美國(guó)聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司(FDIC)當(dāng)?shù)貢r(shí)間二十五日晚宣布了美國(guó)歷史上最大的銀行倒閉案，總部位于華盛頓州的華盛頓互惠銀行資不抵債立即停業(yè)，由摩根大通以十九億美元的超低價(jià)收購(gòu)這家有一百一十九年歷史、曾經(jīng)擁有三千億美元資產(chǎn)和一千八百八十億美元存款的銀行的部分業(yè)務(wù)和分支機(jī)構(gòu)。

鑒于華盛頓互惠銀行(Washington Mutual)“流動(dòng)性不足,無(wú)法滿足公司債務(wù)的支付要求,因而該行不能安全、穩(wěn)定地進(jìn)行業(yè)務(wù)”，美國(guó)儲(chǔ)蓄機(jī)構(gòu)監(jiān)理局(OTS)當(dāng)?shù)貢r(shí)間二十五日晚勒令華盛頓互惠銀行停業(yè)。這是自一九八四年伊利諾伊州大陸國(guó)民銀行倒閉以來(lái)，美國(guó)歷史上最大的銀行倒閉案。

據(jù)美國(guó)聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司(FDIC)二十五日晚間發(fā)表的一份聲明稱，由摩根大通以十九億美元的成本收購(gòu)華盛頓互助銀行的存款業(yè)務(wù)、分支機(jī)構(gòu)以及其他業(yè)務(wù)。盡管華盛頓互惠銀行旗下的數(shù)千億資產(chǎn)瞬間蒸發(fā)，但這筆收購(gòu)對(duì)華盛頓互助銀行現(xiàn)有的儲(chǔ)蓄客戶以及其他客戶都不會(huì)造成任何影響，華盛頓互惠銀行周五將照常營(yíng)業(yè)。 ^[1]

華盛頓互惠銀行建立于1889年，是全美第四大居民住房抵押服務(wù)供應(yīng)商，也是一家區(qū)域性的金融服務(wù)公司，為消費(fèi)者和中小業(yè)戶提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。該公司在紐約股票交易所上市。

經(jīng)營(yíng)范圍：保險(xiǎn)、住房抵押、金融服務(wù)。

華盛頓互惠銀行曾經(jīng)只是地方性的借貸銀行，目前正在積極擴(kuò)張，它在美國(guó)各地都建立了分支機(jī)構(gòu)。10年前，當(dāng)其他大銀行紛紛進(jìn)軍更具誘惑力的企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，華盛頓互惠銀行仍然堅(jiān)持其既定的計(jì)劃，穩(wěn)步發(fā)展針對(duì)個(gè)人的零售銀行業(yè)務(wù)。

1993年，華盛頓互惠銀行擁有228家金融中心，現(xiàn)在這一數(shù)目超過(guò)了2500。華盛頓互惠銀行計(jì)劃每年開(kāi)設(shè)250家分行。去年，在收購(gòu)一角銀行（DimeBancorp）后，華盛頓互惠銀行在紐約掀起了一場(chǎng)風(fēng)暴。2002年6月，該銀行在芝加哥新增了28家“門店”，到2003年年底，還將再增加40家。

華盛頓互惠銀行是美國(guó)最大的儲(chǔ)蓄和貸款銀行之一，根據(jù)綜合實(shí)力排名，名列全美銀行業(yè)第六。在住房抵押貸款方面，該銀行也處于主導(dǎo)地位。在美國(guó)，它還是最大的抵押貸款銀行，與富國(guó)銀行（WellsFargo）同為最早開(kāi)創(chuàng)抵押貸款的大銀行。

在零售銀行業(yè)務(wù)方面，華盛頓互惠銀行的實(shí)力很強(qiáng)。在其戰(zhàn)略計(jì)劃中，服務(wù)的地位很高。它的那種非正統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式仿效了零售業(yè)。

令人難以置信的是，華盛頓互惠銀行十年前還只不過(guò)是一家弱小的地方性銀行，只有90億美元資產(chǎn)和大約2,800名雇員。該銀行的起源可以追溯到 1889年，當(dāng)時(shí)一口著火的煮膠鍋引發(fā)一場(chǎng)火災(zāi)，燒毀了西雅圖的25個(gè)街區(qū)，此后，為了向居民提供建筑貸款，該銀行成立了。

