企業(yè)危機是指威脅企業(yè)生存與發(fā)展的危險事件。而企業(yè)危機預警是根據企業(yè)危機前兆，查找導致前兆的根源，控制危險事態(tài)的進一步發(fā)展或將危險事件扼殺于萌芽狀態(tài)，以減少危機的發(fā)生或降低危機危害程度的過程。企業(yè)危機預警的目的是減少危機的發(fā)生或降低危機的破壞程度，實現企業(yè)的持續(xù)經營。

危機預警已成為一個廣受關注的研究課題，不少學者對此領域進行了廣泛地研究，并取得了一定的成果。企業(yè)危機預警最早的研究只是著眼于企業(yè)危機的一個部分一財務危機，而最早運用多變量分析法探討公司財務危機預警問題的是2O世紀60年代的美國學者阿特曼，他的Z-score模型運用多變量建立多元線性函數公式，即選取多個財務指標，給每個指標賦予相應權重，加權平均產生判別值Z值，根據z值來預測財務危機。這種思路是非常值得我們借鑒的。國內近幾年的研究中，朱懷意等人(2OO2)以核心能力戰(zhàn)略危機為研究對象，將人工神經系統(tǒng)引入了危機預警系統(tǒng)。任華和徐緒松(2OO3)認為預警系統(tǒng)主要包括資料搜集、對數據的分析和判斷以及對警情通報等3個方面的內容，并構建了危機預警指標體系、引用了模糊優(yōu)先原理和BP神經網絡。劉恒江和陳繼祥(2003)結合企業(yè)環(huán)境構建了危機預警機制。何杰和丁智慧(2OO5)指出了企業(yè)危機的幾個征兆，并為建立危機預警機制提供了一些建議。類似的研究還有其他很多學者。

綜上所述，危機預警的研究現狀可以總結為兩類：(1)在定量研究方面，研究者選擇預警指標，賦予每個指標權重，進行加權平均，以最終的數值反映危機程度。(2)在定性研究方面，研究者闡述了危機前的某些征兆，然后給出一些預防建議。這些學者為危機預警研究都作了一定的貢獻，同時也存在一些不足：(1)危機征兆分析方法上，割裂了定性分析和定量分析，影響了預測結果的準確性。需要采用定性與定量相結合的研究方法，這樣才能準確的反應預防危機。(2)危機預警指標的選擇不能靈敏、準確地反映企業(yè)的危機征兆；指標體系的計算比較繁瑣，難以實施。指標體系的建立要具有針對性和覆蓋性，不能片面地反映某一方面。

(一)預警指標體系的建立

預警指標體系是指把各項預警指標組織起來，形成一定的系統(tǒng)，共同反映企業(yè)的危機狀態(tài)。預警指標體系的建立關鍵在于預警指標的選擇。預警指標要具有靈敏性、概括性，才能使指標體系正確、迅速、全面地反映企業(yè)各個方面的危機隱患。從指標的變動情況可以推斷企業(yè)是否處于危機狀態(tài)。關于預警指標，一些學者已作過一些研究。張志強(1999)將反映企業(yè)核心競爭力危機狀態(tài)的指標歸納為三大類：企業(yè)生存能力指標、企業(yè)發(fā)展能力指標、外部環(huán)境和轉化能力指標。此觀點得到了陳曉東(2001)的認同。我們認為，在處于經濟轉型時代的今天，企業(yè)變革能力尤為重要。變革能力更強調內外環(huán)境的動態(tài)性對危機的促成作用。因此，我們認為企業(yè)危機預警指標應該從企業(yè)生存能力、發(fā)展能力和變革能力三方面來考慮。我們將預警指標劃分三個層級，以便于理解和實施。具體如下所示。

在下表的預警指標中，包含了定量和定性兩種指標類型，并對其來源作了分析。在危機預警機制建立前，需要對預警指標按統(tǒng)計期限進行分類，具體為：(1)月度指標，即對此類指標每月統(tǒng)計一次，進行分析控制。這類指標包括——銷售增長率、人均勞動生產率、生產事故發(fā)生率、外部信息獲得能力。(2)季度指標，即對此類指標一個季度統(tǒng)計分析一次。這類指標包括——市場占有率、人員流動率、企業(yè)積累率、R&D經費、顧客滿意度、對戰(zhàn)略伙伴的依賴性、內部暢通性。(3)年度指標，即對此類指標一個年度統(tǒng)計分析一次。這類指標包括——投資收益率、資產負債率、貸款回收率、企業(yè)信譽等級、自有資產增值率、設備先進度、高級技術員工比例、高級管理人員素質。

