企業(yè)危機(jī)是指威脅企業(yè)生存與發(fā)展的危險(xiǎn)事件。而企業(yè)危機(jī)預(yù)警是根據(jù)企業(yè)危機(jī)前兆，查找導(dǎo)致前兆的根源，控制危險(xiǎn)事態(tài)的進(jìn)一步發(fā)展或?qū)⑽ｋU(xiǎn)事件扼殺于萌芽狀態(tài)，以減少危機(jī)的發(fā)生或降低危機(jī)危害程度的過(guò)程。企業(yè)危機(jī)預(yù)警的目的是減少危機(jī)的發(fā)生或降低危機(jī)的破壞程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

危機(jī)預(yù)警已成為一個(gè)廣受關(guān)注的研究課題，不少學(xué)者對(duì)此領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛地研究，并取得了一定的成果。企業(yè)危機(jī)預(yù)警最早的研究只是著眼于企業(yè)危機(jī)的一個(gè)部分一財(cái)務(wù)危機(jī)，而最早運(yùn)用多變量分析法探討公司財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警問(wèn)題的是2O世紀(jì)60年代的美國(guó)學(xué)者阿特曼，他的Z-score模型運(yùn)用多變量建立多元線性函數(shù)公式，即選取多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，給每個(gè)指標(biāo)賦予相應(yīng)權(quán)重，加權(quán)平均產(chǎn)生判別值Z值，根據(jù)z值來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī)。這種思路是非常值得我們借鑒的。國(guó)內(nèi)近幾年的研究中，朱懷意等人(2OO2)以核心能力戰(zhàn)略危機(jī)為研究對(duì)象，將人工神經(jīng)系統(tǒng)引入了危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。任華和徐緒松(2OO3)認(rèn)為預(yù)警系統(tǒng)主要包括資料搜集、對(duì)數(shù)據(jù)的分析和判斷以及對(duì)警情通報(bào)等3個(gè)方面的內(nèi)容，并構(gòu)建了危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系、引用了模糊優(yōu)先原理和BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。劉恒江和陳繼祥(2003)結(jié)合企業(yè)環(huán)境構(gòu)建了危機(jī)預(yù)警機(jī)制。何杰和丁智慧(2OO5)指出了企業(yè)危機(jī)的幾個(gè)征兆，并為建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制提供了一些建議。類(lèi)似的研究還有其他很多學(xué)者。

綜上所述，危機(jī)預(yù)警的研究現(xiàn)狀可以總結(jié)為兩類(lèi)：(1)在定量研究方面，研究者選擇預(yù)警指標(biāo)，賦予每個(gè)指標(biāo)權(quán)重，進(jìn)行加權(quán)平均，以最終的數(shù)值反映危機(jī)程度。(2)在定性研究方面，研究者闡述了危機(jī)前的某些征兆，然后給出一些預(yù)防建議。這些學(xué)者為危機(jī)預(yù)警研究都作了一定的貢獻(xiàn)，同時(shí)也存在一些不足：(1)危機(jī)征兆分析方法上，割裂了定性分析和定量分析，影響了預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。需要采用定性與定量相結(jié)合的研究方法，這樣才能準(zhǔn)確的反應(yīng)預(yù)防危機(jī)。(2)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)的選擇不能靈敏、準(zhǔn)確地反映企業(yè)的危機(jī)征兆；指標(biāo)體系的計(jì)算比較繁瑣，難以實(shí)施。指標(biāo)體系的建立要具有針對(duì)性和覆蓋性，不能片面地反映某一方面。