在基林格進(jìn)入這家企業(yè)之前，該銀行的一切都平淡無(wú)奇。他是愛(ài)荷華州一位音樂(lè)教師的兒子，后來(lái)他在籌劃華盛頓互惠銀行 1982年收購(gòu)該公司時(shí)發(fā)揮了作用，并從此開(kāi)始沿著華盛頓互惠銀行的階梯往上爬。

1990年取得CEO職位后，基林格做出了兩項(xiàng)具有決定性意義的決策。首先，這家零售業(yè)務(wù)銀行仍保持為一家銀行。但它不是提供像保險(xiǎn)或共同基金這樣的金融產(chǎn)品，而是把這種業(yè)務(wù)包給合作伙伴——而這反過(guò)來(lái)又使華盛頓互惠銀行的費(fèi)用保持在較低水平。其次，他決定通過(guò)收購(gòu)來(lái)獲得發(fā)展。

在完成一系列小規(guī)模的收購(gòu)之后，基林格把目光投向加利福尼亞。1997年，兩家大儲(chǔ)蓄銀行之間發(fā)生的接管之戰(zhàn)為他提供了一個(gè)極好的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)全美第二大儲(chǔ)蓄銀行Great Western Financial Corp.正試圖抵擋長(zhǎng)期對(duì)手 H.F. Ahmanson & Co.的敵意收購(gòu)。在一年半的時(shí)間內(nèi)，基林格設(shè)法把兩家銀行都收歸旗下，從而一下子使華盛頓互惠銀行在加利福尼亞州占據(jù)了17％的收儲(chǔ)額。

在西海岸確立穩(wěn)固地位后，基林格轉(zhuǎn)向東部，在2000年8月購(gòu)買了休斯頓的儲(chǔ)蓄銀行Bank United Corp．及其180億美元的資產(chǎn)，兩個(gè)月后又購(gòu)買了PNC Financial Services和FleetBoston Financial的抵押事業(yè)部。突然間，華盛頓互惠銀行的按揭發(fā)放額躍升200％。去年，基林格突然奪得了弗羅里達(dá)的 HomeSide Lending，使華盛頓互惠銀行的貸款服務(wù)業(yè)務(wù)量提高到7,230億美元。接著，他買下了紐約州擁有356個(gè)分支機(jī)構(gòu)的Dime Savings銀行，進(jìn)入了大型商業(yè)銀行的后園。

縱貫華盛頓互惠銀行迅速擴(kuò)張的時(shí)期，熱情的公司文化是其各個(gè)部分能維系在一起的因素之一。除了對(duì)零售服務(wù)客戶的熱誠(chéng)之外，該銀行與沃爾瑪?shù)牧硪粋€(gè)類似之處在于，華盛頓互惠銀行的文化總是保持著對(duì)公司品牌近乎崇拜的狂熱狀態(tài)。公司經(jīng)常舉行品牌形象“集會(huì)”，大聲朗誦伴有上肢動(dòng)作、帶有簡(jiǎn)單韻律的易記詩(shī)句。雇員們?cè)诜钦綀?chǎng)合自稱為“華盛頓互惠銀行人” (WaMulians)——例如，在相互介紹時(shí)說(shuō)：“這是市場(chǎng)部的華盛頓互惠銀行人鮑勃?！?

華盛頓互惠銀行將這種熱誠(chéng)帶進(jìn)了每一次并購(gòu)。如今銀行業(yè)合并通常很快轉(zhuǎn)變成代價(jià)高昂“沖銷”，在這樣的時(shí)期里，基林格及其首席購(gòu)并專家克雷格·托爾頗有章法的一招一式贏得了華爾街的尊敬。他們沒(méi)有高估對(duì)手的價(jià)值，而且采用了快速整合的技術(shù)，所以受到好評(píng)。這種戰(zhàn)略的核心是有章可循的：選定收購(gòu)目標(biāo)，通過(guò)收購(gòu)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在人口稠密的城市地區(qū)，以高客戶滿意率開(kāi)辦分支機(jī)構(gòu)。采用實(shí)現(xiàn)抵押一承銷流程自動(dòng)化的技術(shù)，并承諾更快速的結(jié)帳安排——這對(duì)購(gòu)房者是很大的誘惑。