(二)預警指標體系的運行方法

建立好預警指標體系以后，接下來探討預警指標體系的具體運行方法。預警指標體系的定性部分由企業(yè)高層領導依據不同企業(yè)的具體情況進行 定性的分析。

對于定量指標，總體的運行方法是：首先，給每項具體的危機預警指標即三級指標選擇一個參照值，以參照值為控制標準，確定預警指標上下浮動的安全區(qū)域。其次，檢查預警指標的統(tǒng)計值是否在安全區(qū)域內。如果不在，查找原因，進而找出解決方案，達到預防危機的目的。

企業(yè)危機預警指標體系建立好后，重要的是將其操作落實，并作為一種模式在企業(yè)內固定下來，保證其正常運轉，即構建企業(yè)危機預警運行機制。企業(yè)危機預警機制包括五個部分：各職能部門、錄入部、計算機預警系統(tǒng)、危機預警部和管理決策部，如下圖。在這個運行機制中，各職能部門的工作是整個機制的工作流程的起點，這些部門按照指標要求準時統(tǒng)計出各個定量指標值并遞交給錄入部；把收集到的定性指標信息直接反映給危機預警部。第二步，錄入部將收到的預警指標值分類輸入計算機系統(tǒng)。第三步，計算機系統(tǒng)根據事先編好的程序命令，把不在安全區(qū)域內的指標輸出。第四步，危機預警部針對超出安全區(qū)域的指標，查找原因，給出兩個以上初步的解決方案。危機預警部是虛擬部門，部門成員由各個職能部門的資深員工和高級管理層部分人員組成，只有出現異常狀況時，才組成工作團隊，平時要在自己的工作崗位上各司其職。第五步，管理決策部門進一步核查原因，篩選方案，作最終決定。最后，各職能部門貫徹執(zhí)行危機預警方案，預防危機。后面的工作依次類推?？v觀整個流程，呈現兩個明顯的特點。第一，危機預警流程的第四步是危機預警系統(tǒng)的關鍵，原因找的是否對直接影響著危機預警措施是否湊效，因此，危機預警部成員的選配一定要慎重。第二，整個流程是循環(huán)的，各職能部門既是流程的起點又是終點。

圖：企業(yè)危機預警機制工作流程

1．企業(yè)危機預警系統(tǒng)失靈或錯誤預警

一般來說，企業(yè)危機預警系統(tǒng)由信息收集子系統(tǒng)、信息加工子系統(tǒng)、決策子系統(tǒng)和警報子系統(tǒng)四個部分組成，首先由信息收集子系統(tǒng)對危機信息進行收集，接著經由信息加工子系統(tǒng)進行加工，決策子系統(tǒng)對經過加工的危機信息進行決策，決定是否對其進行危機警報，若危機信息顯示的指標與企業(yè)預先設定的安全水平不符，則警報子系統(tǒng)將對危機信息進行警報，以上就是企業(yè)危機預警系統(tǒng)對危機的預警過程。在此過程當中，任何一個環(huán)節(jié)出錯都會導致危機預警系統(tǒng)的失靈，即或者沒有對危機進行預警，或者警報子系統(tǒng)沒有及時發(fā)出危機信息。沒有或者不及時發(fā)出危機警報都會導致企業(yè)管理者對企業(yè)所處環(huán)境的錯誤評估，當危機真正來臨時，企業(yè)已經處于混亂、不知所措的狀態(tài)，就算管理者能力再強，亦無法力挽狂瀾了。當然。在信息的傳遞和加工過程當中。難以避免“牛鞭效應”的副作用，這更多的出現在機構龐大的企業(yè)當中，當信息收集子系統(tǒng)收集到的稍微“利壞”信息時，經過信息加工子系統(tǒng)甚至是決策子系統(tǒng)的層層放大，最終可能出現“危機來臨”的錯誤警報，輕則致使企業(yè)上下虛驚一場，重則造成企業(yè)某些不必要的損失。同理。如果層層放大的是利好信息，則可能導致企業(yè)過于樂觀的心態(tài)，未能防微杜漸，最終釀成險局。