(一)預(yù)警指標(biāo)體系的建立

預(yù)警指標(biāo)體系是指把各項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)組織起來(lái)，形成一定的系統(tǒng)，共同反映企業(yè)的危機(jī)狀態(tài)。預(yù)警指標(biāo)體系的建立關(guān)鍵在于預(yù)警指標(biāo)的選擇。預(yù)警指標(biāo)要具有靈敏性、概括性，才能使指標(biāo)體系正確、迅速、全面地反映企業(yè)各個(gè)方面的危機(jī)隱患。從指標(biāo)的變動(dòng)情況可以推斷企業(yè)是否處于危機(jī)狀態(tài)。關(guān)于預(yù)警指標(biāo)，一些學(xué)者已作過(guò)一些研究。張志強(qiáng)(1999)將反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力危機(jī)狀態(tài)的指標(biāo)歸納為三大類(lèi)：企業(yè)生存能力指標(biāo)、企業(yè)發(fā)展能力指標(biāo)、外部環(huán)境和轉(zhuǎn)化能力指標(biāo)。此觀點(diǎn)得到了陳曉東(2001)的認(rèn)同。我們認(rèn)為，在處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)代的今天，企業(yè)變革能力尤為重要。變革能力更強(qiáng)調(diào)內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)性對(duì)危機(jī)的促成作用。因此，我們認(rèn)為企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)該從企業(yè)生存能力、發(fā)展能力和變革能力三方面來(lái)考慮。我們將預(yù)警指標(biāo)劃分三個(gè)層級(jí)，以便于理解和實(shí)施。具體如下所示。

在下表的預(yù)警指標(biāo)中，包含了定量和定性?xún)煞N指標(biāo)類(lèi)型，并對(duì)其來(lái)源作了分析。在危機(jī)預(yù)警機(jī)制建立前，需要對(duì)預(yù)警指標(biāo)按統(tǒng)計(jì)期限進(jìn)行分類(lèi)，具體為：(1)月度指標(biāo)，即對(duì)此類(lèi)指標(biāo)每月統(tǒng)計(jì)一次，進(jìn)行分析控制。這類(lèi)指標(biāo)包括——銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、生產(chǎn)事故發(fā)生率、外部信息獲得能力。(2)季度指標(biāo)，即對(duì)此類(lèi)指標(biāo)一個(gè)季度統(tǒng)計(jì)分析一次。這類(lèi)指標(biāo)包括——市場(chǎng)占有率、人員流動(dòng)率、企業(yè)積累率、R&D經(jīng)費(fèi)、顧客滿意度、對(duì)戰(zhàn)略伙伴的依賴(lài)性、內(nèi)部暢通性。(3)年度指標(biāo)，即對(duì)此類(lèi)指標(biāo)一個(gè)年度統(tǒng)計(jì)分析一次。這類(lèi)指標(biāo)包括——投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、貸款回收率、企業(yè)信譽(yù)等級(jí)、自有資產(chǎn)增值率、設(shè)備先進(jìn)度、高級(jí)技術(shù)員工比例、高級(jí)管理人員素質(zhì)。

(二)預(yù)警指標(biāo)體系的運(yùn)行方法

建立好預(yù)警指標(biāo)體系以后，接下來(lái)探討預(yù)警指標(biāo)體系的具體運(yùn)行方法。預(yù)警指標(biāo)體系的定性部分由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行 定性的分析。

對(duì)于定量指標(biāo)，總體的運(yùn)行方法是：首先，給每項(xiàng)具體的危機(jī)預(yù)警指標(biāo)即三級(jí)指標(biāo)選擇一個(gè)參照值，以參照值為控制標(biāo)準(zhǔn)，確定預(yù)警指標(biāo)上下浮動(dòng)的安全區(qū)域。其次，檢查預(yù)警指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)值是否在安全區(qū)域內(nèi)。如果不在，查找原因，進(jìn)而找出解決方案，達(dá)到預(yù)防危機(jī)的目的。