收購(gòu)?fù)瓿芍?，華盛頓互惠銀行為新整合進(jìn)來(lái)的分支機(jī)構(gòu)確定的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：將零售服務(wù)客戶吸引進(jìn)來(lái)。這家銀行依靠令人難以抗拒的免費(fèi)支票服務(wù)和免費(fèi)ATM服務(wù)做到這一點(diǎn)。不過(guò)，它還通過(guò)一些難以量化的方式吸引客戶。例如，在店面方面，華盛頓互惠銀行在很大程度上采用的是活潑的零售商店樣式，而不是古板的傳統(tǒng)銀行模式。大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)有一個(gè)華盛頓互惠銀行“商店”，向小孩賣銀行出納員形象的芭比娃娃，并銷售供成人閱讀的個(gè)人理財(cái)書籍。出納員也從窗口后面搬到前面，并接受待人要和藹可親、要讓人感覺(jué)可以接近的訓(xùn)練?；指裣矚g懷著一種二手車交易員的嗅覺(jué)進(jìn)入新的市場(chǎng)，通過(guò)舉辦戶外烤肉野餐和由銀行分贈(zèng)少量現(xiàn)金的機(jī)器裝置“華摸拉” (WaMoola)宋吸引客戶。所有這些都有助于吸引年青和低收入客戶，基林格希望隨著這些客戶的收入的提高仍能把他們留住。

華盛頓互惠銀行的成功正使大銀行也重新研究一番華盛頓互惠銀行的服務(wù)對(duì)象，即工人階級(jí)、有色人種和美國(guó)人口增加最快的移民群體。

而基林格說(shuō)他已經(jīng)大大領(lǐng)先了。華盛頓互惠銀行的家庭客戶數(shù)正在每年增加12％，而美國(guó)人口的增長(zhǎng)率為1％?；指裾竿诿绹?guó)黑人和拉美人后裔社區(qū)打下基礎(chǔ)。最近，為了大力推動(dòng)該銀行向中低收入家庭的借貸，他雇傭了“魔術(shù)師”約翰遜的咨詢公司，為自己提供如何在城市街區(qū)銷售抵押貸款的建議?；指襁€認(rèn)為，華盛頓互惠銀行專注于客戶的做法，是更大的銀行無(wú)法比擬的。

基林格決心繼續(xù)保持這種增長(zhǎng)速度，盡管分析師關(guān)心的是這些錢花在其他地方可能更好些，例如提高儲(chǔ)備。今年，華盛頓互惠銀行的240家新分支機(jī)構(gòu)即占去了其增長(zhǎng)率中的15％，而其他銀行只是以1％到2％的速度擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)。下一步他計(jì)劃征服芝加哥。不過(guò)，基林格已把目光投向亞特蘭大、丹佛和美國(guó)的所有其他都市地區(qū)。如果一切按計(jì)劃進(jìn)行，華盛頓互惠銀行將很快使全美各地的新的消費(fèi)者也感到困惑。

華盛頓互惠銀行CEO凱里·基林格簡(jiǎn)直是個(gè)變戲法天才，在他領(lǐng)導(dǎo)下，華盛頓互惠銀行變得越來(lái)越強(qiáng)壯，現(xiàn)已發(fā)展成為全美最大的儲(chǔ)蓄銀行和第七大金融服務(wù)公司。過(guò)去３年，華盛頓互惠銀行股值上升了150％，今年１月底，被《財(cái)富》評(píng)為100家最適合工作的公司之一。

不斷并購(gòu)壯大實(shí)力

基林格20多歲時(shí)是MurpheyFavre公司的一名證券分析師和經(jīng)紀(jì)人。為了省錢，他把家安置在一個(gè)活動(dòng)房屋內(nèi)，利用晚上和周末的時(shí)間替人裝修年久失修的房子，然后再賣出去賺錢。