2．企業(yè)對危機警報反應遲鈍

企業(yè)危機預警過程中存在的更為常見的問題是企業(yè)對危機警報反應遲鈍， 即企業(yè)自身對危機預警系統(tǒng)所預警的危機信號并不敏感，責任主要在于企業(yè)的決策部門，甚至是企業(yè)的最高管理者，要么自我感覺良好，要么置若罔聞。這是與企業(yè)起初建立危機管理預警系統(tǒng)的初衷相違背的，倘若企業(yè)對危機預警系統(tǒng)的失靈警報反應遲鈍，則其行為無可厚非，但當危機預警系統(tǒng)運行良好，警報子系統(tǒng)所發(fā)出警報準確無誤時，企業(yè)將面臨危機的挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)可能已經在一定程度上造成了企業(yè)某些方面的困境， 此時企業(yè)往往處于亡羊補牢的境況， 處理不當將會導致企業(yè)的元氣大傷甚至是衰敗倒閉。

1．企業(yè)危機預警系統(tǒng)的設計與維護不當

簡單來說，企業(yè)危機預警系統(tǒng)的建立過程由七個步驟組成：確定危機、評估關系、確定臨界點、建立系統(tǒng)、評估性能、配備人力、說明系統(tǒng)。即首先確定預警什么類型的危機，接著評估危機和預警系統(tǒng)之間的關系，進而確定警戒線也就是臨界點，在這個過程當中。無論哪一部分設計不合理都將導致危機預警系統(tǒng)的失靈。在危機預警系統(tǒng)的運行過程中， 對系統(tǒng)的維護不當也會造成系統(tǒng)預警的失靈，由于一個系統(tǒng)必定是由人和物組成，物諸如機器設備，人則由各主要部門相關人員組成。對機器設備維護不當、對系統(tǒng)人員激勵不足，是危機預警系統(tǒng)失靈的一大原因。

2．企業(yè)危機預警系統(tǒng)多次失靈或錯誤預警

當企業(yè)懷著良好的愿望建立起危機預警系統(tǒng)時，發(fā)現系統(tǒng)在運行的過程中多次失靈預警甚至是錯誤預警，當危機真正來臨時，企業(yè)已經對危機預警系統(tǒng)的再次預警不敏感了，這是從企業(yè)對危機預警系統(tǒng)反應遲鈍的角度來分析原因，這一原因其實跟危機預警系統(tǒng)的設計與維護不當是息息相關的。其與“狼來了”的故事所傳達的信息有異曲同工之妙，人們更多的是將責任歸咎于小孩的不誠實。當狼把小孩徹底吞沒時，人們又深深白責為何不再信小孩一次?所以企業(yè)與危機的關系就是人們與狼的關系，企業(yè)與危機預警系統(tǒng)的關系就是人們與小孩的關系， 一旦危機危及企業(yè)的生命線時，企業(yè)與危機預警系統(tǒng)都脫不了干系。

3．危機的偶然性與人的觀念的必然性

企業(yè)在其發(fā)展過程中，雖有波瀾迭起的時候，但更多時候是處于穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)， 危機的來臨從客觀上來說是偶然發(fā)生的事件，而人的觀念有必然性。一般難以相信長期穩(wěn)定發(fā)展且實力相當可觀的企業(yè)會面I臨危機，特別是這可能導致其生存面臨危機。于是對危機預警系統(tǒng)所發(fā)出的危機警報產生懷疑的心態(tài)，“這可能嗎?”成為企業(yè)當機立斷采取應急措施的絆腳石，以致后果不堪設想。有專家對人的這種觀念的必然性進行了測試，測試者用一百元人民幣與被測試者換五十元的人民幣，結果在一百個人里面只有一人與其成功做了交換，說明絕大部分人認為這么占便宜的事情是不可能發(fā)生的，“這可能嗎?”成為了他們心中的疑團，以致未能采取果斷的措施?？梢娙说倪@種觀念很容易造成其對危機預警系統(tǒng)反應的遲鈍。

4．文化和人的個性影響

我國一直以來深受官僚文化的影響，從機關單位到國有企業(yè)，也一定程度上影響到一些非國有企業(yè)?？芍^官僚作風根深蒂固，因此，當危機預警系統(tǒng)顯示出危機信號時，某些系統(tǒng)人員不會將預警立即發(fā)出，因為如果危機預警信號正確無誤，企業(yè)的高層不會專門對其加以激勵與褒獎，相反，如果系統(tǒng)人員通過危機預警系統(tǒng)發(fā)出的危機信號是錯誤的，則企業(yè)會對其進行懲罰，這樣一來，系統(tǒng)人員便不敢輕易將危機預警信息向上通報，造成企業(yè)對危機預警反應的遲鈍。作為企業(yè)的最高管理者，其個人的性格也在一定程度上影響了企業(yè)對危機預警系統(tǒng)的反應，特別是中小企業(yè)，最高管理者的意志決定著企業(yè)的運作方向，個性外向張揚的企業(yè)高管，趨向于反應迅速，對危機預警系統(tǒng)的反應更敏捷，而個性內斂保守的企業(yè)高管，對危機預警系統(tǒng)的反應更為遲鈍。