企業(yè)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系建立好后，重要的是將其操作落實(shí)，并作為一種模式在企業(yè)內(nèi)固定下來(lái)，保證其正常運(yùn)轉(zhuǎn)，即構(gòu)建企業(yè)危機(jī)預(yù)警運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制包括五個(gè)部分：各職能部門(mén)、錄入部、計(jì)算機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、危機(jī)預(yù)警部和管理決策部，如下圖。在這個(gè)運(yùn)行機(jī)制中，各職能部門(mén)的工作是整個(gè)機(jī)制的工作流程的起點(diǎn)，這些部門(mén)按照指標(biāo)要求準(zhǔn)時(shí)統(tǒng)計(jì)出各個(gè)定量指標(biāo)值并遞交給錄入部；把收集到的定性指標(biāo)信息直接反映給危機(jī)預(yù)警部。第二步，錄入部將收到的預(yù)警指標(biāo)值分類(lèi)輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。第三步，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)根據(jù)事先編好的程序命令，把不在安全區(qū)域內(nèi)的指標(biāo)輸出。第四步，危機(jī)預(yù)警部針對(duì)超出安全區(qū)域的指標(biāo)，查找原因，給出兩個(gè)以上初步的解決方案。危機(jī)預(yù)警部是虛擬部門(mén)，部門(mén)成員由各個(gè)職能部門(mén)的資深員工和高級(jí)管理層部分人員組成，只有出現(xiàn)異常狀況時(shí)，才組成工作團(tuán)隊(duì)，平時(shí)要在自己的工作崗位上各司其職。第五步，管理決策部門(mén)進(jìn)一步核查原因，篩選方案，作最終決定。最后，各職能部門(mén)貫徹執(zhí)行危機(jī)預(yù)警方案，預(yù)防危機(jī)。后面的工作依次類(lèi)推?？v觀整個(gè)流程，呈現(xiàn)兩個(gè)明顯的特點(diǎn)。第一，危機(jī)預(yù)警流程的第四步是危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)鍵，原因找的是否對(duì)直接影響著危機(jī)預(yù)警措施是否湊效，因此，危機(jī)預(yù)警部成員的選配一定要慎重。第二，整個(gè)流程是循環(huán)的，各職能部門(mén)既是流程的起點(diǎn)又是終點(diǎn)。

圖：企業(yè)危機(jī)預(yù)警機(jī)制工作流程

1．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈或錯(cuò)誤預(yù)警

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)由信息收集子系統(tǒng)、信息加工子系統(tǒng)、決策子系統(tǒng)和警報(bào)子系統(tǒng)四個(gè)部分組成，首先由信息收集子系統(tǒng)對(duì)危機(jī)信息進(jìn)行收集，接著經(jīng)由信息加工子系統(tǒng)進(jìn)行加工，決策子系統(tǒng)對(duì)經(jīng)過(guò)加工的危機(jī)信息進(jìn)行決策，決定是否對(duì)其進(jìn)行危機(jī)警報(bào)，若危機(jī)信息顯示的指標(biāo)與企業(yè)預(yù)先設(shè)定的安全水平不符，則警報(bào)子系統(tǒng)將對(duì)危機(jī)信息進(jìn)行警報(bào)，以上就是企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)對(duì)危機(jī)的預(yù)警過(guò)程。在此過(guò)程當(dāng)中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)都會(huì)導(dǎo)致危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈，即或者沒(méi)有對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)警，或者警報(bào)子系統(tǒng)沒(méi)有及時(shí)發(fā)出危機(jī)信息。沒(méi)有或者不及時(shí)發(fā)出危機(jī)警報(bào)都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的錯(cuò)誤評(píng)估，當(dāng)危機(jī)真正來(lái)臨時(shí)，企業(yè)已經(jīng)處于混亂、不知所措的狀態(tài)，就算管理者能力再?gòu)?qiáng)，亦無(wú)法力挽狂瀾了。當(dāng)然。在信息的傳遞和加工過(guò)程當(dāng)中。難以避免“牛鞭效應(yīng)”的副作用，這更多的出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)龐大的企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)信息收集子系統(tǒng)收集到的稍微“利壞”信息時(shí)，經(jīng)過(guò)信息加工子系統(tǒng)甚至是決策子系統(tǒng)的層層放大，最終可能出現(xiàn)“危機(jī)來(lái)臨”的錯(cuò)誤警報(bào)，輕則致使企業(yè)上下虛驚一場(chǎng)，重則造成企業(yè)某些不必要的損失。同理。如果層層放大的是利好信息，則可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)于樂(lè)觀的心態(tài)，未能防微杜漸，最終釀成險(xiǎn)局。

