美國家庭人壽保險公司創(chuàng)立于 1955 年，雖然公司的總部仍在哥倫布，但最大的市場卻是在日本。

今天，美國家庭人壽保險公司已成為人們所熟知的 AFLAC──就是那家用鴨子做廣告的公司。公司的市值逾 200 億美元，資產(chǎn)也大大超過 500 億美元。在過去的 10 年里，公司股票的回報率平均每年都超過 23%。還有，AFLAC 誕生于《財富》500 強推出的同一年，并最終躋身 500 強。

保羅 ──AFLAC 的員工稱為“保羅先生” ──認為，公司之所以成功，是因為三兄弟沒有“固守于保險業(yè)務的傳統(tǒng)套路”。他們讓思維自由發(fā)揮，用新的、不同的方式來思考業(yè)務。所以，就像雷?克羅克（Ray Kroc）找到了銷售漢堡的秘訣、薩姆?沃爾頓（Sam Walton）發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營零售業(yè)的方法一樣，約翰?阿莫斯找到了真正意義上的保險業(yè)務創(chuàng)新。

事情是這樣的：在美國家庭保險公司創(chuàng)立幾年后，約翰?阿莫斯的父親死于肺癌。從治療父親的花費中，他意識到其中還有很大的一部分費用保險未能覆蓋，由此他產(chǎn)生了補充性癌癥險種的想法?？蛻糁灰Ц兑恍」P保險費（當時一個家庭每年支付 24 美元，個人支付 12 美元），那么如果客戶罹患癌癥的話，將獲得一大筆保險賠償金，用于支付護理費、家人的旅館房費等等五花八門的支出。

接下來又是一個突破：當時主要的保險銷售方式是靠推銷員挨家挨戶敲門。但僅靠顧客一時的眷顧來建設一家保險公司，就慢得令人痛苦了，特別是對于像阿莫斯兄弟這樣的滿懷雄心的人來說更是如此。必須另辟蹊徑。在美國，公司將健康等其他保險作為員工薪酬的一部分。如果公司能將補充性癌癥保險也納入其中又會如何呢？可是，當時美國家庭保險公司規(guī)模太小，還不足以為大公司提供服務，所以他們開始時把該險種銷售給雇員為 100 到 500 人的公司。此項業(yè)務當時獲得了大幅增長。

到了 20 世紀 70 年代，AFLAC 的增長穩(wěn)步而快速，后來在紐約證券交易所掛牌上市，但它的業(yè)務仍然主要集中在南方，并且只有一個產(chǎn)品。到這個時候，公司已經(jīng)將總部設在哥倫布, 而約翰　阿莫斯在當?shù)匾渤闪舜笕宋?。他總是身穿白色三件套的形象為人熟知。他和兄弟們完成了他們來哥倫布時想要完成的 事業(yè)：創(chuàng)立公司并發(fā)家致富。

然而，僅僅這樣是不夠的，至少約翰和保羅這么認為（比爾在 70 年代末退休）。這并不是說他們很貪婪（阿莫斯家族是非?？犊拇壬萍遥?，而是因為在他們的內心深處有一種力量，驅使他們去找尋并征服新的領域，去打造一家大公司──不但在哥倫布市或佐治亞州屬于大公司，而且在美國也屬于大公司。為此，AFLAC 全力進軍日本市場。1970 年，約翰　阿莫斯參觀了大阪世界博覽會。在那里，他看到整個城市的日本人都戴著白色的外科專業(yè)手術口罩。當他問及原因時，得知日本人這么做是為了避免感染風寒。他立刻想到：有如此強烈健康意識的人群，對購買補充性癌癥保險的機會一定是很歡迎的。他是對的。

那時的日本不允許外來保險公司經(jīng)營。經(jīng)過了四年的爭取，AFLAC 成為戰(zhàn)后第一家獲得日本政府經(jīng)營許可的外國保險公司。保羅　阿莫斯認為，這是因為當時公司還太小，沒人認為它會成功。

