立大會在上海召開。這是東風公司的首家上市公司。
• 1997年9月東風公司整體通過ISO9001質(zhì)量體系認證。
• 1998年4月23日由中華全國總工會組織的“98全國十大杰出工人”評選揭曉，東風公司總裝配廠工人王濤名列榜首。
• 1999年5月25日至28日中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席江澤民在東風公司十堰、襄樊、武漢三大基地視察工作。
• 1999年6月17日東風公司全面推出體制改革新框架。
• l999年7月27日東風汽車股票在上海成功上市。
• 1999年10月1日在國慶50周年閱兵式上，64輛東風軍車、31輛用東風底盤改裝的彩車接受祖國和人民檢閱。
• 1999年5月25日至28日，中共中央總書記、國家主席江澤民一行視察東風汽車公司。
• 1994年5月30日，國務(wù)院副總理李嵐清回到曾經(jīng)工作和生活過的東風公司視察。
• 1992年11月18日，李鵬總理視察東風公司轎車基地——神龍汽車有限公司。
• 1991年7月6日，國務(wù)院副總理朱镕基視察東風襄樊基地，與柴油發(fā)動機廠職工親切交談。