2．企業(yè)對(duì)危機(jī)警報(bào)反應(yīng)遲鈍

企業(yè)危機(jī)預(yù)警過(guò)程中存在的更為常見(jiàn)的問(wèn)題是企業(yè)對(duì)危機(jī)警報(bào)反應(yīng)遲鈍， 即企業(yè)自身對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)所預(yù)警的危機(jī)信號(hào)并不敏感，責(zé)任主要在于企業(yè)的決策部門(mén)，甚至是企業(yè)的最高管理者，要么自我感覺(jué)良好，要么置若罔聞。這是與企業(yè)起初建立危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)的初衷相違背的，倘若企業(yè)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈警報(bào)反應(yīng)遲鈍，則其行為無(wú)可厚非，但當(dāng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)運(yùn)行良好，警報(bào)子系統(tǒng)所發(fā)出警報(bào)準(zhǔn)確無(wú)誤時(shí)，企業(yè)將面臨危機(jī)的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)可能已經(jīng)在一定程度上造成了企業(yè)某些方面的困境， 此時(shí)企業(yè)往往處于亡羊補(bǔ)牢的境況， 處理不當(dāng)將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的元?dú)獯髠踔潦撬〉归]。

1．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)不當(dāng)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立過(guò)程由七個(gè)步驟組成：確定危機(jī)、評(píng)估關(guān)系、確定臨界點(diǎn)、建立系統(tǒng)、評(píng)估性能、配備人力、說(shuō)明系統(tǒng)。即首先確定預(yù)警什么類(lèi)型的危機(jī)，接著評(píng)估危機(jī)和預(yù)警系統(tǒng)之間的關(guān)系，進(jìn)而確定警戒線也就是臨界點(diǎn)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中。無(wú)論哪一部分設(shè)計(jì)不合理都將導(dǎo)致危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的失靈。在危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程中， 對(duì)系統(tǒng)的維護(hù)不當(dāng)也會(huì)造成系統(tǒng)預(yù)警的失靈，由于一個(gè)系統(tǒng)必定是由人和物組成，物諸如機(jī)器設(shè)備，人則由各主要部門(mén)相關(guān)人員組成。對(duì)機(jī)器設(shè)備維護(hù)不當(dāng)、對(duì)系統(tǒng)人員激勵(lì)不足，是危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈的一大原因。

2．企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)多次失靈或錯(cuò)誤預(yù)警

當(dāng)企業(yè)懷著良好的愿望建立起危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在運(yùn)行的過(guò)程中多次失靈預(yù)警甚至是錯(cuò)誤預(yù)警，當(dāng)危機(jī)真正來(lái)臨時(shí)，企業(yè)已經(jīng)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的再次預(yù)警不敏感了，這是從企業(yè)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)反應(yīng)遲鈍的角度來(lái)分析原因，這一原因其實(shí)跟危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)不當(dāng)是息息相關(guān)的。其與“狼來(lái)了”的故事所傳達(dá)的信息有異曲同工之妙，人們更多的是將責(zé)任歸咎于小孩的不誠(chéng)實(shí)。當(dāng)狼把小孩徹底吞沒(méi)時(shí)，人們又深深白責(zé)為何不再信小孩一次?所以企業(yè)與危機(jī)的關(guān)系就是人們與狼的關(guān)系，企業(yè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)系就是人們與小孩的關(guān)系， 一旦危機(jī)危及企業(yè)的生命線時(shí)，企業(yè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)都脫不了干系。