幾年后，靠著每?jī)蓚€(gè)月賣出一所裝修好的房子所得的收入，基林格最終有能力購(gòu)買了公司的一大筆股份，事業(yè)上攀上了新臺(tái)階，成為公司執(zhí)行副總裁。在華盛頓互惠銀行并購(gòu)MurpheyFavre時(shí)，基林格起了很大的推動(dòng)作用。并購(gòu)?fù)瓿珊?，他開(kāi)始有機(jī)會(huì)在華盛頓互惠銀行的管理階梯上攀登。

不過(guò)那時(shí)，華盛頓互惠銀行的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于今天。在1990年成為華盛頓互惠銀行的CEO后，基林格就馬不停蹄地實(shí)施并購(gòu)，壯大華盛頓互惠銀行的實(shí)力。在基林格看來(lái)，購(gòu)買不是純粹為了擴(kuò)大規(guī)模，而是要有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。每次并購(gòu)前，他都會(huì)深入調(diào)查，看看新企業(yè)是否適應(yīng)華盛頓互惠銀行的文化、是否能在兩年內(nèi)增加收入、是否與華盛頓互惠銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)等。

迄今，基林格已完成近30次并購(gòu)，華盛頓互惠銀行的資產(chǎn)已從當(dāng)時(shí)的２７億美元迅速膨脹到現(xiàn)在的2620億美元，同時(shí)擁有700萬(wàn)以上的客戶。如今，無(wú)論在廣告、營(yíng)銷，還是研發(fā)上，華盛頓互惠銀行都能與對(duì)手一比高下。

節(jié)儉低調(diào)經(jīng)營(yíng)得法

基林格是工作狂中的工作狂，他可以開(kāi)一天的會(huì)而不吃任何東西，只需2小時(shí)的睡眠。1998年，在耗費(fèi)100億美元并購(gòu)Ahmanson家庭儲(chǔ)蓄公司時(shí)長(zhǎng)達(dá)３個(gè)月的談判使他有點(diǎn)走火入魔，每逢空閑的周末，他總是狂躁地扯下墻紙、踹爛臥室的地毯，然后跑到商店中再購(gòu)買一套新家具。

盡管華盛頓互惠銀行規(guī)?，F(xiàn)已非常巨大，但基林格總想法設(shè)法降低成本，保持華盛頓互惠銀行作為世界上最節(jié)儉銀行的特色。這與基林格自身的節(jié)儉不無(wú)關(guān)系，這位依舊喜歡在家里修修補(bǔ)補(bǔ)的CEO盡管非常富有，但總是竭力避免CEO的派頭。他常年帶著那副大大的老式金邊眼鏡，穿著很平常的灰西服，在人群中一點(diǎn)都不突出。當(dāng)然，由于股票市場(chǎng)上的突出表現(xiàn)，他在華爾街就顯眼多了。

盡管他看起來(lái)一點(diǎn)不像一個(gè)打破常規(guī)的人，安靜、瘦弱，沒(méi)有大牌CEO的領(lǐng)袖氣質(zhì)和超常能量，但華盛頓互惠銀行的營(yíng)銷戰(zhàn)略是不同尋常的，基林格正不遺余力地顛覆原來(lái)銀行的運(yùn)營(yíng)方式，試圖建立以客戶為中心的銀行帝國(guó)。

穿過(guò)西雅圖華盛頓互惠銀行的支行大廳（用華盛頓互惠銀行的話來(lái)說(shuō)，這是個(gè)商店，不是個(gè)支行），你第一個(gè)遇見(jiàn)的人就是接待員黛安·達(dá)西爾，她站在接待柜臺(tái)旁，穿著有華盛頓互惠銀行徽標(biāo)的砂洗粗斜紋棉布襯衫、卡其布褲子。她可不是個(gè)新手，是華盛頓互惠銀行的支行經(jīng)理之一。在了解客戶需求后，她就會(huì)將顧客引到恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)或引薦給合適的銷售人員。如果你帶著孩子，感覺(jué)很不方便，她會(huì)把他們送到兒童中心，那里有供他們玩耍的任天堂游戲。如果顧客有孩子上大學(xué)，她還會(huì)向顧客推薦一個(gè)辦理教育助學(xué)金的員工。