獲得經(jīng)營許可之后，AFLAC 必須建立一套全新的運作模式，即擁有自己的執(zhí)行團隊和業(yè)務模式。在日本，AFLAC 幾乎沒有做廣告，因為那里的人們不愿談及癌癥之類的話題。而 AFLAC 面向的也是大公司客戶，而不是小業(yè)主。那里的公司的企業(yè)文化也與 AFLAC 雇員在哥倫布所認識的截然不同，“我甚至意識不到 AFLAC 是總部設在美國的企業(yè)，”明利寬（Akitoshi Kan）回憶道。明利寬是一名日本主管，自 1980 年起就在 AFLAC 工作，他說，“在日本，AFLAC 基本上是已被視為一家日本企業(yè)，在公司里你看不到美國人?！痹谄吣曛畠龋珹FLAC 在日本的銷售收入就達到了與美國市場相同的規(guī)模。而今天，公司 80% 的收入來自日本客戶。而明利寬也于 2001 年調任至哥倫布的 AFLAC 大廈的行政套房，成為第二位進入總部工作的日本本地經(jīng)理人。他現(xiàn)任公司負責運營的執(zhí)行副總裁。

有得必有失。在你成長為《財富》500 強公司的同時，你也會失去一些東西。你必須建立起能消除錯誤的體制，但同時也減少了人性化的交流。你必須按規(guī)矩行事，但這也助長了官僚作風。對首席執(zhí)行官來說，要了解公司每個人的情況，即使說不是不可能做到，也是很難做到的。公司變得過大，許多寶貴的傳統(tǒng)就會難以為繼。所有這一切，都不可避免地在 AFLAC 發(fā)生了。

老職工仍然記得約翰?阿莫斯的太太帶著她自制的冰激凌來公司與員工分享，也記得約翰和保羅會為大家煎炸他們從深海釣回來的魚。約翰　阿莫斯以前住在一個建在公司停車場頂部的房子里，他總想離辦公地近一點。而現(xiàn)在那里已人去樓空。人們都記得，約翰去世的時候他們有多悲傷。他們總是提起公司的過去：規(guī)模不大，卻親如一家。他們懷念那段日子。

另一方面， AFLAC 有了自己的“多元文化日”和員工感謝周。公司在 1991 年開辦了幼兒園。雖然每個周五將不再有小甜餅供應，可每位員工在感恩節(jié)的前一周都會得到紅包。是的，公司里有了制度、官僚作風和所有當代大公司的特征，可大多數(shù)的 AFLAC 員工都能理解。

公司在業(yè)務方面也與當代接軌。AFLAC 還在賣補充性癌癥保險，但只是公司諸多險種之一，也已經(jīng)不再是最大的險種。目前，AFLAC 在美國最成功的產(chǎn)品是一種短期的殘疾險

大肆宣揚使AFLAC家喻戶曉。AFLAC是利用電視宣傳贏得眾人矚目的《財富》500強保險公司，為全球4000萬人提供可續(xù)簽的意外事故險、傷殘險和其他保險，也是日本最大的保險公司。

位于喬治亞州Cumbus的AFLAC(AFLAC是American Family Life Assurance Company of Columbus的縮寫)擁有60,000多家代理機構和近4,200名員工。AFLAC擅長通過保險為客戶支付不列在主要醫(yī)保范圍內的各種開銷，包括共同支付、可扣除的開銷、收入損失和各種需現(xiàn)款支付的開銷。

"公司IT部門的主要目標是與業(yè)務增長保持一致。在DB2和MOST的幫助下，我們將能夠提供實時信息并快速開發(fā)生產(chǎn)率增強型應用，以便處理更多業(yè)務。" —Gerald Shields，AFLAC副總裁

AFLAC的業(yè)務不斷增長，對其IT部門提出了新挑戰(zhàn)。首先，公司的IT專家力求簡化運行以便為公司不斷壯大的客戶群服務，同時不添加人手。但在某些情況下，IT基礎設施越來越難以滿足日益增加的需求。例如，公司的成功使計費數(shù)據(jù)庫中保存著數(shù)百萬的客戶和工資單記錄。然而，具備專門的ADABAS技能以操縱這個關鍵任務數(shù)據(jù)庫的IT專家嚴重短缺。同時，公司幾乎沒有了解Natural編程語言的程序員，而這種技能是為ADABAS寫查詢和應用的前提。因此，AFLAC很難將企業(yè)應用與計費數(shù)據(jù)庫相集成并滿足系統(tǒng)的自動化和簡化要求。