3．危機(jī)的偶然性與人的觀念的必然性

企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中，雖有波瀾迭起的時(shí)候，但更多時(shí)候是處于穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)， 危機(jī)的來(lái)臨從客觀上來(lái)說(shuō)是偶然發(fā)生的事件，而人的觀念有必然性。一般難以相信長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展且實(shí)力相當(dāng)可觀的企業(yè)會(huì)面I臨危機(jī)，特別是這可能導(dǎo)致其生存面臨危機(jī)。于是對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)所發(fā)出的危機(jī)警報(bào)產(chǎn)生懷疑的心態(tài)，“這可能嗎?”成為企業(yè)當(dāng)機(jī)立斷采取應(yīng)急措施的絆腳石，以致后果不堪設(shè)想。有專(zhuān)家對(duì)人的這種觀念的必然性進(jìn)行了測(cè)試，測(cè)試者用一百元人民幣與被測(cè)試者換五十元的人民幣，結(jié)果在一百個(gè)人里面只有一人與其成功做了交換，說(shuō)明絕大部分人認(rèn)為這么占便宜的事情是不可能發(fā)生的，“這可能嗎?”成為了他們心中的疑團(tuán)，以致未能采取果斷的措施?？梢?jiàn)人的這種觀念很容易造成其對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)反應(yīng)的遲鈍。

4．文化和人的個(gè)性影響

我國(guó)一直以來(lái)深受官僚文化的影響，從機(jī)關(guān)單位到國(guó)有企業(yè)，也一定程度上影響到一些非國(guó)有企業(yè)。可謂官僚作風(fēng)根深蒂固，因此，當(dāng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)顯示出危機(jī)信號(hào)時(shí)，某些系統(tǒng)人員不會(huì)將預(yù)警立即發(fā)出，因?yàn)槿绻C(jī)預(yù)警信號(hào)正確無(wú)誤，企業(yè)的高層不會(huì)專(zhuān)門(mén)對(duì)其加以激勵(lì)與褒獎(jiǎng)，相反，如果系統(tǒng)人員通過(guò)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)發(fā)出的危機(jī)信號(hào)是錯(cuò)誤的，則企業(yè)會(huì)對(duì)其進(jìn)行懲罰，這樣一來(lái)，系統(tǒng)人員便不敢輕易將危機(jī)預(yù)警信息向上通報(bào)，造成企業(yè)對(duì)危機(jī)預(yù)警反應(yīng)的遲鈍。作為企業(yè)的最高管理者，其個(gè)人的性格也在一定程度上影響了企業(yè)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)，特別是中小企業(yè)，最高管理者的意志決定著企業(yè)的運(yùn)作方向，個(gè)性外向張揚(yáng)的企業(yè)高管，趨向于反應(yīng)迅速，對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更敏捷，而個(gè)性?xún)?nèi)斂保守的企業(yè)高管，對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更為遲鈍。

1．完善企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)

要解決危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)失靈的問(wèn)題，必須完善危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和維護(hù)，重審危機(jī)的確定、危機(jī)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的關(guān)系評(píng)估、臨界點(diǎn)的確定、人力的配備等系統(tǒng)步驟，查看危機(jī)類(lèi)型的設(shè)定是否與企業(yè)本身的行業(yè)特征和企業(yè)管理水平相符、對(duì)危機(jī)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)之間的關(guān)系評(píng)估是否合理和科學(xué)、對(duì)臨界點(diǎn)的設(shè)計(jì)是否過(guò)低抑或過(guò)高。是否配備了得力的相關(guān)人員等。對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程中所出現(xiàn)的缺陷進(jìn)行糾正與改進(jìn)，這些過(guò)程需要企業(yè)主要決策人員的參與，方能確保系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)工作的順利展開(kāi)。企業(yè)對(duì)系統(tǒng)的人和物的維護(hù)要做到定期、定量，定期更新系統(tǒng)的機(jī)器設(shè)備，定量獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)責(zé)系統(tǒng)預(yù)警的相關(guān)工作人員，特別要獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)危機(jī)預(yù)警方面有突出貢獻(xiàn)的企業(yè)員工， 以提高員工工作的積極性和創(chuàng)新性，從而提高危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