華盛頓互惠銀行的這種零售銀行業(yè)務(wù)模式是經(jīng)過(guò)18個(gè)月艱苦的市場(chǎng)調(diào)研后才得出的。用客戶、家庭主婦法提哈·貝爾格的話說(shuō)，“我喜歡這種傳統(tǒng)的方式，有著家庭般的溫暖”。

“為了提高服務(wù)質(zhì)量，我們應(yīng)當(dāng)跳出銀行家的思維習(xí)慣，像零售人員一樣動(dòng)腦筋?！比A盛頓互惠銀行金融服務(wù)集團(tuán)總裁迪安娜·奧本海默這樣說(shuō)。事實(shí)上，在華盛頓互惠銀行的雇員中，很多人來(lái)自零售業(yè)，而不是銀行業(yè)。

定位中產(chǎn)吸引客戶

“我們不想只要高端客戶，我們最想要的是廣大中端客戶?！被指裨趧倓倱?dān)任CEO時(shí)就這樣定位自己的目標(biāo)客戶群。

此外，在很多銀行家都聽(tīng)信以收費(fèi)為基礎(chǔ)的宣傳，認(rèn)為只有收費(fèi)、收費(fèi)、收費(fèi)，才會(huì)有收入時(shí)，華盛頓互惠銀行卻反其道而行之，很多服務(wù)都是免費(fèi)的，比如顧客核查賬目免費(fèi)；使用取款機(jī)、信用卡交易免費(fèi)；網(wǎng)上交易免費(fèi)；而開(kāi)立一個(gè)賬戶也只需花１美元。

這樣做，非但沒(méi)有令銀行的盈利降低，相反，還帶來(lái)了額外的好處，在很多銀行力求除掉沒(méi)有利潤(rùn)的賬戶時(shí)，華盛頓互惠銀行這種不趕走任何人的經(jīng)營(yíng)策略卻吸引來(lái)更多的客戶，很多客戶愿意把錢放在華盛頓互惠銀行，并接受華盛頓互惠銀行提供的各種打包產(chǎn)品。

這種先吸引客戶、再交叉出售產(chǎn)品的模式有著極強(qiáng)的生命力。華盛頓互惠銀行的研究結(jié)果顯示，在華盛頓互惠銀行辦理了４種金融產(chǎn)品的客戶，１年后有96.4％還留在華盛頓互惠銀行的花名冊(cè)上，而只辦理了一種產(chǎn)品的客戶滯留率只有75.5％。

華盛頓互惠銀行的另一經(jīng)營(yíng)特色還體現(xiàn)在對(duì)地方銀行的充分放權(quán)上，雖然大多數(shù)銀行產(chǎn)品和人員通常都由總部確定，然后分配給各支行執(zhí)行，但華盛頓互惠銀行卻允許地方分支決定自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，比如佛羅里達(dá)的某個(gè)支行業(yè)務(wù)的重點(diǎn)是檢查賬戶，而西雅圖某個(gè)支行的重點(diǎn)是做抵押貸款。

華盛頓互惠銀行還經(jīng)常搞一些社會(huì)公益活動(dòng)，擴(kuò)大知名度，比如，華盛頓互惠銀行曾贊助一項(xiàng)名為“聚焦老師”的活動(dòng)，在這個(gè)長(zhǎng)達(dá)３個(gè)月的活動(dòng)中，1.4萬(wàn)多名教師在時(shí)代廣場(chǎng)游行后被邀請(qǐng)到百老匯參加音樂(lè)會(huì)，成為百老匯歷史上一次性購(gòu)票最多的一次。其中，在史德頓島Roccolaurie中學(xué)教８年級(jí)數(shù)學(xué)的教師戴安·霍普金斯，第一次作為女歌舞演員在百老匯登臺(tái)出演《摩登蜜莉》，并獲得巨大成功。當(dāng)她結(jié)束演出之后，她燦爛地微笑著，向支持她的銀行家基林格深深地鞠了一躬。