1．完善企業(yè)危機預警系統(tǒng)的設計與維護

要解決危機預警系統(tǒng)失靈的問題，必須完善危機預警系統(tǒng)的設計和維護，重審危機的確定、危機與危機預警系統(tǒng)的關系評估、臨界點的確定、人力的配備等系統(tǒng)步驟，查看危機類型的設定是否與企業(yè)本身的行業(yè)特征和企業(yè)管理水平相符、對危機與危機預警系統(tǒng)之間的關系評估是否合理和科學、對臨界點的設計是否過低抑或過高。是否配備了得力的相關人員等。對設計過程中所出現的缺陷進行糾正與改進，這些過程需要企業(yè)主要決策人員的參與，方能確保系統(tǒng)重新設計工作的順利展開。企業(yè)對系統(tǒng)的人和物的維護要做到定期、定量，定期更新系統(tǒng)的機器設備，定量獎勵負責系統(tǒng)預警的相關工作人員，特別要獎勵對企業(yè)危機預警方面有突出貢獻的企業(yè)員工， 以提高員工工作的積極性和創(chuàng)新性，從而提高危機預警系統(tǒng)的運行效率。

2．構建企業(yè)危機預警文化

當今競爭日益白熱化的市場環(huán)境，使得企業(yè)越來越重視其自身的可持續(xù)發(fā)展，也就必然要提高對企業(yè)危機預警管理的認識，危機預警系統(tǒng)的建立就是這種認識的較好體現，但不容忽視的是，大部分企業(yè)對危機的認識還不夠深入，企業(yè)容易屏蔽自我，自我感覺良好，看不到未來。像海爾、華為這些危機預警管理做得較好的企業(yè)并不多，它們都成功構建了自己的危機預警文化，張瑞敏“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰”的危機意識、任正非《華為的冬天》的危機觀念已經滲透到企業(yè)的每一位員工。企業(yè)危機預警文化的構建，需要企業(yè)從理念、機制和制度三個層面進行，由企業(yè)最高領導者帶頭，樹立積極的企業(yè)危機觀念，機制上設立合理科學的獎懲辦法，進而形成企業(yè)一整套危機管理制度。

3．根除傳統(tǒng)官僚文化的影響

官僚文化引致的官僚作風實際上增加了企業(yè)運作的交易成本，包括對企業(yè)危機預警系統(tǒng)的影響，必須予以根除。從企業(yè)危機預警系統(tǒng)的工作流程來看，最后的決策子系統(tǒng)和警報子系統(tǒng)都需要由相關人員來完成，特別是警報子系統(tǒng)，運行不良將導致整個系統(tǒng)前功盡棄。企業(yè)在構建危機預警文化的同時，要營造一種自由、創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，這種氛圍要求企業(yè)管理者能夠接受不同意見甚至是看起來錯誤或荒謬的意見。用包容和理解的心態(tài)對待犯錯誤的員工，避免獎輕罰重，抑制人性，導致系統(tǒng)人員知情不報或者推遲預警。作為企業(yè)的高管人員，應當以企業(yè)的利益為重，白上而下推行信息無阻化，方能得到白下而上的良性回應，徹底拒絕以做官或者做家長的思維來做企業(yè)。

4．加強企業(yè)危機預警管理

著名危機管理專家邁克爾·里杰斯特認為：“任何公司都需要有危機管理的措施，唯一不同的是根據企業(yè)的性質和大小，其實施情況有所變化。無論怎樣，我們都要抓住問題的關鍵，那就是組建危機管理小組來制定或審核危機處理方案及其方針和工作程序”。企業(yè)應當通過建立危機管理機構、建立危機管理計劃等措施建立起企業(yè)危機管理系統(tǒng)，這是企業(yè)響應危機預警系統(tǒng)的危機信息后能夠迅速應急的合理措施。很多企業(yè)的做法更多地偏向于當危機已經明顯來臨時才采取措施進行應對。加強對危機預警系統(tǒng)的管理是一個至關重要的環(huán)節(jié)，更是一個容易忽略的環(huán)節(jié)。企業(yè)須將其已經建立的危機管理機構細分為危機預警管理機構和危機管理機構，前者專門對危機預警系統(tǒng)的運行過程進行管理，這樣才能充分響應危機預警系統(tǒng)的預警，使企業(yè)對危機預警系統(tǒng)的反應更加敏捷和順暢，使企業(yè)的整個危機管理工作做得更加周密和有效。