2．構(gòu)建企業(yè)危機(jī)預(yù)警文化

當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的市場(chǎng)環(huán)境，使得企業(yè)越來(lái)越重視其自身的可持續(xù)發(fā)展，也就必然要提高對(duì)企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理的認(rèn)識(shí)，危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的建立就是這種認(rèn)識(shí)的較好體現(xiàn)，但不容忽視的是，大部分企業(yè)對(duì)危機(jī)的認(rèn)識(shí)還不夠深入，企業(yè)容易屏蔽自我，自我感覺(jué)良好，看不到未來(lái)。像海爾、華為這些危機(jī)預(yù)警管理做得較好的企業(yè)并不多，它們都成功構(gòu)建了自己的危機(jī)預(yù)警文化，張瑞敏“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰”的危機(jī)意識(shí)、任正非《華為的冬天》的危機(jī)觀念已經(jīng)滲透到企業(yè)的每一位員工。企業(yè)危機(jī)預(yù)警文化的構(gòu)建，需要企業(yè)從理念、機(jī)制和制度三個(gè)層面進(jìn)行，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者帶頭，樹(shù)立積極的企業(yè)危機(jī)觀念，機(jī)制上設(shè)立合理科學(xué)的獎(jiǎng)懲辦法，進(jìn)而形成企業(yè)一整套危機(jī)管理制度。

3．根除傳統(tǒng)官僚文化的影響

官僚文化引致的官僚作風(fēng)實(shí)際上增加了企業(yè)運(yùn)作的交易成本，包括對(duì)企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的影響，必須予以根除。從企業(yè)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的工作流程來(lái)看，最后的決策子系統(tǒng)和警報(bào)子系統(tǒng)都需要由相關(guān)人員來(lái)完成，特別是警報(bào)子系統(tǒng)，運(yùn)行不良將導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)前功盡棄。企業(yè)在構(gòu)建危機(jī)預(yù)警文化的同時(shí)，要營(yíng)造一種自由、創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，這種氛圍要求企業(yè)管理者能夠接受不同意見(jiàn)甚至是看起來(lái)錯(cuò)誤或荒謬的意見(jiàn)。用包容和理解的心態(tài)對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，避免獎(jiǎng)輕罰重，抑制人性，導(dǎo)致系統(tǒng)人員知情不報(bào)或者推遲預(yù)警。作為企業(yè)的高管人員，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的利益為重，白上而下推行信息無(wú)阻化，方能得到白下而上的良性回應(yīng)，徹底拒絕以做官或者做家長(zhǎng)的思維來(lái)做企業(yè)。

4．加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)預(yù)警管理

著名危機(jī)管理專(zhuān)家邁克爾·里杰斯特認(rèn)為：“任何公司都需要有危機(jī)管理的措施，唯一不同的是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和大小，其實(shí)施情況有所變化。無(wú)論怎樣，我們都要抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，那就是組建危機(jī)管理小組來(lái)制定或?qū)徍宋C(jī)處理方案及其方針和工作程序”。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過(guò)建立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)、建立危機(jī)管理計(jì)劃等措施建立起企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)，這是企業(yè)響應(yīng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的危機(jī)信息后能夠迅速應(yīng)急的合理措施。很多企業(yè)的做法更多地偏向于當(dāng)危機(jī)已經(jīng)明顯來(lái)臨時(shí)才采取措施進(jìn)行應(yīng)對(duì)。加強(qiáng)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的管理是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，更是一個(gè)容易忽略的環(huán)節(jié)。企業(yè)須將其已經(jīng)建立的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)細(xì)分為危機(jī)預(yù)警管理機(jī)構(gòu)和危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，前者專(zhuān)門(mén)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行管理，這樣才能充分響應(yīng)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警，使企業(yè)對(duì)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的反應(yīng)更加敏捷和順暢，使企業(yè)的整個(gè)危機(jī)管理工作做得更加周密和有效。