1、績效管理方面

大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標(biāo)，并將銷售目標(biāo)達成率與獎金掛鉤。

2、激勵管理方面

人是需要激勵的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：

①將獎金與績效掛鉤；

②賞罰公平；

③提供晉升機會；

④進行強化培訓(xùn)。

3、行動管理方面

就對業(yè)務(wù)員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實和客戶追蹤方式。

4、銷售指導(dǎo)方面

多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓(xùn)和現(xiàn)場培訓(xùn)的方式對業(yè)務(wù)員進行指導(dǎo)，部分企業(yè)采取言傳身教、以會代訓(xùn)的方式。

5、業(yè)務(wù)員心態(tài)管理方面

市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務(wù)員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務(wù)員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務(wù)員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務(wù)員的士氣。對于經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務(wù)員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。

6、當(dāng)前銷售隊伍管理中最困惑的問題

當(dāng)前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。

① 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團隊中業(yè)務(wù)員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務(wù)員的心態(tài)不好，攀比風(fēng)濃；業(yè)務(wù)員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩(wěn)定。

② 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務(wù)員的專業(yè)知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。

1、業(yè)務(wù)員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務(wù)員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務(wù)員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務(wù)員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務(wù)員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。

2、如何使業(yè)務(wù)員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務(wù)代表制定了銷售目標(biāo)后放任自流，只讓銷售人員進行自我控制。

3、業(yè)務(wù)員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務(wù)員實行的是被動式管理(而非業(yè)務(wù)員自動、自發(fā)、自主地進行自我管理)。

4、業(yè)務(wù)員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經(jīng)理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。

1、銷售經(jīng)理的管理角色錯位

多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提升起來的，他們往往在業(yè)務(wù)上比較擅長，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來的“業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾硇汀?了，其主要責(zé)任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實生活中，許多業(yè)務(wù)員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時轉(zhuǎn)變 ——雖然自己的職務(wù)銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務(wù)員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務(wù)員的管理、指導(dǎo)、激勵和控制。結(jié)果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導(dǎo)、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務(wù)員只能從事程序性的工作，業(yè)務(wù)員的士氣很容易走向低落。其實，銷售經(jīng)理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團隊。

2、銷售隊伍的心態(tài)調(diào)整與能力提升

影響業(yè)務(wù)員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務(wù)員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，來自市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務(wù)員的心態(tài)，而業(yè)務(wù)員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。

通常，我們可以將業(yè)務(wù)員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務(wù)員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強輔導(dǎo)和訓(xùn)練，提升銷售能力；II類業(yè)務(wù)員既有能力又有沖勁，是超級業(yè)務(wù)員，各企業(yè)應(yīng)提升此類業(yè)務(wù)員在銷售團隊中的比例；III類業(yè)務(wù)員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應(yīng)努力協(xié)助業(yè)務(wù)員調(diào)整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務(wù)員既沒有能力又沒有沖勁，應(yīng)及時、果斷地予以淘汰。

3、銷售表單、報告未能善加運用

為了加強銷售行動追蹤，很多企業(yè)設(shè)計了各種表格、表單，并要求業(yè)務(wù)員填寫。關(guān)于表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業(yè)務(wù)員是否堅持認(rèn)真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運用，并作為銷售經(jīng)理進行追蹤和決策的參考？

僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務(wù)員的行動是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務(wù)員進行面對面的溝通，以了解業(yè)務(wù)員的思想變化及業(yè)績未能達成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。

4、銷售隊伍的管理、控制效果不理想

銷售經(jīng)理應(yīng)該通過各種方式和工具來實施有效的過程管理。如果銷售經(jīng)理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務(wù)員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。

1、加強銷售團隊建設(shè)，提升團隊業(yè)績

許多銷售經(jīng)理不注意團隊建設(shè)與企業(yè)文化的關(guān)系。實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應(yīng)該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應(yīng)有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風(fēng)暴，全體業(yè)務(wù)員都可為某位業(yè)務(wù)員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務(wù)員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團隊的支持。

2、重新定位銷售經(jīng)理的角色

銷售經(jīng)理的角色從“超級業(yè)務(wù)員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關(guān)鍵所在。銷售經(jīng)理應(yīng)扮演好銷售團隊領(lǐng)隊和教練的角色，銷售經(jīng)理應(yīng)著重做好以下六項工作:

① 制定業(yè)務(wù)發(fā)展計劃；

② 制定業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展計劃；

③ 制定銷售策略與銷售目標(biāo)；

④ 指導(dǎo)、訓(xùn)練、發(fā)展業(yè)務(wù)員；

⑤ 評估及選擇業(yè)務(wù)員；

⑥ 支持銷售隊伍。

為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達成的問題進行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進行診斷并對癥下藥。該項工作的重點在于正確地設(shè)立目標(biāo)，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導(dǎo)，尤為關(guān)鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。

3、實施銷售目標(biāo)管理

銷售目標(biāo)管理可促使業(yè)務(wù)員進行自我管理，加強自我控制，使業(yè)務(wù)員能夠從被動、消極轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?、自發(fā)、自主自控。銷售目標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)循序漸進的原則，利用漸進式的目標(biāo)管理系統(tǒng)可以使業(yè)務(wù)員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。所謂漸進是指制定一系列連續(xù)的目標(biāo)。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎(chǔ)上達到一個新的目標(biāo)，最后在年末達到年度最終目標(biāo)。日常目標(biāo)包括完成銷售額、把費用控制在計劃內(nèi)、增加潛在客戶等。創(chuàng)造性目標(biāo)就是給業(yè)務(wù)員增加壓力，提高目標(biāo)，促使其最大限度地發(fā)揮自己的潛能。在制定目標(biāo)時，應(yīng)該設(shè)定兩種目標(biāo)范圍：現(xiàn)實目標(biāo)；理想目標(biāo)。概括而言，在制定目標(biāo)時，應(yīng)考慮以下問題：

① 你想在年底達成什么樣的成果(年終目標(biāo))？所有季度目標(biāo)都應(yīng)服從于年終目標(biāo)。

② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？

③ 你的銷售區(qū)域有哪些優(yōu)勢和不足？

④ 如果本期(季度)目標(biāo)未能順利達成，這對實現(xiàn)最終目標(biāo)有何影響？

⑤ 在上期(季度)完成的目標(biāo)之中，哪些是漸進式的？

⑥ 你是如何取得這些進展的？

⑦ 對于上期(季度)沒有完成的目標(biāo)，你是否有別的辦法可以彌補？

4、加強對業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)和指導(dǎo)

以會代訓(xùn)、陪同拜訪、聯(lián)合拜訪都是有效的方法。

① 銷售經(jīng)理應(yīng)盡力與業(yè)務(wù)員進行“一對一”的溝通并提供指導(dǎo)，應(yīng)該針對業(yè)務(wù)員自身的優(yōu)缺點并結(jié)合市場和客戶的特點對業(yè)務(wù)員給予輔導(dǎo)，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。

② 銷售經(jīng)理還需要進行追蹤管理，并定期檢查進展情況或制定下一步計劃。

③ 銷售經(jīng)理也可以陪同業(yè)務(wù)員進行聯(lián)合拜訪。在聯(lián)合拜訪過程中，業(yè)務(wù)員充當(dāng)主角，銷售經(jīng)理則充當(dāng)教練這一配角角色。在聯(lián)合拜訪后，銷售經(jīng)理應(yīng)進一步分析、檢查業(yè)務(wù)員在拜訪客戶行動中的表現(xiàn)，并指出有待改進之處。只有通過持續(xù)的改善跟進循環(huán)，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。

5、士氣提升和能力提升雙管齊下

應(yīng)該加強企業(yè)文化建設(shè)，設(shè)計企業(yè)遠景。經(jīng)理和業(yè)務(wù)員應(yīng)該保持良好、有效的溝通并制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神并確保業(yè)務(wù)員保持旺盛的斗志和進取心。銷售經(jīng)理還應(yīng)該注意開發(fā)業(yè)務(wù)員的潛能，使業(yè)務(wù)員的能力和業(yè)績能獲得同步成長。

6、公正、客觀地進行業(yè)績評估，盡量將考核指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)化

比如，可以制定以下目標(biāo)并進行考核：

① 銷售目標(biāo)達成率

② 毛利目標(biāo)達成率

③ 應(yīng)收帳款回收率

④ 每天平均訪問戶數(shù)

⑤ 客戶數(shù)量

⑥ 產(chǎn)品比例；等等。

7、提升銷售會議效率和效果

通常，對業(yè)績評估可采取定量、定性兩種方法：一種是根據(jù)企業(yè)的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業(yè)務(wù)員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，并研究、擬訂改善對策。召開銷售會議是銷售經(jīng)理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理都應(yīng)該高度重視這項工作并致力于提高其效率和效果。